企业面临的问题蔓延至喀拉拉邦之外的远方。当那里的活动家启动抵制运动后，这个问题吸引了来自全球的注意力，并且成了美国与欧洲高校学生关心的社会诉求。可口可乐再次遭受了公关形象上的打击，而且这一次范围波及全球。几乎每个用水的公司都提高了警惕。尽管没有哪家公司愿意公开承认，但喀拉拉邦事件的影响波及全世界，相关的公司开始努力了解自身用水量是多少、哪些人依靠同一水源以及水源的可靠性如何。

你若是仔细想想，制造可乐不过是将糖和水这两种廉价而常见的原料相混合，听起来更像是青少年在路边摊鼓捣的玩意儿，而不是什么大富大贵的路子。然而，可口可乐这个努力将自己塑造为全球最受尊重的品牌之一，仅仅靠这个把戏就建立了庞大的商业帝国。公司的市场价值，即可口可乐股票的复权价，是其账面价值的许多倍，账面价值就是将公司全部固定资产清算后股东所能获得的总价值。除了他们传说中的神秘配方，可口可乐之所以能成为商业巨人，还是因为品牌塑造与一个多世纪以来消费者的喜爱。

对于其他依赖水源的跨国公司来说情况也是一样，比如雀巢和酒业巨人英国南非米勒酿酒公司（SABMiller）。如果将水源和品牌都拿走，这些公司便所剩无几。但是可口可乐公司在喀拉拉邦得到的教训是：消费者的喜爱也许非常脆弱。企业如果不能精心维护，便可能在长远发展上面临生存危机。这些公司不仅仅使用大量的水，它们的用水活动还涉及数百个居民社区。尽管没有人能预言下一次水危机出现在何处，但水危机总是会发生，而不论发生在哪里，人们也还是想要喝啤酒和汽水，因此可口可乐、南非米勒和雀巢总有潜力或意愿在那里经营。此类企业的领导已经开始意识到无论在哪里工作，他们必须关心水资源，也必须考虑到与他们分享水源的当地居民。

依靠水源的企业是对自然资源进行有意义估价的先锋。这些企业理解，它们要么繁荣发展，要么就要给这种不可替代的配料寻找替代品，还懂得企业直接依靠消费者，而消费者越来越倾向基于制造者的环保记录来选购商品。

可口可乐显然在喀拉拉邦吸取了教训。查尔斯·菲什曼指出，可口可乐2002年提交给证券交易委员会的年度报告中，水并没有被列在“原材料”部分。而到了2010年，“原材料”部分开篇便说道：“水是我们所有产品的主要配料……我公司认为水资源的可获得性、质量和可持续性……是我们企业面临的关键挑战之一。”

2007年，可口可乐发誓他们会“在2020年前向自然和居民归还与我们的饮料生产过程中的消耗等量的水”。他们起初称之为“水资源中立”，但是现在已经更名为“补充”。百事可乐公司显然想要超过自己的竞争对手，在2010年宣布他们将实现“水资源盈余”，即归还比消耗量更多的水。