2000年年底，李一男也提交了内部创业申请。任正非在欢送李一男内部创业座谈会上说，鼓励内部创业的目的，一是给老员工创业做老板的机会，二是在华为周边形成一个合作群体，一起做大华为的实业。即1998年就提出的“收紧核心、放开周边”战略，也是李一男在内部创业个人申明所提到的，“（华为）集中精力提供未来可运营网络从和信道接入的国际先进解决方案，而把分销、培训、内容开发、终端设备等业务开放给一大群志同道合的合作者，形成一个强大而广泛的统一战线以应对新经济的到来”。

事实证明，华为的内部创业是失败的策略。李一男离职后创办了港湾，随后港湾与华为发生了严重的冲突，2006年被华为收购。这是人所共知的后话了。然而，内部创业的推出路径，仍与自我批判有所关联。

自C&C08成功推出以后，华为走上了十分快速的发展道路，企业规模随之迅速扩张，其结果之一，就是大量干部的跑步上岗。华为最初的开发人员多是毕业不久的理工科学生，其中几个在很短的时间里，就当上了公司的副总裁等重要管理职位，最著名的，当属25岁当上华为中央研究部总裁的李一男了。从1992年到1994年间，华为净增了800人，数量是原来的4倍，在一年的时间里，有将近60%的人都升了职位。这种极速的变化也影响着华为人的心态，几乎每个人都想着当官、升职，任正非1994年年初与市场培训人员座谈时就曾指出：“我们中有些人可悲的就是理想太多，总想轰轰烈烈干大事。到了办事处看不起维修工作，就急着要做市场，要当副主任、主任，结果什么也没干好，理想也没实现。”这句话其实说明，公司存在许多被推上岗位的领导，实际上并不具备必需的能力。与此同时，从1997年起，IBM等咨询顾问公司开始为华为进行管理流程的咨询和变革。管理流程变革，主要是就是IT流程的打造，省去了很多中间环节，变革的结果，是管理层级的减少和管理干部编制的压缩，使得很多干部成为需要被裁撤的冗员。这对华为人造成的冲击是很大的，任正非在《华为的冬天》说到：“我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。”并且预计2003年或2004年，将是华为大量裁撤干部的时间。

两种因素的相互作用，使华为面临如何安置过剩干部的问题。要让这些干部甘愿下去，需要从公司与个人两个层面着手进行发动，一是“要从严进行干部的管理与审查”，“按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰”，发现他们能力的不足，“不前进就免职”；二是要发动干部的自我批判，让他们“以正确的心态面对变革”，要么接受被裁掉，要么去开拓新的领域，占领新的岗位。只有这样，管理流程变革才有可能得到有序的推进。任正非在《北国之春》中曾经反问道：“面临大批的高中级干部随IT的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务。”