企业文化运动大师

企业文化理念若无推行及落实，就成为束之高阁的一纸虚文。而华为企业文化理念的推行，很大程度上，是依靠一个个具体的事件，通过发起运动的方式来实现的。

每年的市场大会，是华为公司最重要的年度会议，而每次大会，任正非必然登台亮相，发表演说。限于场地，大部分华为员工是没有机会到现场“聆听教导”的，不过，任正非的这些演讲，都会整理成文字，其中大部分内容，都与华为文化与管理紧密相关。这些文章经过一定时间的修改，最后都会发给全体员工学习，有些重要文章，还会要求部门领导干部带领员工一起学习，并且形成学习纪要。学习之后，每个人还要向部门秘书提交学习心得，由其汇总至上一级。

如果说，这种频繁、大范围的学习活动是一种日常、例行式的洗脑，那么华为还不乏行动激烈的文化运动。发生在1996年初的华为市场部干部集体大辞职事件，就是这样一个十分典型的运动。这里所谓的“辞职”与通常的“辞职”不同，既不是因劳资纠纷而产生的“被迫辞职”，也不是因为业绩不佳而引起的“引咎辞职”，而是具有非常强烈的自我批判色彩的文化运动：它规模大、持续时间长，并且要求人人参与，深入人的思想。伴随大辞职运动同时进行的，还有大规模的岗位调整，以及反复、持续出现的集体学习，颁奖典礼、心得交流等活动。

当时主管华为市场部门的副总裁孙亚芳（现已担任华为董事长）带领华为市场部所有办事处主任以上的干部发起了这场运动。他们“先辞职，再重新竞业”，每个参与运动的管理干部都需要提交两份报告，一份是述职报告，一份则是辞职报告，然后再经过竞聘答辩的方式，由公司根据其表现，批准其中一份报告。

这次辞职运动发起之时，华为并没有在市场上遭遇严重的困难，相反，业绩正处于突飞猛进的阶段。但在此时期，骄人的业绩面前也产生了消极的文化现象：内部官僚习气日渐沉重，干部能上不能下，工资能涨不能降。集体大辞职的用意，显然是希望用这种大规模运动的震撼力，让全体人员回到初始状态，唤醒公司上下的危机意识和艰苦奋斗的精神。

运动取得了不错的成果，至少在业绩上是这样的。到1996年结束时，华为当年的销售收入比往年取得了更大的涨幅。但这场运动并没有到此结束，一年后，任正非要求全公司向市场部学习，并以“烧不死的鸟就是凤凰”来称呼大辞职运动中的典型人物“毛生江”；公司总裁办正式发出了《胜则举杯相庆，败则拼死相救——总裁办公会议决定全公司向市场部学习》的文件，并称“市场部精神是华为企业文化之魂”，《华为人》则跟进，以大量篇幅登载来自其他部门的学习体会，以及辞职事件中主要人物的个人感想。以市场部后续取得的更大成功来论证此次“大辞职”的正确性和必要性，固化“大辞职”带来的文化成果。在市场部大辞职四年后的2000年1月，华为再次举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”，任正非发表定调式的讲话说：“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。”“如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”