第一罪：方法论错误

绩效评估所采用的关键业绩指标，是个人努力和能力与组织和环境因素共同作用的产物。绩效评估的逻辑错误在于：让员工对自己不能控制的结果负责。

业绩的好坏（统计上的指标叫作方差或变异，即variance），有一部分是可以用能力的高低解释的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具体环境不同而不同。除了能力以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格、产品市场、地域市场、业绩评估方法等众多系统因素也都会影响业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，业绩是系统变量，不应完全由个人负责。

绩效评估方法论基于这样的假设：业绩可以通过评估来管理。西方人力资源管理理论中有句话叫：What’s measured gets managed.也就是说，你评估什么指标，员工就会努力完成这个指标，其他的事情再重要你也不能过问。但是困难在于：业绩指标往往不是业绩。绩效评估实施下来，员工学会的是应付指标，而不是提高业绩。

第二罪：桎梏领导力

这个问题实质上就是软件与硬件之间的冲突。如果把组织结构、制度流程等视为企业管理的硬件，那么组织文化、核心价值观、使命愿景、领导力等就可以被视为企业管理的软件，而绩效评估系统就可以被看作不支持领导力软件的硬件。

所以通用电气的前任传奇CEO杰克?韦尔奇才会呼吁：Stop managing. Start leading! （停止管理，赶紧去领导！）

“Leading”就意味着“Empowering leaders”，即赋予各级领导人以权力。但是统一的绩效评估体系却在一定程度上剥夺了领导人的权力。

直接上级最了解手下人的工作表现，评估标准只要一个就够了。这个标准就是：这个人的工作是否以及多大程度上有助于实现企业、部门、团队的战略目标。有了绩效评估，那么管理者激励员工的威力就会相应被削弱。员工往往会面临这样的困境：是跟着绩效指标走，还是跟着上级指示走？更大的困境是，究竟是为企业利益工作还是为绩效指标工作？

真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者。至少对于这些管理者而言，绩效评估还是一种不错的管理工具。但绩效评估实际所扮演的角色，却并非永远这般“可人”。绩效评估是平庸管理者的“轮椅”、卓越管理者的桎梏。

如果业绩可以靠绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只需要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，之后就可以等着收获业绩了。可惜，这只是幻觉。管理从未如此简单！