不少企业家都跟我抱怨过，他们尝试过用工具推行绩效管理，结果做得也不是不好，但没有起到太大效果。有的刚开始“热闹”一阵子，后来就“熄火”了，不能够持续推进。

这种情况其实是很常见的，原因也有很多，下面我给大家简单地分析一下。

第一点，也是最常见的一点，就是由于人手不够而导致考核计划的“流产”。很多企业在进行绩效管理和绩效考核的时候，其实是根本没有人手的。他们只是让某部门的负责人及部分员工担任考核管理人员（人力资源部居多），并没有专业人员参与这项工作。还有很多人员，本身不具备考核他人的能力，也没有这方面的专业知识，试问一下，这样的考核能持久吗？绩效推行方式不正确或者不完善，推行步骤不完整，考核的结果又不能服众，最后考核对于被考核的员工来说是一种负担，当然就会出现“刮过一阵风就风平浪静”的现象。

当绩效管理越做越耗时耗力的时候，各部门都会推说人手不够，而对于老板来说，要做绩效就要增加人手，管理成本也就大大增加了，这是他们不愿意看到的，最后有很多企业只能“养不起孩子就只有暂时不生孩子”，将采用系统的绩效管理工具来推行绩效管理延后了。

第二点，企业的自身问题。不少中小型的民营企业都存在这种情况，那就是储备人力的短缺。你想想看，一家企业一共只有二三十人，平时工作都非常紧张，就算是有员工考核没过关，你说这家企业还舍得辞退某个员工吗？在这样的情况下进行考核，岂不是还加大了员工的工作量，进而影响到其本职工作吗？所以，在这种企业里，绩效管理往往不能落到实处。

备注说明：不是人少就不可以推行绩效管理，我们建议可以“化繁为简”推行。

某鞋业公司，营销部李经理原来是从公司的业务员开始做起，工作了7年，业绩非常好，现在担任公司营销部经理。自上任以后，李经理兢兢业业，也不断将自己以前成功的经验传授给下属，可部门总体业绩一直下滑。自公司要求推行绩效管理以来，李经理心存抱怨：“天天讲管理，市场还要不要做。”但迫于老板的压力，所以只有将怨气放在心中。但李经理有自己的一套方式，每次把公司人力资源部发下来的考核表发给员工，到了月底，自己先让员工自评，然后再依据自己对他们的了解，进行综合评分，同时对分数比较低的员工，抽选3名进行5～10分钟的沟通。尽管如此，李经理所在的营销部业绩还是一直没有得到提升。

看了这个案例，我想请问各位：此案例从绩效管理的角度来看，存在哪些问题？该部门负责人对绩效管理认知是否清晰？

营销部经理直接把人力资源部的表发给员工，这一点没有错。但是，他没有与员工进行目标的设定、沟通、以及对目标考核标准的设定、数据的分析等，也就是说缺乏考核的具体措施和方法。这样一来，绩效实施的过程便不明确，员工根本不知道该如何进行考核，便导致了整个绩效从一开始就做得不对。

这就是我们要说的第三点了——考核流于形式，没有起到实际作用。李经理做的一切，都只是形式而已。这个考核没有标准，也就没有意义。而且，他的反馈与面谈随意性太强，没有提前准备，针对员工出现的问题处理的也不够认真，并且没有记录员工的问题和自己的解决办法。面谈后，他也没有对绩效考核项目进行改善与分析，这就使得他做的绩效管理完全成了无用功。

所以，各位经理人，做绩效一定要想办法带动各部门经理自动自发地去做，这样才能够起到正面的效果。