我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。

富士康总裁郭台铭曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”在我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5 年里，许多人都像郭台铭一样感到好奇：两家企业中一家是做建材的，一家是做医药的；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？类似的问题我几乎每天都会面对。

同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。

记得刚到国药集团时，我对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀， 人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，就是大家在实践中总结出来的市场规律。从对这些规律的总结中，我将国药集团定位为中国医药健康产业集团。国药集团制定了迈入健康产业领域的战略后，业务空间拓宽了很多。

“大病种”的道理也适用于中国建材集团，比如水泥占建材行业GDP（国内生产总值）的70%，做水泥自然就有大市场，企业的发展空间和商业价值也更大，所以中国建材集团把业务调整成以水泥为主业。

通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我摸索出了具有共性的企业规律：大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。

从行业特点来看，建材和医药确实风马牛不相及，但这两个行业都处在充分竞争的领域，也都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。在医药销售领域，中国有两万多家小药商，而美国的医药销售、分销、配送市场完全由三家企业覆盖；在水泥领域，中国有四五千家企业，前10 家企业的产业集中度目前只有50%，而国际上这个数字是70%。