当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市作为自己重点投资的对象时，显而易见的是，系统化的投资政策会促使各个分支机构转向引领者，从而给该企业带来最高的收益。

运用这种模式的另一个经典例子是20世纪60年代的A&P公司。当时，该公司在食品零售行业中居全美领先地位。而温迪克西公司（Winn Dixie）则致力于在东南亚地区保持领先。尽管A&P公司在规模上较温迪克西公司大很多，但它的赢利能力却比较逊色，原因是它在一些地区的地位比较弱，特别是在强大的竞争对手温迪克西公司所主宰的区域更弱。

A&P公司的例子说明，企业的赢利模式定位不清晰会导致巨大的风险。A&P公司不仅没有扩大在全美的市场占有率，而且在许多地区市场的地位也削弱了。该公司彻底考察了基层商店的赢利情况，之后它便逐家关闭了各个城市中不赢利的店面。此举过后，该公司在当地的市场地位削弱了，同时，采购、信息交流、物流等方面也受到了一系列不利的影响。地区的市场占有率不升反降，这与其实际采用的赢利模式恰恰背道而驰。由于实施了错误的战略，该公司的财务状况日益恶化，最终被一家联邦德国的食品销售商（Tenglemann）收购。

尽管山姆·沃尔顿平易近人，但是很少有企业领导者能够清晰地了解他们公司赢利模式的基本经济原理。他深知，在本地处于有绝对影响力的领导地位至关重要。这样可以降低物流成本、宣传成本、雇佣成本等。他不为沃尔玛在全美范围内的成功所动，相反，他采用的战略是逐个地区地进行“地毯式轰炸”。他牢牢地抓住当地经济，严格按照所用赢利模式需要的条件进行运作，这些都使沃尔顿的公司获得了比竞争对手高出几个百分点的利润，无论是相对于当地还是异地的竞争对手。这种赢利能力的差异为公司30年来以超过20%的速度增长提供了支持。采用这种方法，赢利将促进增长，而非增长促进赢利。经验性的企业设计打乱了零售领域的秩序，因为这种企业设计只是为了赢利。这种做法显然行不通。

严格按照当地经济赢利模式运营的一个例子便是星巴克。该公司并没有在自己无法控制的区域拓展业务，而是首先占领了西雅图，接下来是芝加哥，然后是温哥华。星巴克认为自己的优势在于物流、口碑和员工招募。它利用这些优势来提高利润，而不只是扩大企业规模。

15. 交易规模模式

一些特定行业的利润取决于交易规模。在这样的行业里，随着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。这样的例子包括银行投资、不动产经营和长途航空运输等。

交易规模模式青睐于那些能够控制最大交易的企业。关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户。