最赚钱的那部分——细分市场1到细分市场6，起初被归类为顶级A类业务，这部分的涨势也最猛。超过80%的利润来自这些细分市场，然而按照销售额计算，花在这部分的管理时间仅达到平均水平。于是，管理层决定大幅提高这部分业务的运营时间，达到总运营时间的2/3，集中所有的销售力量，全力将这些细分市场的产品推销给新老客户。管理层还认识到，可以在这些细分市场搞些“优惠活动”，也可以在有所让利的情况下仍保持高回报率。

第二部分业务由细分市场7到细分市场12组成。这几个细分市场加起来占总销售额的57%、总利润的49%。换句话说，略低于平均利润率。这些部门按优先顺序被归入B类，尽管在B类中的某些细分市场（例如细分市场7和细分市场8）明显比其他细分市场（例如细分市场11和细分市场12）的业绩更突出。这些细分市场的优先位置仍然取决于对本章开头两个问题的回答，那就是，每个细分市场是否都能赢利以及公司在每个细分市场中各处于何种位置。我将在本章结尾给出这些问题的答案。

在这一阶段，将投入B类细分市场的管理时间从60%降到约一半的水平，而且相应提高某些盈利较少细分市场的定价。

第三部分业务被指定为拥有X顺位优先权，包括造成亏损的细分市场13到细分市场15。类似B类部门，管理层先考察市场吸引力和公司在每一细分市场所处位置的优劣，然后再做出如何处理这些细分市场的决定。

我们暂且可以用表4–10来表示重新调整后的优先顺序组合。

表4–10 某电子仪器公司80/20分析结论

优先顺序 细分市场 销售额百分比 利润百分比 策略建议

A 1~6 26.3 82.9 加大销售投入，增加运营时间，提高价格弹性

B 7~12 57.0 48.5 减少运营时间，缩减销售投入，提高销售价格

X 13~15 16.7 （31.4）考察可行性

总计 100.0 100.0