第一篇 领导者的责任第七罪：侮辱人性

被评估以及沟通绩效问题时是一种什么样的心理感受和氛围？员工从绩效评估中得到的是什么？从门卫到CEO，恐怕对此都深有感触——那是一种由于被责备而带来的屈辱，以及尊严的丧失。

这是最重的罪。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。与之相对的基本假设则是Y理论：人喜欢工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜欢承担责任，有着很多待发挥的潜能。其实，人是有两面性的，一面是X，另一面是Y。如果你秉持X理论去管理人，人就可能会真成了X理论所说的那样；如果你秉持Y理论去管理人，人就可能真的会成为Y理论所说的那样。这种现象，就是社会心理学上所说的“Self-fulfilling Prophecy”，即预言让预言发生：一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响，从而把原本可能落空的预言变成现实。虽然X理论不能算毫无道理，但是基于对人性不全面假设的绩效评估却是完全错误的。

人力资源管理的各类实务，应该最大限度地支持企业战略。绩效评估必须努力不犯这七宗罪，必须努力做到让绩效评估支持企业战略。如果绩效评估系统不仅不支持企业战略，反倒影响企业战略的执行效果，那还不如没有绩效评估。所以，一个企业的管理水平，不在于绩效评估系统是否“健全”，而在于拥有评估、奖惩员工权力的各级管理人员的领导力。

调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最。不仅在中国，全世界的企业都面临着绩效管理的变革。那么，应该如何变革？不做传统的绩效评估和绩效管理，如何赋予领导者责任感？ 大致可以从以下几方面入手。

第一，做好战略沟通。

战略沟通的目的，是让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书中、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的是What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。

第二，做好业绩辅导。

业绩辅导的目的是提高员工的能力或素质。上级必须具备辅导下级的能力，上级的具体业务水平可以低于下级，这是由岗位的不同定义所决定的，但上级往往掌握着有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度也会更全面、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。同时，让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。

业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“知人之智”——对人的品德与才干的判断力。我的咨询工作中很多就是通过建立素质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“知人之智”，从而帮助企业形成个人发展反馈机能。