然而，事实上你无须等待。“如果你眼里进了沙子，就马上把它弄出来”，这与立即去除冗余的经常性开支同理。只要意志坚决，随时都能做到这一点。盈利较少的部门可以转手卖出，也可以关停。（切不要听会计师对“退出成本”的抱怨，那些只不过是没有实际损失的一堆数字而已。即使出现资金亏损，借助简单化的力量，也会很快收回，这可不像会计师向你描述的那样。）第三种选择，也是最有利可图的一种选择，就是接手这些部门，有意放弃某些市场份额。你放弃了盈利较少的客户和产品，削减了大部分销售活动和技术支持，提高了产品价格，这可能使销量下降约5~20个百分点，但却成功地回笼了大量资金。

获取最简单的20%

较之复杂性业务而言，最简单和最标准的业务生产率更高、成本更低。对于同事、客户和供应商而言，最简单的信息最吸引人，也最具适用性。最简单的企业结构和工艺流程最具吸引力，同时其成本也最低。以各种自助服务形式将客户融入你的业务系统中，这将为你带来机遇、效益和速度。

应当尽力辨别出最简单的20%的产品类型、生产工艺、市场信息、销售渠道、产品设计、运输服务和客户反馈机制，培育并逐步完善这最简单的20%。尽可能在国际化和全球化基础上制定产品或服务销售的简化标准，务必使这20%尽可能保持高品质和可持续性。如果变复杂了，就简化它；如果无法简化，就取消这部分业务。

康宁公司的简化方案

正遭遇困境的公司如何运用80/20法则降低复杂性、提高利润呢？在这方面，康宁公司为我们提供了一个很好的案例。这家公司生产汽车排气系统用的陶瓷基片，它在美国俄亥俄州的格林威尔和德国的凯撒斯劳滕都设有工厂。

1992年，该公司在美国的业务不景气，第二年德国市场的业务又急剧下滑。康宁公司管理层并没有慌乱，而是对其产品利润率进行了长期而细致的观察。

就像其他公司一样，康宁的主管同样运用标准成本评估法来决定生产何种产品。但标准成本系统并不完善，它不能区分产品的产量高低，也就不能辨别各产品真正的利润率。因此，需要用80/20法则对其进行补充。当把各种成本费用诸如加班、培训、检修、停工等进行分摊时，结果令康宁公司大吃一惊。