《华为基本法》曾被视为中国企业界的一个里程碑，中国民营企业第一次面向未来的全面思考引发了外界不知疲倦的兴趣。

《华为基本法》1995年着手编写，1998年诞生，2000年前后引起轰动，众多企业纷纷效仿，到后来在质疑之声中进入新阶段——修改与重装。这标志着狼性文化必然的嬗变与扬弃。无论对民营企业还是实行文化管理的其他企业，这无疑都是一个意义深刻的案例。

《华为基本法》总结、提炼了华为公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立了具有华为特色的企业文化。

《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

但是，华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，《华为基本法》的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的《基本法》更接近国际通行标准，是任正非启动修改《华为基本法》工程的主要原因。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，《华为基本法》那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

参与制定《华为基本法》的中国人民大学教授吴春波说：“制定《华为基本法》时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”

《华为基本法》制约了华为的发展。如《华为基本法》第一条规定：“华为永远不进入信息服务业”。而现在华为已突破了这一限制，进入了大众电子消费和信息服领域。