喜欢这种做生意方式的人不只有我一个，我们工厂里的人也喜欢。他们与许多产品推销人员打过交道，其中只有通用电气公司的推销人员花时间倾听他们的问题，并帮助其解决了问题。当决定哪家公司将成为我们的供应商时，结果就显而易见了。

而且，通用电气公司提供的全球性支持让我们的运营变得更容易了。在服务我们苛刻的客户——汽车制造商方面，通用电气公司提供的这种支持帮了我们的大忙。

20世纪90年代早期，韦尔奇清楚地看到，即使拥有高市场占有率和高生产效率也无法保证可持续的利润增长。要想维持成功，通用电气需要将自己的企业设计提升到更高的层次，即从销售产品转变为销售解决方案。

为什么要改变企业设计？因为客户的需求和偏好发生了变化。

客户正不断发生根本性的变化。过去的这些年中，随着从供应商那里购买产品数量的增加，客户变得越来越精明，对产品也越来越熟悉。而且，随着他们对制造商的产品和技术越来越了解，与产品给用户带来的经济效益相比，产品技术规范的重要性降低了。结果，制定购买决策的人由采购代理人、技术人员和工程师变成了行政管理人员和高层管理人员。工程师们关注的是所购买的制造产品的技术细节：这些产品是否符合规范要求？它们的成本与竞争对手相比如何？高层管理人员更关注所购买产品的使用体系或背景。高层管理人员不太注重具体的产品，他们更重视的是老的工艺中使用的新方法能否大幅降低整个工艺的总成本，并且提高公司的赢利能力。

这种变化便产生出了重大的新业务机遇，但是传统的、以产品为中心的供应商无法对这一机遇做出积极的回应。抓住这一机遇就意味着制造企业必须改变客户选择，将客户目标从工程师和采购代理转向高层管理人员；它们的服务范围要从产品转变为解决方案；它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案；它们的价值来源要从产品转为服务。简而言之，制造商必须改变整体的企业设计。韦尔奇领导下的通用电气公司做到了这一点。

随着客户从工程师转为企业高层管理人员，韦尔奇首先做的是改变通用电气公司的营销方式：不再只依靠销售人员向采购代理商或者工程师们推销产品，韦尔奇亲自出马与通用电气的客户——企业高层管理人员进行面对面的谈话。客户群体范围很广，包括医院、零售商、汽车制造商和公共事业机构等，韦尔奇深知面向高层管理人员的营销方式与传统营销方式之间的不同。他比竞争对手先行几步，有意识地为通用电气公司准备了一套以解决方案为导向、面向高层管理人员所必需的新式营销策略。那时，通用电气业务的规模之大和范围之广已经使得业务部门领导人的“副总裁”头衔有些过时了（这些部门中有8个都可以单独列入财富500强名单）。意识到了这一点，韦尔奇便赋予了这些领导人一个新头衔，即“总裁兼首席执行官”。当时，公司已有13位头衔为首席执行官的高层管理人员。