汉密尔顿还创建了纽约银行，这家银行现在还在，不过最近与另外一家银行合并成了纽约梅隆银行。汉密尔顿创建了纽约银行，可以说就是创建了第一家美国现代企业。美国宪法在诞生时就完全成形，后期只需小幅调整；对比之下，美国企业经历了很长时间的发展才达到了最佳运行状态。本书的一个主要任务就是讲述那段发展历程。汉密尔顿还创建了《纽约晚邮报》（New-York Evening Post），这家报纸同样仍然健在，不过变身为面向低收入阶层的《纽约邮报》（New York Post）。

回顾国父们的性格以及各自扮演的角色，就会惊叹他们在技能和观念上的完全互补。每人都贡献各自特有的东西才造就了整体的成功。背后逻辑显而易见：既然没人知道所有答案，也没人拥有所有技能，那么一群能干的、博识的、敬业的人围绕相关议题进行深入讨论就最有可能产生好政策。在接下来两百年里，互补与共治是美国管理团队经常表现的一对孪生特征。但是，到了20世纪晚期，这对特质消失了，因为一种灾难性制度出现了，那就是首席执行官制度。这个制度有个站不住脚的假定：“帝王般的”首席执行官一个人就知道所有答案。一种可以称为“集成决策”的模式也是美国管理从最初一直到20世纪晚期经常出现的一个特征。“集成决策”的含义是：计划者和执行者包含同一群人，这样计划和执行才能连贯起来；认真借鉴前人经验（不管是失败的还是成功的经验），把犯错的可能性降至最小；只要条件许可，就做试点；任何重要提议，都要构思好实施细节，才决定是否通过；做好二手准备，以应对决策的某些原始假定不正确的情况。采用这种模式，决策往往慢得令人痛苦，不过执行反而很快。集成决策模式之所以出现是因为清教社会从上至下都“亲力亲为”——这个特点强调责任到人。对比之下，传统欧洲（这里包括英国）的决策模式可以称作“分层决策”。分层决策意味着：计划职能和执行职能分属不同人群，不同人群往往来自不同社会阶层；没有构想好实施细节，就“原则上”决定是否通过提议；几乎不防备意外。采用这个模式，决策往往可以很快，但执行很有可能出奇的慢、频繁出错。“原则上”是最危险的词语之一。

如果有个高于一切的核心“秘诀”解释美国企业乃至整个美国社会从1630年直到20世纪60年代的成功，那就是决策的制定和实施模式。这种谨慎的清教取向，培根1625年在散文《论求速》（Of Despatch）中就提过：“我认识一位智者，他如果看见有人急于做决定，就会劝那些人‘慢点做决定，慢点做决定反而会更早完工’。”集成决策在1628年到1629年期间就有一起重要先例：温斯罗普及其同事不是在出航之前而是在做出航决定之前就非常详细地计划出了清教徒大移民的整个方案。汉密尔顿及其朋友在为共和国的创立做准备时也遵守了这种规则。对比之下，自1970年以来，美国人越来越多地采取比较松懈的欧洲体系，结果各行各业的决策质量都悲惨地下降了。

纵观历史，很难发现另外一起像清教徒移民到新英格兰或贵格会教徒移民到宾夕法尼亚那样全面成功——政治、经济和社会上都成功——的大规模移民例子。澳大利亚怎么样呢？它是一个在很多方面都与美国类似的国家——说英语，政治稳定，赞成法治，人口很大一部分是移民（现有居民近四分之一是在其他国家出生的），社会阶层化相对较轻，为公民和游客提供开放、宜人的环境，生活水平高（而且迄今为止一直在提高）。这个被英国人亲切地称作“南边（downunder）”的国家所取得的成功，在某种意义上不支持本书的根本论点吗？看看加赖德·戴蒙德的《崩溃：社会如何选择失败或存活》（Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive）中名为“‘开采’澳大利亚”（“Mining” Australia）的那一章，就会发现答案是“不支持”。戴蒙德告诉我们，澳大利亚的高生活水平来自不顾将来地挥霍资本——煤、铁、金、木、鱼、羊毛和土地。所以，“按目前生活水平估计，（澳大利亚）最宜供养800万人，是目前人口的一半”。