我们之所以强调在管理中重视对员工的考核，不仅仅在于它具有重要的作用，更重要的是企业的生存和发展离不开员工考核。

1.2.1　员工期待考核

近年来，“以人为本”的理念逐步渗透到管理者的头脑中，成为鲜明的时代观念。“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。

亚伯拉罕·马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：

(1)生理需要。食物、饮用水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。

(2)安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。

(3)社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。

(4)尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位认可和关注等方面。

(5)自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的。

在现代社会中，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足。那么，随之而来的就是尊重及自我实现的需要。

这种需要，在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水平到底如何。

如果企业缺乏正规的考核制度，员工就无法明确的获知自己的绩效。于是，他们就会通过经理或主管的各种举动来猜测企业对自己的评价到底是什么样的——是好，还是坏。

“这几天经理对我的态度这么坏，是不是我的表现不好呀？……”

“张总今天送了份小礼物给我，看来我的工作干得不错……”

有些会采取辞职的方式试探经理的反应。我们时常会听到这样的事情：企业的一位重要专业人员告诉经理说，他要另谋高就了，这位经理一脸惊奇地问：“为什么呢？你可是本公司最优秀的员工。”这似乎意味着——你从来不提醒我，现在是否太晚了呢！

更为严重的是，那些自己估计绩效水平不错的员工，如果企业不能及时地予以评价，他们就会认为自己没有被企业重视，自身价值难以得到体现，往往会“跳槽”去另外的企业。当多数员工都采取这种行为时，企业的生存恐怕就难以想象了。

1.2.2　企业的发展需要绩效考核

“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”——这已经成为人们的共识。

但是，近年来的研究却发现，两者之间的关系并非如此简单——即员工工作越努力，则公司绩效越高，而是相当复杂的(如图1－2所示)。

由图可以看出，在努力程度和公司绩效之间，有一个关键的中间变量，就是努力方向与企业目标的一致性。

员工的努力程度比较高，而且努力的方向与企业目标相一致，是有助于提高绩效的；如果努力方向与企业目标背道而驰，既使员工工作再努力，也不会提高绩效水平，相反还会造成绩效的降低。

说到这里，不禁想起一幅漫画来：一个老汉正满头大汗的挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟嚷着：“这车怎么不走呀？”而拉车的除了一匹低头拱背的小马驹外，还有一只大鹤和一只大龟。大鹤拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里潜。其含义不用说，想必读者已经明白了。

所以，在激发员工努力工作的同时，一定要使他们的努力方向与企业的目标保持一致。

当企业处于创始阶段时，做到这一点非常容易。在这一时期，企业的规模一般比较小，经理能够经常与员工进行接触，这样就可以直接纠正员工们的偏差行为。

随着企业的发展壮大，其规模也在扩大，经理与员工的接触必然减少，直接纠正他们的偏差行为肯定是不现实的。

要保证员工的行为与企业目标相一致，就要借助于完善的考核体系。通过设定与企业目标一致的考核内容，并将考核结果反馈给员工，这样他们就可以知道自己的行为到底是正确的还是错误，以便采取相应措施——继续或者纠正以前的行为。

对此，玛氏化工公司是深有体会的。根据市场调查的结果，公司决定进一步提高生产能力。为此，他们采取了一系列措施以刺激员工努力工作。几个月下来，产量是有了大幅度的增加，但是需求却在逐渐减少。为了探究原因，公司进行了大量的调查。后来终于明白是怎么回事。原来，为使员工能够努力工作，公司将生产的数量作为计发奖金的标准，员工为了多拿奖金，都非常卖力地工作，但他们注重的只是产品数量，完全忽视了质量问题。结果，产量增加了，但质量却下降了，需求自然会减少。病因找到后，公司立即采取了措施，在考核内容中又加入产品质量一项，规定：产品合格率低于95%的，扣发当月奖金；产品合格率达到100%，另外给予工资额10%的额外质量奖。采取这一措施后，玛氏公司的产品质量在同类产品中就遥遥领先，需求也直线上升。

1.2.3　发现企业中存在的问题

保证企业良性运转，这是是经理们的一大职责。但是令他们头疼的是，总是存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。

“要是能够及早的发现这些问题，那该多好呀！”不止一个经理这样诉说他们的愿望。

“为什么不利用员工考核呢？”专家总是这么回答他们，“当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。”

几年前，在例行一次季度考核中，发现销售部的销售额突然跌落下来，这种情况在以往从来没有出现过。由此意识到销售部可能出现了问题，经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。

1.2.4　帮助员工改进工作

几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。

“大家要好好地干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”

“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”

在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。

现在的情况却大不一样，技术的更新日新月异，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，那就更不用说要想在工作中做出优异的成绩了。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。这就好比你对一个从没到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道到西直门怎么走，甚至连西直门都没听说过，又怎么能按时到达呢？

随着员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。

李先生是一家企业的经理。为了提高产量，他特意从德国引进了先进的生产设备，同时把职工的工作定额也提高了一倍。但几个月下来定额总完不成。他就把职工的奖金提高了25%，结果还是不行。直到后来季度考核以后，他才明白是怎么回事，原来这些设备由电脑控制，需要熟练的计算机技术，而现有的职工在这一方面几乎一窃不通。于是，李先生就对职工进行了专门的培训。现在，公司产量比以前提高了两倍还多。