萨博的年产量总是徘徊在10万台左右，离开了合作伙伴就无法存活，因此后来，更大更传统的萨博与菲亚特中型车共用了基本架构。可怜的萨博仍未能实现收支相抵。如果你将所有社会学与政治学的教授都算进去，把所有崇拜瑞典实行90％税率和从摇篮到坟墓的福利制度失败试验的左翼知识分子，以及所有出于某些原因摒弃了奔驰、宝马和奥迪的富人都算进去，我们仍然没法实现年15万台的销量。但是不管这些，通用汽车还是收购了萨博，最初收购了50％的股权，之后是100％！萨博将从此使用两种尺寸的欧洲通用汽车的欧宝架构，并采用相同的暖风和空调系统。其结果本应是轿车更好，成本更低，并将最终令萨博取得成功。（坦率地说，我宁可避开这个迷人的失败者，并且我后来一有机会就建议将其出售或关闭。）

每一次令萨博更“主流”而不是那么“古怪”，从而扩大客户群体的努力最终都失败了。主流消费者一直无法接受萨博（或是从未听说过它，以为它拼作“sob”，意为“啜泣”），而“反主流”的边缘知识分子深深厌恶它，认为这是向主流品位的投降，同样也不买账。媒体也对这些“主流”轿车提出了尖锐的批评，发表文章抨击老萨博魅力的丧失，贬低其“平庸化”。

但通用汽车最大的失败还不是收购萨博，而在于没能在收购较小的竞争对手时做到通常要做的事情：整合。萨博在很大程度上继续独立经营，包括设计、工程和采购在内的所有部门，仍然独立，只不过看似拼凑在一起。最后的萨博9–3本该与拥有优良工程设计（但风格欠佳）的欧宝威达共享大多数核心系统。但是在“我们更懂行”的心态下，几乎每一处设计都被重新修改，包括所有的线路系统与电气系统以及工程密集的暖风和空调系统。由于萨博将不同的部分外包给了新承包商，丧失了规模效应，这款车变得有些昂贵，而这本应是能避免的。雪上加霜的是，萨博特有的电气系统还非常容易出故障。这种“品牌特征”只能被叫作愚蠢的浪费。就像我经常（愤怒地）说的那样：“就好像萨博车主会爬到仪表板下方宣布，‘这是彻头彻尾的抄袭！这些线与我家邻居的欧宝威达的一样！’”电气、空调以及电动车窗等系统的功能对顾客来说一目了然：如果能正常工作并且非常稳定，它们能够也应该在相近尺寸的车上共享，就像丰田和雷克萨斯那样。（萨博在我2001年加入通用汽车时的情况将在后面的章节中讲述。）

其他所谓的“联盟”，或大多数日资汽车公司的少数股权，是更大范围的“联盟战略”的一部分，其效果充其量是好坏参半。五十铃是雪佛兰中型卡车的优质供应商，为后来著名的通用汽车“Duramax”发动机提供了柴油发动机技术。铃木汽车（通用汽车在铃木的股份最高时达到了21％）至少能带来高额利润，但通过共享小型车发动机和平台实现协同的梦想始终没能成真。通用汽车和铃木都固执地坚守自己的“解决方案”。通用汽车与菲亚特在欧洲成立了合资企业，其中通用汽车所占股份升至20％，它在采购中提供了某些协同，并在菲亚特乌诺（Uno）和欧宝雅特（Astra）之间实现了半共享的平台。最妙的是，通用汽车得到了菲亚特杰出的乘用车柴油发动机技术（柴油发动机在部分欧洲市场可占到60％的份额），由于在投资和工程上的“节俭”，通用汽车曾忽视了这一领域。但是在新世纪伊始的头几年，通用汽车资金短缺，希望摆脱当时奄奄一息的菲亚特。后者很好地利用了这一点：为了解除关系，通用汽车花了20亿美元。