在“为生存奋斗”的第一阶段，克努德斯托普和奥弗森围绕一系列必须打赢的战役做出了积极努力，其中包括设定清晰的方向、通过再次专注于零售商和只做有赢利潜力的产品系列来重塑竞争力。赢得这些战役的关键就是掌握创新七法则中的2 条。乐高必须创造一种真正的创新文化——让开发人员像关注创新一样关注成本和赢利能力，员工认同追求卓越的愿景，脚踏实地开创未来。乐高必须打开大门，与核心粉丝沟通，真正做到以客户为中心。通过吸引5~9 岁热爱搭建体验的男孩以及成年粉丝，乐高掌控自己未来的机会将大大提高。

克努德斯托普预计乐高在2006 年会进入共同愿景的第二阶段——创造赢利性的“核心业务”。为了最大限度地利用它的核心业务，乐高不能只通过产品创新来增加利润。它必须开发更多的补充创新，开拓新的市场渠道、构思新的业务模式以及调整内部和外部的合作方式。而且，乐高必须开放群体智慧的创新过程，因为公司有幸拥有众多能力超群的粉丝，乐高能够也必须寻找新的办法来与它最有创意的客户合作，创造新的游戏体验。

如果乐高成功地改善了财务状况，确定了可赢利的核心业务，那么到2008 年它就能够进入共同愿景的最后阶段——努力探索全新的增长驱动力。为了实现有机增长，即核心业务带来的增长（不仅是获得利润），乐高将揭示最后的真理：驶向蓝海市场并实践破坏性创新。公司一旦开始再次产生利润和实现增长，就必须掌握最后的真理——驾驭多样化且创意无限的人。

当2005 年提出共同愿景时，它赋予了人们一种方向感，让人们似乎能够看到未来的样子（假设一切照计划发展）。克努德斯托普和布拉格曼一样，都希望将乐高打造为一个全球品牌。但通过与祖克、奥弗森等人的对话，这位新任CEO 得出一个结论，持续的创新需要一定的程序和节奏。他们必须先将业务转型，才能重新打造品牌。他深思：“这要花很长时间。首先你需要扭转财务状况，然后转型商业模式。只有当你的财务状况良好，策略性差异清晰，人们才会真正开始将乐高视为一个重要的、激动人心的品牌。”

2005 年夏天，人们开始逐渐认可克努德斯托普的做法。他最终成功地说服了凯尔将4 个乐高乐园主题公园卖给美林娱乐集团，这一举动堵住了乐高集团内部怀疑者的嘴巴和在比隆流传的一些闲话（乐高保持了30% 的投资回报率）。在积木盛宴上抓拍到的乐高所有者和CEO 的合影让这两人获得了“师傅和徒弟”的称号。凯尔在乐高永远都是一位大师，但是随着克努德斯托普的上升，集团有了新的掌舵人。

尽管如此，挑战仍然存在。乐高集团的领导者还必须继续优化公司配置，使之回归赢利状态。他们还必须将乐高转型为一个更快、更敏捷、更具成本意识的创新者。当时，玩具市场持续收缩，大零售商不断提高议价能力，孩子们“成熟得更快”，2005 年年底公司的销售利润率仅为7% ，远远达不到前一年设定的13.5% 的目标。乐高即将赢得它的第一场大战役，但这场战争还远未结束。