任正非属于那种典型的“焦虑症患者”。他无数次警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，任正非在公司内部发表了《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。而在更为发达的西欧市场，华为还没有起步，整个海外拓展过程险象环生，荆棘密布。

全球电信市场的持续低迷，牵动了每个电信设备制造商的敏感神经。传统电信设备买单需求受挫的同时，新兴市场如IP语音、无线通信等不断浮出水面，但商机似乎又闪烁不定，因此老牌厂商，尤其是业界巨头们最担心的事情莫过于“冬天”里没有存下“余粮”，“春天”来临市场重新洗牌时，又找不到自己的位置。

由此可见，在这严寒的冬天，思科与华为的知识产权官司不难理解，在缺乏食物之时，狮子和老虎不可能不为抢夺食物打架。

华为在海外市场战略中，避开了发达国家市场，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，这样既能规避发达国家准入门槛的种种限制（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等），又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。

在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。

然而上述过程也是漫长而艰辛的。首先要让发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1～2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2～3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。

因此，在国际化过程中，华为遭遇到一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格减去客户索要回扣或搭送产品的成本后，售价已低于成本，卖得越多亏得越多，而不卖则又失去客户，维持公司利润越来越难。