★案例：某部门在加薪机会来临时疯狂做绩效

我曾经带领我的团队指导过一家企业，发现这家企业有一个很独特的现象：由于该企业是对员工进行阶段性考核的，考核结果优秀的部门，每个人都能够拿到考核奖金，甚至特别突出的个人，还能有晋升的机会。这就导致了各部门一旦面临考核，就会疯狂地做绩效、凑业绩。某部门（在这里就不指出了）做得尤为明显，平时工作懒散，但是考核前期，就多方面打听这次的考核项目是什么、指标是多少，然后提前做好一部分，在考核期间疯狂做、超出任务量地做业绩，使得部门的整体业绩比起指标任务高出了好几倍。

不知情的老板看了这个业绩，或许会高兴，觉得这个部门做得的确实很好，平时工作一定很卖力，就会把奖金、晋升机会给他们。但是他不知道的是，这个部门其实日常工作极其不认真，工作量也远远不及其他部门，凑出来的业绩也就是给老板看的。

不过，这也是有原因的，因为有些企业的老板，就是先告知了员工，这次考核就是为了评定优秀员工，然后给他们奖励的。这并非不可取，毕竟这在一定程度上也是给员工打了一剂强心剂，激发他们的工作激情。但是这种“工作激情”显然是不能持久的，一旦考核结束，“优秀”员工拿了奖金、得到晋升，在新的岗位上照样不认真；考核达标的员工则是再度回到原来庸庸碌碌的工作状态当中；考核不合格的员工，则会心怀怨恨、更加消极怠工，只等下次考核的时候再“爆发”一次。

所以在这里，就又要强调一下绩效管理的特点了——一定要避免短期性、提倡长期性。分阶段进行考核是正确的，但是这仅仅是考核而已，不是管理。绩效管理需要长期的融合、熏陶，要让员工树立这么一个观念：我的一举一动都是跟自己的评价息息相关的。这样才能增强他们工作的自觉性和积极性。否则，昙花一现的工作热情，对于企业来说并没有什么好处，反而浪费了企业大量的人力成本。

在落实绩效管理时，要尽量避免考核计划的外泄，这样一来，在考核对象没有事先准备好的情况下，才能够真实地获知他们的工作状态和工作能力。考核目标一定要细致、明确，不能让被考核人和部门有漏洞可钻，涵盖面要抓重点，要让那些想要借此凑业绩的员工知道，公司的利润点和工作流程控制的关键才是重点。