任正非认为，华为并没有成功，只是在成长。华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击“寒冬”的能力。

在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。所以，华为要成为一家成功的企业，就必须在冬天到来之际准备好棉衣，确保顺利过冬。更何况，华为已经顺利地成长了10多年，还没有遇到过真正意义上的“冬天”，这与客观规律不符。所以任正非在日本常常思索和讨论的问题是，如果华为的冬天到来，该如何应对。

我们可以从《北国之春》一文中看出任正非从日本主要学习了四条经验并找出了华为存在的问题。

一是增强危机意识。任正非在松下参观时，被办公区随处可见的一幅画所震撼。画上是一艘巨轮正向一座冰山驶去，画的下面写着“能挽救这条船的，唯有你”。任正非原本就在华为内部提倡危机意识，在松下的见闻无疑让他更加重视危机管理。任正非在文中问道：“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”

正是源于危机意识，华为将安圣电气出售给了爱默生。而不惜千里来到日本，任正非希望日本之行能增强华为员工的危机意识，并通过中高层管理人员将这种意识传递到基层员工中去。

二是强化集团战略管控能力，帮助华为在快速变化的市场中，制定新的发展方向及战略举措，以求最终能够创造更大的整体价值和整体竞争优势。

竞争战略鼻祖迈克尔·波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的条件。迈克尔·波特认为，日本企业在20世纪七八十年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更是普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。

“前事不忘，后事之师”，日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙。中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。