把枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法，让大家对这些活动和工法耳熟能详，并从对管理方法的复制中取得成效， 在管理活动中找到乐趣和成就感，这样的管理才能持之以恒。

中国建材集团是靠联合重组发展起来的企业。联合重组并不是件容易的事， 其后的管理整合工作更是非常艰巨，中国建材集团的干部们深知这一点。这些年来，大家一边重组一边整合，整理出不少结合企业内部管理与市场营销的行之有效的管理整合经验，经过认真地归纳和总结，形成了今天的包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合在内的“八大工法”。

所谓“工法”，其实是日本企业把管理方法格式化推广的一种方法。记得20 多年前，国家经委就在全国企业中推广过“管理十八法”，TQC（全面质量管理）、看板管理、量本利分析等管理方法都在“管理十八法”之列，可惜的是不少企业照做了一阵子就放弃了。但是，今天到日本企业参观，你会发现他们的工厂仍然在坚持使用一些传统的管理工法。

企业管理是一项长期的工作，不能一蹴而就，中国建材集团的管理工法也是在实践中一步步总结出来的。中国建材2006 年7 月正式收购徐州海螺，当年10 月召开了重要的“徐州会议”，会议的核心是管理整合。会上中国建材提出了“三五”管理整合，后来演变成了“五集中”和“KPI”两项管理工法。“五集中”是指通过市场营销、采购、财务、技术、投资决策集中，稳定价格、降低成本、改善内控、规范决策，实现规模效益。“KPI”是指企业必须高度关注自己的核心指标，做到目标定数据、经营讲数据、分析看数据。南方水泥于2007 年9 月成立，2008 年5 月在杭州召开了第一次管理整合会议，拉开了边重组边整合的序幕。当时正值国际金融危机，我们把干部集中起来，研究和学习如何进行管理整合，“外面雷声隆隆，里面书声琅琅”，形成了一道独特的风景线。南方水泥整合中比较重要的方法是“对标优化”，把海螺水泥等国内外一流企业的指标拿来做比较，找出差距，制定措施，提升运营效率；同时也在自己的企业里优中选优，互相学习，提升管理的自信心，提炼推广先进经验，实现系统优化。此外南方水泥还推行“零库存”，在以销定产的大思路下，安排适当的产能利用率，把库存压至最低，避免资源浪费和资金占用，维护稳定的市场价格。这些管理活动使南方水泥的整体管理水平得到大幅提升。西南水泥作为中国建材最后一个大规模重组的水泥企业，把“辅导员制”发挥到了极致，通过派驻辅导员，把先进管理理念和企业文化复制到被重组的企业中去。他们对三省一市重组的企业迅速进行一体化管理，重组伊始就取得了很好的效益。

和传统的企业管理方式不同，中国建材集团既重视内部管理，也注重外部市场建设，把企业内外结合起来，“既管工厂，也管市场”。作为中国水泥行业的领袖企业，中国建材集团在长期恶性竞争的市场环境中，逐渐意识到必须带头在行业中进行“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的市场竞合的四化工作，让市场真正实现从红海到蓝海，再从蓝海到绿海的转变， 即从恶性竞争到市场竞合，再到共同建设可持续发展的更高层面的市场环境的转变。