中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的， 但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。

中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的， 只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5 个KPI（关键绩效指标）。

“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。

最后一点是文化一体化。一个企业要快速发展，必须有上下一致的文化和统一的价值观。优秀的文化是企业提升竞争力、推进集团协调发展的关键。

“格子化”管控是我在实践中总结出来的，现在看来，是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚大家的企业文化，这样的企业就基本上不会出大乱子。