运用创业者赢利模式最成功的是美国热电公司（Thermo Electron），它不断地分拆出新的公司，从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响。新公司的管理者与客户进行直接的联系，不但对利润负责，而且要直接对股东负责。

这种结构安排独具匠心，充分调动了人的情智。同时，它也释放了一种新的力量——向上的动力。新公司的管理者拥有新公司的股票，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。如果他们的工作出色，股价就会上涨，他们也会因此获得丰厚的回报。与许多企业的分公司经理不一样，他们不会抱怨母公司、总部或者总公司的政策。在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，而不会把精力花在抱怨上。

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，他们宁愿与一家更大、反应更迟缓、更妄自尊大的企业展开竞争。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。我们将在第11章里详细讨论这种赢利模式的效果。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，它们凭借专业化的人才开创事业。然而，随着企业规模的壮大，它们往往会超越自己擅长的领域，从事越来越多自己不是特别擅长的领域。此时，收入增加了，但利润却下降了。

另一方面，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。例如，电子数据系统公司（EDS）通过循序渐进的专业化实现了增长，这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场（保健、保险、制造和银行）提供计算机解决方案。但是它们是按次序这样做的，而不是多管齐下。在每一垂直层面上，EDS都积累了大量的专业知识，因此它成为了一家专业公司，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场，然后，它会进入另一个细分市场。

尽管EDS公司的规模不断扩大，但是它仍然保留着它的专家队伍，由此带来的高利润率引人注目。1994年，EDS在计算机服务领域的利润率高达13%，而其主要的竞争对手——IBM公司，仅保持了盈亏平衡。

ABB公司的全球企业设计的魅力也来自于专业化。ABB公司的系统使得其公司架构内的每一家工程公司都高度专业化，而不是泛泛地向客户提供多种服务。结果，ABB的利润率大幅提高了好几倍（从2%上升至10%，甚至更多）。