自主优化阶段（1996年-1998年）。这个阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。

自主优化阶段有两个标志性事件：一是1996年的市场部大辞职；二是《华为基本法》编写完成并于1998年正式实施。

自主优化和变革是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了中国人民大学的6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入“冷宫”，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也遇到了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这些观点也在引入西方管理体系后被逐步修正。

自主优化变革阶段，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困扰，始终无法在管理模式上取得突破性进展，但找出了存在的根本问题。

引进复制阶段（1998年-2008年）。这一阶段，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，历时10年。华为先后与IBM、合益、MERCER、德勤、盖洛普等公司合作，其中最核心的就是引进复制西方管理体系，建立产品开发管理机制、运营管理机制和人力资源管理机制。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

随着西方先进的管理体系在华为逐步建立，西方管理体系中过多的流程控制点，降低运行效率、容易滋生官僚主义及教条主义的缺陷显现出来，这引起了任正非的高度警觉。

创新发展阶段（2008-2010年）。华为在本阶段的主要工作就是进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。