列出所有可能的选项，包括：

丰富生产线

提升产品质量和服务水准

降低价格，按照低成本进行竞争

可能发生的环境变化

列出所有的变化，包括：

原材料成本的大幅度上涨

销售额的下降

买方成本意识的提升

挑选战场

假设竞争对手会对企业发起的某个行动做出反应，其战略议程肯定包括选择最佳的战场来和竞争对手展开殊死搏斗。

最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略。由于过去的某种传统和当前的战略，竞争对手要追随某种战略可能要付出惨重的代价，但是对于发起这些举措的企业来说却不会碰到太多困难或承担过多的开销。例如，当福爵咖啡用降价手段侵占了麦斯威尔咖啡的东部阵地时，麦斯威尔因市场份额巨大，想要用同样的降价手段奋力反击，就得付出沉重的代价。

竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境。实施这种战略后，竞争对手即使实现了有效的反击，其竞争地位也会受到影响。比如，IBM面临小型计算机的威胁，而它本身也生产小型计算机。小型计算机的存在可能会加速大型计算机销售额的回落，加快大型计算机被小型计算机替代的过程。将竞争对手置于一个目标摇摆不定的局面是攻击当前已经在市场上取得卓越成绩的大型公司的有效战略手段。小型公司和新进入企业往往不会受制于业内当前战略的影响，它们可以灵活选择战略，大力打击竞争对手，从中获得巨大的回报。

从现实的角度来看，竞争对手不会对企业的进攻无动于衷，因进退两难而无所作为。在这种情况下，上面提出的问题就能帮助我们确定哪些战略举措能让发起进攻的企业找到最佳的阵地，打好竞争这场战役。这表明要充分利用对竞争对手目标和假设的认识来避免有效的打击报复行为，挑选最佳的战场使企业所具有的独特能力成为其撒手锏。