在21世纪的今天，一种新的世界秩序正在取代旧有的权力和特权模式。领导者已经改头换面，统治中心已经发生转移，新的财富和权力分配模式已经形成。而且，我们并不是在说前苏联的解体、国际空间站的建立或者南非种族隔离政策的终结，我们说的是商业。

21世纪的商业处在社会和经济的大变革中，正在从僵化向可穿透的结构和流程转变，正在创造出某种全新的组织形式，即无边界组织。

请想想下面这些过去曾经被认为是难以想象，而现在则几乎被认为是理所当然的进步：

·     通过组建由统计学家、生物学家、临床试验专家以及数据管理专家等组成的跨职能团队，取代按顺序划分的临床数据收集、分析和管制报告，葛兰素史克医药公司（GlaxoSmithKline Pharmaceuticals）大幅度缩短了新药品的开发过程。

·     通用电气的管理者一般都有15～20个直接下属。通常，在一家超过30万人的企业里，首席执行官和一线工人之间的管理层次不超过3～4层。

·     富达投资、嘉信理财、CSFB理财（CSFBDirect）以及斯皮尔-利兹-凯洛格（Spear, Leads & Kellogg）等，这些互为竞争对手的经纪行业巨头如今却在一起合作，共同为纳斯达克（NASDAQ）股票的在线交易开发一个电子通信网络。

商业书籍的作者们已经描绘了许许多多类似的革新，他们宣告了一种“新型组织”的兴起。对于这种“新型组织”，他们赋予了很多名称，有虚拟组织（virtual organization）、前后型组织（front/back organization）、集群组织（clusterorganization）、网络组织（network organization）、混沌组织（chaotic organization）、自组织（adhocorganization）、扁平化组织（horizontal organization）、赋能组织（empowered organization）、高绩效工作团队组织（high-performingwork team organization）以及流程重构组织（process reengineered organization）等，不一而足。

然而我们认为，在所有这些不同的描述、理论和实践的背后，潜藏着同一个深层次的模式转换（paradigm shift）。在我们看来，这种转换——无边界组织的出现——让所有这些新型组织成为可能，也让这些组织的存在从理论转化为现实。这些新兴的组织可能会具有各种不同的形式，但不变的是它们都会引发各种不同的行为。尤其显著的是，那些受到存在于层级、职能和其他结构之间的边界限制的行为模式已经被那些可以跨越这些边界而自由移动的行为模式所取代。这些组织不再用边界来分隔人员、任务、流程和场所，而是开始关注如何穿透这些边界——如何让创意、信息、决策、人才、报酬和行动顺畅地流动到最需要它们的地方。

在这种背景下，我们此处的目的不是要公布另外一种新型组织，而是要描述所有这些新称谓背后的无边界体系，是要列出它们的潜在假定、它们导致的行为变化以及它们所能够促成的结果。为了做到这一点，我们描述了对于组织来说最常见的四种边界类型：

·     不同人员等级之间的垂直边界。

·     不同职能和不同领域之间的水平边界。

·     组织与其供应商、客户以及监管者之间的外部边界。

·     不同场所、不同文化以及不同市场之间的地理边界。

另外，我们还描述了这些新体系所提出的领导挑战。更重要的是，我们为领导者提供了一套实用的方法，以便帮助他们带领自己的组织走向高效、务实的无边界行为。

1.1  无边界行为：流畅的艺术

一直以来组织都是有边界的，而且这一点将来也不会改变。不同的人分工不同，因此边界会存在于不同的职能之间；不同的人有着不同等级的权力和影响，因此边界会存在于上司和下属之间；一家公司的内部人员从事着与供应商、客户以及其他外来者不同的工作，因此边界也会存在于这些层面上。另外，不同的人工作在不同的场所、不同的条件下，有时候是在不同的时区和文化里，而这也会导致更多的边界。

所有这些边界存在的潜在目的，都是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产品分隔开来。边界让不同的事物保持专注和独特。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就会不知道该干什么；没有了边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。

既然边界有其存在的必要性，缔造无边界组织就不能要求一股脑地清除所有的边界，那是完全不切实际的想法。相反，我们正在讨论的是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加流畅。从现在开始，将边界作为不变的障碍或顽固的阻隔的传统观念需要转变为一种全新的边界观。就像存在于有生命、有适应能力的生物体内的可透过、有弹性、能活动的隔膜一样，这种边界是有机的、活性的。

在有生命的生物体内，隔膜的存在保证了外形和轮廓。它们的结构有足够的强度，可以防止自身崩溃为杂乱一团的物质。然而，它们又是可透过的，养料、氧和化学传递介质可以相对不受阻碍地透过它们，以便生物体的每一部分都能够对其他部分做出贡献。

对于无边界组织，也是这样。信息、资源、创意和活力会快速而轻易地穿透组织的“隔膜”，使得作为一个整体的组织能够有效地运转。然而，界限和差别依旧存在——握有权力并承担责任的领导者、具有专门技能的员工以及客户和供应商之间的差别都依旧存在，而工作也依旧是在不同的场所完成。

就像一个活着的生物体一样，无边界组织也在发展和成长，其边界的布局可能会发生转变。随着时间的推移，组织最高层和最低层之间的层级或许会减少，不同的职能或许会合并以把不同的能力结合起来，组织与其客户或供应商之间或许会形成伙伴关系，从而改变不同群体之间的职责界限。

因为无边界组织是一个有生命的连续统一体，而不是一种固定不变的状态，是动态的管理。所以，这一挑战就是要找到正确的平衡点，要确定使边界具有多大的可穿透性以及把边界设置在何处。但是，为什么我们应该做出这种努力呢？“无边界”为什么会变得如此重要呢？

1.2  为成功，先改变思维模式

近些年来，几乎所有的组织都尝试了某种类型的变革过程，旨在建立更加易于穿透的边界。不管这些变革是所谓的全面质量管理、企业再造、再创新还是业务流程革新，总之，组织投入了难以计数的资源，试图促成变革的发生。

在很多这样的努力背后，潜在的动因就是某些在商界中最令人敬畏的组织——IBM、伦敦劳埃德保险（Lloyd’sof London）、东方航空（Eastern Airlines）、通用汽车以及柯达（Eastman Kodak）等——都令人惊骇地跌倒甚至衰落了。这些声名显赫的企业，每一个都经历了严峻的财务困难、领导能力危机以及发展方向上的重大转变。而且，这个“堕落天使”俱乐部的成员并不局限于少数的领域。从零售到汽车制造，从出版到航空客运，从金融服务到计算机——这种从高处坠落的现象遍及各行各业。它也跨越了地理边界——受其困扰的商业巨人不仅存在于北美，也存在于欧洲、亚洲和拉丁美洲。

这些企业所遇到的困难，不能用缺乏长期的战略或明智的规划来解释。IBM、柯达以及其他很多大公司，从来就不缺乏世界级的规划职能和能力。让他们跌倒的绊脚石也并非技术或投资的缺乏。在过去的20年里，通用汽车可能是这个世界上在自动化方面投资最多的一家公司。而IBM多年来的研发投入一直远远超出行业标准。

当然，我们可以具体地解释这些企业的困境。IBM过分专注于大型计算机了；环球航空（Trans World Airlines, TWA）没有能力应对放松管制；施乐（Xerox）对其销售队伍的重组处理失当。但是，这些解释都是舍本逐末。赤裸裸的现实是，在面对超出了自身响应能力的变化速度时，每一家企业都从不可战胜滑落到了轻易被征服。当他们所在的领域变得非常不稳定、非常动荡时，所有这些组织都缺乏足够的适应性和灵活性，不能快速地做出响应；他们的体系和边界已经变得太刻板、太僵化了。

正是在这种由非常显眼的失败和挫折构成的背景之下，大多数组织都已经开始了自己的变革努力。而且，尽管每一家的努力都有着与众不同的特色、条件和推动力，它们却都倾向于分享一个共同的主题——试图对组织进行重组，以满足一套全新的成功标准。

1.2.1  破旧立新

1．组织的旧成功因素

在20世纪的很长一段时间里，有四个关键因素影响了组织的成功。

（1）规模。一家公司越趋于壮大，它就越有能力实现生产或服务的效率、补充自己的资本、对客户和供应商施加压力。

（2）角色的清晰性。在大型组织里，为了保证高效地完成工作，组织对任务做了划分和进一步细分，让管理者和工人之间存在明显的差别，并且也对权力等级做了明确的规定。在运转良好的组织里，每个人都有一个职位，每个人都接受自己的职位，并按照职位规范去履行职责。

（3）专业化。既然任务已经被细分，专业自然随之产生或得到促进，以提供精细化的专业技能。因此，财务、规划、人力资源、信息技术、库存管理以及很多其他任务，全都摇身一变，各自成为专门的领域了。

（4）控制。有了所有这些专业化的任务和角色，大多数组织都需要引入控制，以确保各个部分能够按需完成、能够正确地结合以提供完整的产品或服务。因此，整个20世纪，管理层的一个主要任务就是控制其他人的工作，以确保他们以正确的顺序在正确的时间做正确的事。

头脑里装着这些成功因素，管理者和组织理论家自然就把组织结构看成了实现组织有效性的首要工具。他们讨论的是这样一些问题：

·     我们需要多少管理层级？

·     不同的管理层级应该有怎样的签字权？

·     适当的控制范围应该是多大？

·     集权与分权之间的最佳平衡是什么？

·     我们要怎样描述和界定每一个职位并确定薪酬水平？

·     我们要怎样组建工作场所和跨国经营？

他们的目的是要建立起适当的组织结构和附带流程，使得一家公司能够最大限度地满足这四个关键成功因素。然而实际情况是，微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济一体化，从根本上改变了竞争成功的基础。在很大程度上，对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍。相反，如下图框所示，旧成功因素需要与一套看起来完全不同的、有时候似乎是自相矛盾的新成功因素结合起来。

（1）速度。如今，运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作。

（2）灵活性。行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活    性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。

（3）整合。善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。组织更关心的是如何完成经营或工作流程，而不是如何按专业把工作划分成不同的部分——管理层最终还是要把这些部分整合到一起。组织仍旧需要专家，但成功的关键往往是同样的这些专家与其他人合作以形成一个和谐整体的能力。

（4）创新。一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。所以，无边界的组织总是在寻找全新的、不同的、不可思议的方法。他们营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。

总之，仅仅以满足老一套关键成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。下面请看两大零售商西尔斯和沃尔玛（Wal-Mart）之间的反差。

1.2.2  巨人与新贵

靠基于体系结构和控制的管理方法而获得成功的西尔斯，曾经在很多年里一直是世界第一大零售商。随着公司的成长，西尔斯通过强大的集中职能来利用自身的购买力。几乎所有的关键决策都是由其芝加哥总部做出的。他们的商店体现着控制的哲学：对不同的管理层次规定了不同的批准权限，所有真正重要的决策都要顺着指挥链条向上传递。在竞争由规模、角色的清晰性、专业化和控制驱动的情况下，这种方法盛行了很多年。¹

然而到了20世纪80年代，零售业的游戏规则发生了改变。顾客想要享受更低的价格、更好的服务以及不断变化的商品展示。在这样的市场环境下，速度比规模更重要。顾客希望当场就拿到商品，他们不愿意先下订单然后开始等待。同时，灵活性与整合被证明能够降低成本。成功的零售商给予员工多重任务，并设计出整合的服务职能。而对于保持公司在商品、服务和店铺陈列等方面的优势来说，创新变得至关重要。

在这样一个新世界里，西尔斯开始走下坡路了。起初，管理层提出了一些传统的问题，指望着体系结构会给出答案；他们开始不断地重组、关闭店铺、更换领导者。遗憾的是，全都没用。直到西尔斯开始尝试成为一家“以顾客为中心的公司”，要求下属的每一家商店都要想方设法找出并满足顾客的需要，这时局面才开始渐渐好转。一旦转变了关注的焦点，西尔斯就能够显著地减少公司的行政管理人员，而把决策的责任移交给商店和商店经理。所以，可以说是新的成功因素迫使西尔斯改造了自身。

相反，零售业新贵沃尔玛从一开始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的哲学是：找出什么是顾客需要的，然后迅速地以低于竞争对手的价格向顾客提供。这意味着要设计出快速而灵活的方法，用于收集和利用消费信息和竞争商情，而其中一个方法就是利用每周的“市场商情快报”（quick market intelligence, QMI）——它是沃尔玛的成功核心。

“市场商情快报”是这样运作的：每个星期一的早上，200名或更多沃尔玛的高级主管和经理离开阿肯色州（Arkansas）的本顿维尔（Bentonville），前去视察位于北美不同地区的下属商店和竞争对手的店铺。在三天半的时间里，他们要与商店经理、店员以及顾客交谈，了解什么好卖、什么不好卖。在星期四的傍晚，沃尔玛的专用飞机把这些主管和经理送回公司总部。到了星期五，在他们所谓的“秘密会议”上，他们分析得到的定量数据（说明销售情况的计算机报告），并把这些数据与他们的实地观察进行比较，以就产品和促销活动做出决策。每个星期六的上午，公司通过一个电话会议来把这些想法传达到三千多家下属商店，并让每个人都拿到下一周的行动计划。在沃尔玛，创意和计划的周期以天来计算，而不是以周或月。在沃尔玛，那些曾在过去的西尔斯导致了委员会会议、专门小组以及逐层申报的边界，已经被从源头和行动中收集信息的主管和经理所取代了。

甚至沃尔玛的商店经理也都可以迅速、灵活、创造性地采取行动。他们可以设立自己的“专柜”，来试销那些他们认为当地顾客会喜欢的商品。如果一个创意很有效，试销范围就会扩大，有时候会扩展到全国范围。同样，如果商店经理认为自己有充分的理由或者是有竞争对手打出了更低的价格，那么他们也可以立刻改变本店的定价。的确，他们不需要致电总部请求许可。

这种速度、灵活性、整合以及创新，帮助沃尔玛不断地成长和成功，即使是在整个零售行业的低迷时期仍旧势头不减。

我们也可以拿微软（Microsoft）与数字设备公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（Southwest Airlines）与环球航空公司，或者拿安然公司（Enron）与大多数的公共事业公司做同样的对比。沉迷于旧成功因素以及随之而来的结构问题的组织在艰难地挣扎，而那些专注于新成功因素以及相应的无边界行为的组织正随时准备着胜出。

1.3  组织的四类边界

在追求实现21世纪的成功的过程中，组织必须要正视并改造我们前文所提到的四类边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。

1．垂直边界

垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们就是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。在一个等级体系中，角色得到了清晰的定义，而在组织中的等级越高，权力就越大。你可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。等级边界由头衔、地位和特权界定。较好的例子就是军队——在军队里，象征性的和实质性的明显差别因军衔而存在：军官俱乐部有别于士兵俱乐部，军官享有士兵所没有的特权，而将军又要比上校拥有更多的特权和权力等。当军衔有了自身特权时，它就成为一个垂直边界的清晰符号。

相反，无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意，而不是谁有更高的权力和地位。好的创意可以来自任何人。无边界组织不会试图消除所有的垂直边界——那会导致一团混乱，但是可穿透的边界却可以带来由更负责的个体做出的更迅速、更出色的决策。

2．水平边界

水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁。不同职能间的严格边界，会加速可能相互冲突的局部流程的形成。在传统企业里，设计部门通常希望开发出更加富有创造性的产品，他们寻找的是技术上的热点；市场部门想要的是更加多样、更能满足客户需要的产品；制造部门想要的是没有多少创新和变化、长期而稳定的生产运行。于是，这些职能部门中的每一个都把本部门的目标摆在第一位，却把组织的总体目标抛在一边。

能够穿越水平边界的流程，可以载着创意、资源、信息和能力跨越界限，以便顾客的需要能够被很好地满足。质量计划、再造计划以及高绩效工作团队计划，往往可以促成这样的流程。一旦管理者开始迅速而有效地跨越职能或生产线展开合作，水平边界就会屈从于整合的、运转迅速的业务流程。

3．外部边界

外部边界是存在于企业与外部世界之间的障碍——这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区。传统组织在自己人和局外人之间划定了清晰的界线。在这些障碍当中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各种各样的身份感、战略优先顺序以及文化。这些差别导致大多数组织与外部群体之间，形成了某种形式的“我们—他们”的二分关系。于是，就涉及谈判、讨价还价、施压策略以及封锁信息等。当有多个客户或供应商存在时，钩心斗角、挑拨离间和坐收渔利的情形就可能出现。

尽管外部边界的确可以给“自己人”提供积极的身份（“我为××工作！”），但也会降低效率。客户往往能够帮助一家企业解决内部的问题，而且往往对找出解决方案有着浓厚的兴趣。他们了解该企业的产品，并且需要高质量的产品和服务。同样，供应商也希望看到自己的客户成功，因为成功的客户会更多地购买自己的产品。存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱，作为结果的利益交汇就越能够让各方的经营变得更高效。

4．地理边界

地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。这些往往源于民族自豪感、文化差异、市场特性或者是全球物流的边界，可能隔绝创新性的实践和优秀的创意，使得一家企业始终无法利用源于特定国家或市场的知识来扩大总体成功。

由于信息技术、劳动力迁移以及产品标准化，全球性的边界正在快速地消失。在欧洲、亚洲和北美，传统的工作差异正在被更加全球化地整合产品和服务的需要所清除。同时，那些跨越全球边界而取得成功的企业都尊重和重视地区差别，并将此视为一个创新的源泉。比方说，高露洁公司（Colgate Palmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌资产。例如他们的牙膏和牙粉品牌，既迎合了当地消费者在味道、颜色等方面的偏好，同时也已经遍及全球。欧洲、大洋洲、北美洲和亚洲的消费者都能够认出这个品牌并发现其中的价值。打造全球性的品牌资产要求企业从跨越全球边界来      思考。

如果垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界都变得可以穿越，那么属于未来的组织就开始成形了；如果这四类边界仍旧不可穿越——就像现在这样，那么它们就会导致企业反应迟钝、不灵活、缺乏创新，而这些最终会致使优秀的企业一落千丈。

1.4  穿越四类组织边界的最佳实践

为了对无边界行为有一个一般性的认识，让我们来看看通用电气资本公司（GE Capital）推出专有标签信用卡（privatelabel credit card）业务的案例。可穿透的边界使得该业务部门可以不断地自我改造。

1.4.1  险被抛弃的孩子

通用电气资本公司的专有标签信用卡业务由两个部门组成，即美国市场上的信用卡服务部（Card Service, CS）和美国之外的全球消费金融服务部（Global Consumer Finance, GCF）。这两个部门的总部都位于康涅狄格州的斯坦福德市，都向零售连锁店提供专有标签信用卡服务。另外，GCF还向各种各样的消费者提供借贷和金融服务。CS和GCF的客户包括梅西百货（Macy’s）、沃尔玛、哈罗德（Harrods）、宜家（IKEA）以及数百家类似的零售连锁店。

无论是在营业收入上还是在人力资本上，CS和GCF都是通用电气资本公司的两项最大的业务。这两个部门在全球雇用了2万多人，涵盖了多种不同的职能，其中包括系统、电信、客户服务、市场营销、财务、风险管理以及产品开发。两个部门都拥有遍布全球的先进的处理中心，可以向零售商和数百万的信用卡持有者提供几乎是即时的服务。

根据2000年的数据，通用电气资本公司是全球第一大专有标签信用卡的服务提供商。公司总资产超过了500亿美元，而CS和GCF都是为通用电气公司创造净收入最高的部门，并且它们每年的年增长速率都达到了两位数。另外，公司还在继续积极地扩展：一方面继续在美国国内挖掘新的大客户，同时也寻求在欧洲、拉丁美洲和远东地区等实施重大收购。

总而言之，CS和GCF是成功而又令人羡慕的——它们的财务基础坚实，可以提供诱人的投资回报率，而且在积极成长的同时也很好地满足了客户的需求。另外，它们都是无边界的组织。例如，GCF已经拓展到31个国家；在其中的任何一个国家里，当一个职员打开电脑时，“GCF工作空间”的字样（显示为25种语言中的一种）就会出现在屏幕上。利用这一企业内部网，GCF的职员几乎可以从全球的任何一个地方、运用同样的方法和工具、分享同样的资源和知识库，来提供同样种类的服务。而如果属于GCF不同部门的管理者或职员需要一起合作，他们可以利用“同时”系统（Same Time）——该系统使他们能够在举行会议的同时，分享跨越全球的实时影像和数据。

工作在各中心的客户服务团队负责信用卡核准、问题解决以及商店的应收账目。在大多数情况下，这些团队中的一线职员有权力采用适当的方法当场为客户做决定，而无须与上司或经理协商。

从信用卡持卡人的角度来看，这些服务似乎是由零售商提供的。因此，CS和GCF扮演着隐形伙伴的角色，负责管理零售商与所有持卡人之间的财务关系。另外，一个市场营销小组也与零售商紧密合作，就应用于潜在持卡人的标准、收费的比率以及要提供的营销计划和促销活动进行协商。

看到如此的成功，没有几个人还会想起通用电气曾经在20世纪80年代还拼命地想要卖掉自己的信用卡业务部（后来命名为“专有标签”）。通用电气的这一业务已经有50年的历史了，尽管它的市场份额仅为3%。它就像一个年迈而疲惫的老人——一个衰退市场中的平庸表演者，甚至就连自己的战略规划者也不认为它有多么光明的未来。他们深信专有标签信用卡会遭遇恐龙一样的命运，最终被维萨（Visa）、万事达（MasterCard）和美国运通（American Express）这样的通用信用卡所取代。他们的推理是：“如果消费者可以只带一两张信用卡，那他们干吗还要带好几张呢？而如果是这样，我们就没有什么生意可做！”

因此，专有标签的前景一片黯淡。在1982年，坚守自己要廉价卖掉所有不能成为行业领先者的业务誓言，通用电气的新任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇决定卖掉“专有标签”。幸运的是，潜在的买家们也都认为这是一项垂死的业务，因此没人愿意碰这个烫手的山芋。在除了充分地利用它而别无选择的情况下，通用电气资本公司从“专有标签”内部擢升戴维·埃克达尔（David A. Ekedahl）来负责该业务。他的使命是：在确保不亏本的前提下维持经营。事实上埃克达尔做得要更好：他打造了一个持续增长了近二十年的成功的无边界组织。

1.4.2  重新界定外部边界

专有标签的改造并不是从一个宏伟的计划开始的。事实上，正如埃克达尔所描述的那样，他们的目标是通过增加新客户来避免进一步的损失。然而，埃克达尔和经理们首先必须要确定“客户是谁”以及“怎样争取到他们的生意”。这项分析使他们有了一个重要的认识——他们不仅要关注消费者（专有标签信用卡的最终用户），而且要关注零售商。注定失败的规划前提是基于这样的信念：专有标签的客户就是消费者，那些愿意随身携带多张信用卡的消费者。但是，如果第一客户是零售商，那么需要满足的需求或许会不同。

通过改变长期存在的界定客户的外部边界，埃克达尔开始了一次将带领专有标签飞速向前的改造。他意识到，快速而灵活的处理，再加上比通用卡更低的使用成本，这些对于零售商来说会是关键的成功因素。如果专有标签能够使零售商迅速地加入运营网络，能够有效地管理销售额，能够提供无差错处理并管理客户数据库，那么它就会对零售商产生巨大的诱惑。而且，有关顾客购买习惯的信息，随后会在采购、促销以及营销决策等方面给零售商带来甚至更大的回报。但是在当时，专有标签扶持一家新的零售商并与现有的一家继续合作的两条进程，全都不可思议地受阻了。为了实现快速而灵活的处理，还有另外一类边界需要打破。

1.4.3  打破水平边界

戴维·埃克达尔对接下来发生的事情的描述，生动地例证了关键时刻的领悟是怎样开辟出一条无边界组织之路的。

我们刚刚与一家公司签署了为他们提供专有标签信用卡服务的协议；我想亲身体验一下使这个客户接入服务网络的整个过程。我发现，尽管为了做到这一点我召集了很多人，但其中没有一个人知道我们应该怎样做。我们还需要很多其他的人手。于是我想，如果这就是完成某件事所必需的，那么我不妨就围绕着这样的流程来建立组织。于是，我们开始围绕着这些关键流程来改造自己的组织——有了这样的流程，我们就再也不用总是临时抱佛脚了。

通过让组织结构体现完成工作任务的真实方式，埃克达尔逐渐改造了专有标签，夷平了系统部与其他业务部门之间的水平边界。这一转变过程是复杂的，因为系统部的资源是通用电气资本公司的一部分，是集中的，而且全都被牢固的职能性壁垒严密地包围着、保护着。没有哪个属于系统部的人是专门为专有标签服务的；只有当特殊需要出现时，不同的资源才会被调动。埃克达尔决心改变这种不同职能部门之间相互对抗的状态。

但是，这种转变绝不是一帆风顺的。在1989年的早些时候，埃克达尔试图通过发起一个以系统部为中心的联合会议来与不同的职能部门进行沟通。在一次充满敌意的讨论会上，系统部的人抱怨这次新客户转换没有尽快地征询他们的意见，其他部门向他们提出的要求和最后期限是不切实际的。同时，埃克达尔的营销人员则指责系统部的专业人员不履行承诺。埃克达尔发现自己被夹在了中间，左右为难；他原本想建立一个跨职能的团队，现在却不得不为两个隔阂太深、无法合作的部门仲裁。

可是，埃克达尔并没有放弃。首先，他对通用电气资本公司的系统部负责人施加影响，使他同意派一组专业人员专门服务于自己的业务。其次，他坚决要求系统部和营销部的人找出新的合作方式，而且他鼓励他们反思各自的基本工作流程。尽管很不情愿，但是迫于埃克达尔不断地施压，这两伙人最终还是答应了。

1990年，系统部的小组负责人里奇·纳斯塔西（Rich Nastasi）开始与其他业务部门合作，以缩短一个新的零售商接入服务网络所需要的时间。就这样，一个跨职能的小团队构建了一个有代表性的流程，它的平均运转周期是八周。后来，纳斯塔西组建了一个包括系统部、营销部、财务部和客户服务部的人员在内的团队，希望他们能够进一步把工作流程的周期缩短到以天而不是以周来计算。让人感到惊异的是，各种解决方案开始浮现了：系统部要尽早地参与客户谈判，要建立标准化的数据采集程序，要找出培训客户人员以促进转换的方法，要建立系统化的转换程序，要找到更快地传送电子文档的技术手段。

在接下来的几个月里，随着这些解决方案的实施，时间消耗开始显著降低——除了那些最大的新客户以外，绝大多数新客户接入服务网络的时间都少于一周。同样意义重大的是，不同的职能部门开始为找出合适的解决方案而相互协作。壁垒在崩塌，之后不到一年，作为一个成熟的商业团队，纳斯塔西和他的下属们开始由埃克达尔直接领导。如今，这个团队被称作零售商金融服务部（Retailer Financial Service, RFS）。

1.4.4  摧毁垂直边界

因为RFS是围绕关键流程来组织的，所以一个不同的组织正在形成。渐渐地，公司开始由集中模式（系统部、信贷部、营销部以及客户服务部都在斯坦福德）向既有集中流程也有分散流程的混合模式转化。他们的指导思想是：支持特定客户的流程应该是现场管理的，应该贴近那些客户；而那些要求一致性和控制的流程——如财务报告、信用评价、系统处理以及远程通信等，则应该由总部来处理。总部的其他职责是推动最佳实践的分享、关键人员的调度、新客户的争取以及投入资源的配置。

为了把流程从总部转移到经营现场，RFS建立了“地区营业中心”。在每一个地区，零售商客户既可以通过邮件也可以通过电话到营业中心去获取系统和操作方面的培训、邮寄和促销计划的制订、管理信息以及全系列的持卡顾客服务。这些营业中心也要管理信用风险——这可以更好地平衡交易额度与交易风险。这些营业中心关注的唯一焦点，就是帮助零售商客户变得更加成功。

然而，设立地区营业中心的花费巨大，埃克达尔承受着通过提高效率来降低成本的压力。尽管公司愿意投资购买自动拨号系统和在线信息系统，但新技术所带来的效率提升却不足以补偿营业中心的额外成本。这种削减成本的压力促成了一种完全不同的新组织。正如埃克达尔所解释的那样：“我们最初是从效率的角度来考虑的。我们认为，或许我们可以通过精简过多的管理层级来节约成本。于是，我们就问自己的一些同事该怎样做这件事。豁免员工（exempt）和非豁免员工（nonexempt）[1]们在一起讨论了一个星期，结果却远远超出了我们的预期。他们建议我们围绕团队来组织，根本不要什么管理者。我说：‘管它是什么，让我们来试试看吧’，于是我们就这样做了，首先拿丹伯里的一个营业中心开刀。” [1]

设立没有等级边界的营业中心是一次根本性的革命。而且，就像在任何革命中一样，这一次也有“牺牲者”——不能适应新环境的经理，不能找到位置的管理人，尤其是那些不能承担更大责任的一线员工。在最初的几年里，几个营业中心遭受了高员工流动率的折磨。结果证明，在没有监管而责任又非常重大的情况下仍然能够高效地履行职责，这样的员工很难找到。尽管进行了仔细筛选和定位，很多人还是干了不到一年就辞职了。

最终，通过一次由几位外来的团队流程专家促成的对话，一种成功的模式浮出水面。各个团队的设立要以满足一个大的或几个小的零售商及其顾客的所有需要为目的；所有团队成员都要接受交叉培训，以掌握完成高效服务所需的各种技能，包括处理计费问题和托收、变更最高信贷额度以及更新顾客数据。更有资历或更有经验的人（大多数情况下，他们都是以前的管理者）变成了巡回培训师、程序评述者以及问题解决者。

第一家无边界营业中心的盈利是如此引人注目，以至于埃克达尔和他的团队从未认真地考虑过要恢复传统的垂直组织。尽管员工流动率还很高，可是效率却提高了很多倍，总体成本也大大降低，而且客户现在都喜欢让一个熟知自己的业务、消费者和系统的专职团队为他们提供服务。他们开始把这些业务团队视为自己企业的延伸，而不仅仅是服务提供商。

现有营业中心的这种成功让埃克达尔认定，所有新设营业中心都应该从一开始就按团队来组织。因此，在20世纪90年代早期，当RFS买下梅西公司的信用卡和售后服务业务时，为此而设立的全新的营业中心从一开始就是按照没有经理的团队模式来组织的。

1.4.5  适应彻底改造的灵活性

到了1995年，当戴维·埃克达尔退休时，RFS已经被视为成功、高绩效的无边界组织的典范。但是，RFS也面临着一次不仅针对成功能力、更是针对生存能力的考验——整个零售行业正在全面下滑，而RFS的最大客户蒙哥马利·沃德公司（Montgomery Ward）已经濒临破产。

多年以来，坐落在堪萨斯州（Kansas）梅里亚姆（Merriam）的整个RFS部门一直致力于为沃德百货的持卡人服务。到了1998年，沃德百货已经提供RFS大约40%的净收入。所以，当沃德的经营开始在一次全国性的信贷紧缩期间不断地恶化时，RFS自身的盈利能力也跟着直线下降。为了扭转这种局面，通用电气资本公司要求爱德华·斯图尔特（Edward Stewart）——公司的一位执行副总裁，尽一切努力去恢复RFS的盈利能力。斯图尔特发现，他必须再一次彻底改造专有标签信用卡业务（此时已更名为CS）。

很显然，斯图尔特的第一步是要找到沃德问题的解决办法。通过债转股，斯图尔特帮助通用电气资本公司取得了沃德百货的多数股权，并强行采取了一系列的行动——首先让沃德进入破产程序，然后缩减它的经营规模。然而不幸的是，尽管规模已经缩小，沃德百货仍然无法生存；到了2000年，通用电气资本公司不得不做出关闭和清算沃德百货的痛苦决定。不过幸运的是，一系列商业举措减轻了这一决定所造成的财务损失。斯图尔特与沃尔玛达成了一项交易：沃尔玛把自己的专有标签信用卡业务交给CS，而CS则把沃德百货的所有持卡人转入沃尔玛。这显著降低了信贷贬值的水平，并维持（甚至是增加）了CS的营业额。斯图尔特还策划了一项交易，那就是以通用电气资本公司的银行卡业务交换第一银行（Bank One）的专有标签信用卡业务，而这也为CS带来了一些急需的财务收益。在这一时期，斯图尔特还利用更严格的风险审查“筛选了整个资产组合”，从而减少了不良资产，并精简了整个业务部门的规模。

然而，这些财务举措还不足以使CS恢复到公司要求的增长水平和盈利能力。更何况，较小规模的资产组合虽然效益更出色，但也要求显著降低成本，同时还不能缩减客户服务，也不能损伤整个业务的元气。

因为CS已经是一个灵活的无边界组织了，所以斯图尔特就能够借鉴埃克达尔的做法，再次围绕核心流程来改造组织。但是这一次，他要利用新技术来激活效率。

在整个20世纪90年代的大多数时间里，以前的RFS一直是一个混合型的组织：既有某些集中的职能部门，也有盈亏账目各自独立的地区性营业单位。在20世纪90年代末，斯图尔特把所有营业单位的盈亏账目合并到了一起。他为客户服务、市场营销以及托收建立了强大而集中的流程机构，然后关闭了40%的现有处理场所。在这样一个总体框架内，斯图尔特要求手下的每一位经理都要利用“六西格玛”质量工具，以大幅降低的成本来实现高水平的业绩表现和服务。随后，他在公司的内部网上建立了一个“数字仪表板”，参照议定的标准来追踪业绩表现。在这个仪表板的下端是一个客户列表；顶端排列着不同方面的业绩表现标准，比如计算机操作用时、信用卡核准速度以及呼叫应答用时等。这个仪表板直接从计算机系统和电话网中提取数据，实时加以显示，并加亮显示超出标准方差的任何衡量标准。职能经理可以用它来跟踪自己的流程，“客户经理”可以利用同样的数据来查看自己对客户的业绩表现。而且客户主任也可以据此查看自己的业绩表现，了解自己当前的状况以及哪些方面需要改进。

为了让这提高效率的一步迈得更远，斯图尔特开始把全部流程迁移到印度——在那里，只需要一半的成本就可以有效地完成这些流程。到了2001年年初，利用无线通信技术和基于互联网的工具，印度已经有1 000多人在为美国本土的客户服务，履行托收和客户服务职能。对这个由数字技术推动的无边界组织来说，场所已经变得不如以客户为中心的流程的效率重要了。但是，真正的成果是盈利能力和增长率的回升。

1.4.6  跨越地理边界

在1991年以前，RFS在很大程度上一直是一家美国公司。1991年，通过收购英国主要零售商伯顿集团（Burton）的信用卡业务，埃克达尔和他的团队开始涉足全球管理。一开始，伯顿业务部保持着自身的完整性，作为又一个营业中心向斯坦福德报告，但相互间只有少量的创意和系统技术的交换。对于身在斯坦福德的人来说，伯顿业务部有吸引力但并不紧要。但是，没多久情况就改变了。

有两个因素驱使RFS进入了全球角色。首先，传统的国内增长市场显然充满了不确定性：众零售商（比如沃德百货）正在苦苦挣扎甚至濒临破产；降低信用卡利率的压力正变得越来越大；竞争对手正在引入像联名卡这样的新战略。其次，伯顿业务部的处理能力还没有被充分地利用。如果RFS在欧洲接管了新的业务，伯顿营业中心只需增加少量的成本就能够处理它们。借助于自己世界级的专业技术，RFS能够在欧洲占有显著的竞争优势。

于是，RFS开始了在欧洲的疯狂收购。在不到两年的时间里，RFS同很多新的零售商客户签署了合作协议，并从很多银行以及其他金融机构收购了完整的业务。突然之间，RFS在欧洲有了强大的基础。

问题是，该怎样管理这种新基础呢？考虑到它的战略意义，它是应该由斯坦福德的总部来直接管理还是应该实行本地管理呢？是该让它借鉴美国营业中心的程序和流程还是该让它基于欧洲和各国的特点来开辟自己的经营道路？欧洲和美国的人员应该怎样互动——是作为不同区域的代表还是作为同一个协作团队的成员？还有，如果RFS超越欧洲并进一步迈向国际化，那又会怎样？

1993年年初，埃克达尔委派迪夫·尼森（Dave Nissen）去监督RFS在欧洲的扩展。尼森是RFS的一位经理，经验非常丰富，曾经管理过专有标签和万事达计划。埃克达尔希望派一个十分熟悉美国本土经营的人去负责在欧洲的收购，这会把来自美国这边的最好想法同对欧洲方式的更深入理解结合起来。到了1993年年底，埃克达尔正式任命尼森负责RFS国际（RFS International）。实质上，尼森的任务就是打造一个RFS国内经营的欧洲版：建立以当地语言服务于特定客户的一系列地区营业中心，接入一个达到了规模经营的中央处理机构（伯顿业务部）；在设于欧洲的总部，有一个不大的中央工作团队会提供协调、技术支持以及来自欧洲和美国两地的最佳实践。另外，尼森还要寻求在其他国家和地区实施收购。

然而，在美国之外发展业务不同于建立国内业务。1994年，RFS国际从RFS分离了出去，组建了一个名为“全球消费金融服务”（GCF）的独立部门。摆脱了来自美国本土的束缚，尼森决定转变经营模式。在任何单一的国家里，他都无法建立起规模足够大的专有标签信用卡业务。因此，他决定搞多样化经营，扩大业务范围使之包含像个人贷款、汽车贷款和二次抵押贷款（second mortgage）这样的一套信贷产品。然而各式各样的管制意味着，在很多国家，他必须收购或开设本地银行来支持这些产品。

利用这种经营模式，尼森就能够让GCF快速地增长——不只是在欧洲，也在亚洲。通过鼓励针对六种关键产品的交叉销售（cross-selling），他在每一个国家都建立起了足够大的销售额和经营规模；然后，他又利用最佳的流程管理和技术来提高经营效率。但是，该怎样跨越这么多的国家和语言（还有数千个分支机构）来管理呢？要知道，每一个国家和地区都有不同的法规、文化以及奇怪的商业习惯。因为没有一个共同的框架，尼森发现，自己的时间被割裂成了很多的碎片，而整个经营也正在变成一座“巴别塔”。[2]

为了克服地理边界所导致的这种障碍，在1999年年初，尼森把自己的高级管理团队召集到了纽约塔利顿（Tarrytown）的一家酒店里。整个团队一起制定出了后来人们所熟知的“塔利顿21条”（Tarrytown 21）——GCF在每一个国家的分支机构都可以用这21条标准来规范各自的经营。正如尼森所说：“我们有很多的地区CEO在凭直觉经营各自的公司，我们需要让他们全都把注意力集中到同样的一些标准上来。如果他们专注于这些标准，他们就会成功。这样一来，我也就能够专心地去收购，去推广最佳实践，去寻找最优秀的人才了。”

从1999年以后，GCF在不同国家的每一个管理者都开始实施“塔利顿21条”。现在，这21条标准可以通过他们的内部网“GCF工作空间”来获取。另外，所有这些数据都显示为管理图表上的变化，而评价这些数据的管理周期是一个月和一个季度。而且，所有这些数据立刻就会通过一个自动信息管理系统（automated information management, AIM）提供给管理者和职员，让他们能够对比关键标准，了解自己每天的表现如何。

从作为RFS的一个分支开始，快速成长的GCF在规模上几乎已经达到了自己原来母公司的两倍；而且，它已经做好了继续向全球扩展的准备。

因此，概括地说，通过不断地开拓跨越四类组织边界的经营思路，通过保持速度、灵活性、整合以及创新，通用电气资本公司原来的专有标签信用卡业务部就这样变成了一个真正的无边界组织。

1.5  对抵制要有心理准备

通用电气资本公司的专有标签信用卡业务，成功地从传统结构走到了21世纪的无边界组织。但是，这一旅程也花了十多年的时间，而且有多处被打上了痛苦、挣扎和怀疑的烙印。任何一个打算变得“无边界”的组织，都必须要准备好面对来自内外的抵制，由于各种原因，这一旅程注定不会很轻松。

首先，很多人仅仅想到无边界组织的概念就非常害怕。毕竟，边界就是组织：它们定义了什么是内和什么是外、谁来控制以及谁有特权。改变边界的本质无异于剥掉自己的皮，所以人们几乎是本能地感觉到威胁。

其次，有些相关的威胁是显然存在的。例如，中层管理者对员工赋能的抵制，这些年来就经常被提及。在我们看来，这样的抵制是完全合理的。毕竟在大多数的组织里，中层管理工作的核心就是维持高层管理战略与员工对战略的实施之间的界线。从这种意义上来说，中层管理者担负着一系列至关重要的任务——把战略解释成为具体的任务，确定不同任务的先后顺序，建立任务进展的评价标准，控制资源，评价业绩表现。一般来说，普通员工与高级管理层不会直接互动，除非是以礼节性的或者其他一些慎重的方式。

当高层管理者谈论赋能时，中层管理者看到的是自己作为边界控制者的角色正在消失。如果员工能够自己把高层管理战略解释为决策，如果他们能够直接与高层管理者互动，那还要中层管理者干什么呢？的确有些新的职位是为中层管理者而设的，但比例并不是1︰1——僧多粥少，根本不够分。所以，中层管理者要面对的威胁不仅仅是失去权力，而且还可能是失去职位。

当边界变得更容易穿透或者被清除时，这种“失去”的威胁在整个组织中无处不在。比如：

·     如果为了在跨职能的团队活动中当好“通才”而被迫要花费大量的时间，那么职能性的专家或许就会害怕失去自己的技术优势。

·     因为偏见和陈旧概念的存在以及由此引发的恐惧，来自不同文化的个体可能不希望一起组成团队或为彼此工作。

·     来自不同文化的个体可能在相互沟通时有困难，这不仅是因为语言不通，而且还因为世界观不同。

·     如果传统的晋升方式和职业发展轨迹发生改变，那么处于任何层次上的人都可能会害怕而不得不学习新的游戏规则。

·     如果那些向来对其他层次封锁的信息现在变得公开了，管理者或许会感到很为难。

·     在一个组织内或不同组织间，以前的竞争对手或许会发现，要学会相互合作非常困难。

另外，有两个基本的心理障碍阻止人们接受无边界组织。边界的一个功能是提供保护、提供一种安全感。边界就像围在你家四周的坚固的墙：假如人们不仅能够透过你家墙上的窗看进来，甚至可以穿墙而入，那么你的安全感必然会消失。

同样，边界也给了人们一个可以躲藏的地方。在一个边界容易穿透的组织里，低效率的业绩表现是高度可见的，而且是很多人都可以看到的。这可能会引发巨大的焦虑，尤其是那些对自己的工作能力或学习能力感到有点儿没把握的人（其实，人人都会偶尔有这样的感觉）。

考虑到这些对职位、特权以及安全感的威胁，试图让边界变得更容易穿透会激活一个组织的“免疫系统”，这也就不足为怪了。于是，各种抵制（不管是公开的还是隐蔽的）开始暴露了出来。

例如，几年以前有一个在美国罐头公司（American Can Company）的前身工作的高层主管认定，他们应该把新收购的一家工厂里的工人改造成为一支“高绩效、高参与”的劳动大军。实质上，他就是想要打造一个垂直和水平边界都更容易穿透的组织。为了达到这一目的，他新任命了一位赞成赋能的工厂经理；而且为了向工人表示善意，他取消了考勤卡，还给所有的工人都加了薪。随后，他指示自己的团队把工厂的规模扩大一倍，因为他深信这支刚刚受到激励的劳动大军必然会成为最具生产能力的机械制造厂的核心。

没过几天，各种抵制的力量就开始发挥作用了。工人极力反对考勤的取消，他们说这样一来就再也不能赚取额外的加班费了。当新任工厂经理努力让他们相信考勤的取消是因为他“信任他们”时，他们却认定经理的这种说法不过是扣减他们薪水的幌子。在这场争论继续的同时，总部的人马来了，开始盘点机械设备和个人用具，为扩大规模做准备。这些设备清点人员的出现进一步加深了工人对管理层的不信任。当新任工厂经理试图让清点停下来，好让他有时间先解决与工人的冲突时，他发现自己已经陷入了一场与公司的设备和工程负责人之间的权力斗争。这场斗争逐步升级，最终只好由这家“模范工厂”的构想者出面解决——那位高层主管做梦也想不到，自己的实验居然这么快就失败了。然而在他能够解决新任工厂经理与自己的主管同事之间的纠纷前，国际机械工人联合会（International Machinists Union）鼓动工人发起了一场有组织的运动，而公司的人力资源部则决心对抗到底。

没过几个月，这次原本前途光明、意在为公司树立一个典范的实验就在“战火”中垮掉了。新任工厂经理离开了，工人与管理层疏远了，公司的制造部与工程部之间的关系也变得紧张了。原有的垂直边界和水平边界非但没有变得更加容易穿透，反而被加固了。“免疫系统”发挥了自己的作用，抢在“变革”这一外来物能够“感染”组织的剩余部分之前，包围并吞噬了它。

可穿透性的转变过程充满了这样的威胁、障碍和抵制，尽管如此，找出并克服这些抵制、实现无边界组织，还是能够实现的。

1.6  推动变革：充分利用这本书

组织能够改造自身。组织能够逐步建立更加容易穿透的边界，尽管会出现“免疫反应”。而且，由于有了像通用电气资本公司这样的开拓者，这种改造已不必非得花上十几年的时间或非得以实验和错误为基础，它也不必非得等外部或环境的危机来逼迫。在帮助各种类型的众多组织走向无边界的过程中，我们积累的经验已经产生了促进转变的有效工具和技巧。在本书中，有很多的框架可以利用，有很多的问题值得提出，有很多的教训需要记取——这些都可以帮助管理者加速他们迈向无边界组织的进程。

本书分为四个主要部分，每一个部分分别集中探讨四类组织边界中的一类。毫无疑问，单独讨论其中一类边界的著述已有很多，而且也有很多公司已经成功地穿透或疏通了一两类边界。但是，目前还没有多少人能够整理出一个完整的解决方案，来提供穿越所有四类边界的方法。因此，我们写本书的一个目的就是：要从一个综合探讨所有四类边界的角度展示无边界，以便于领导者能够完成他们的思维模式转换。

同时，我们也做了切合实际的假定：不同的组织以及组织内的不同单位处在一个连续范围的不同点上；而在不同的时期，它们适用的战略和战术也将不同。因此，我们并不提倡对所有四类边界同时发起总攻，我们也不鼓吹某种特定的攻击顺序。每一个组织都必须首先确定自己在穿透边界的道路上已经走了多远，以及更大的穿透力会对哪个方面产生最快、最大的影响。在通向无边界的旅途中，同那些已经先行一步的组织相比，刚刚动身的组织可能需要采取完全不同的战略。同样，处于不同行业或面对竞争威胁的组织，他们需要达到的前进速度或深度可能也会不同。

为了帮助你应付这些差异，我们提供了诊断工具，使你能够确定组织的现状和目标。首先，对本章结尾处的问卷的回答，将让你对组织相对于每一类边界和每一种新成功因素的位置有一个总体印象。在每一部分，更具体的问卷会帮你确定组织穿透某种特定边界的进展。实质上，这会促使你不要把本书看成是一本有着固定菜谱的烹饪大全，而是要把它视为一本自控速度的学习指南。通过自我评测，你就能够设定自己的速度，确定组织中最需要改造的边界，以及哪些行动可能最有助于促进这种改造。

尽管这些短小精悍的工具都很有用，但它们却不能为无边界行为提供一个统计意义上的有效标准。另外，受你看待自己组织的独特视角所限，你的评定本身也将是非常主观的。每份问卷的一个主要意图，就是要激励你与组织内外的管理同行展开讨论，并帮助你选出可能对自己最有效的     行动。

我们做出的第二个假定是：打造无边界组织实质上是一次对领导力的挑战，而不仅仅是运用一系列的工具和技巧的问题。传统组织的转变也要求传统领导者的转变。无边界组织的领导者不同于传统组织的管理者：他们利用时间的方式不同；他们有着一套不同的能力、信念和态度；他们有着不同的自我评价；他们对自己的事业有着不同的认识。在第10章，我们会清楚地探讨这些转变挑战，但我们的整个假定是：这种转变要求领导者（从执行总裁到一线经理）满怀促成变革的激情。

我们的最后一个假定是：我们要向你讲述真实的案例和例证，它们都来自那些曾经为改造边界而奋斗过的组织。我们尽可能地从自己的亲身经历中提取这些案例。只要能够做到，我们一定会写出公司的名称，并提醒自己：我们正在讲述的仅仅是该公司整体经验的一部分，我们这样描述是经过了过滤的。

正如前言中指出的，通用电气集团是我们很多思想的发源地。它包含了很多各自独立的企业，其中每一家本身都是“财富100强”企业（Fortune100）。通用电气在1988年就明确地开始了无边界之旅，而且一直比其他企业走得更远，所以它是一个“丰富的源泉”，有很多经验值得其他企业学习和借鉴。正如杰克?韦尔奇在1993年致股东信中所说：“无边界行为是今日通用电气的灵魂……人们似乎是被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁……这些障碍束缚了我们，抑制了创造力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想，而且最重要的是，它们让一切都缓慢下来……我们所面临的挑战就是突破并最终扫除这些壁垒和障碍——无论是存在于我们内部的，还是存在于我们与外界之间的。”²

我们的目的是在组织的领导者突破他们自己的组织边界时给予支持，以便于能有更多的组织体验到无边界世界的速度、兴奋和活力。

问卷1将大致地评估你们的组织在通往无边界模式的道路上已经走了多远。而且更特别的是，它将帮助你确定把变革努力集中于何处会最有成效。

问卷1  走近前沿：你们的组织有多接近“无边界”？

说明：下面的16项陈述描述了无边界组织的行为。请评估每一项陈述在多大程度上刻画了你所在组织的特征，并相应地从1（完全不准确）～5（非常准确）的数字中选一个圈起来。

问卷评分

在已经评价了每一项陈述之后，请合计你每行和每列的得分。每一行得分和列得分都应该是4～20之间的一个数字。

列得分代表了你们组织在各个新成功因素上的相对成绩。对于任何一个因素，12或更低的得分都暗示着你们可能还需要在这方面做出相当大的努力，尤其是当这个因素对你们的行业或你们这类的组织非常关键时。16或更高的得分则暗示着你们的组织已经在这方面取得了相当大的优势，以这种优势为基础更进一步发展非常重要。总体来说，你的得分能够帮助你和你的同事们开始思考你们所面临变革的紧迫性。

行得分代表了你们的组织在实现四类边界的可穿透性方面的相对成绩。同样，对于任何一类边界，12或更低的得分都暗示着你们还有相当大的提升空间，而16或更高的得分或许暗示着你们在这方面有优势。

问卷的后续行动

有了这些得分在手，你也许希望针对最急需改变或改善空间最大的边界类型开始自己的阅读。或者你可能希望开始阅读论及你们优势领域的内容，以找出在此基础上扩大战果的方法。

尽管你肯定可以独自完成这份问卷，你或许还是会发现，请组织中的其他成员也来完成它是非常有价值的。这可以作为随后一次团队讨论的基础，而讨论将有助于你和你的团队形成对组织的一致看法，并就可能需要做出哪些改变达成更一致的认识。要知道，达成这种共识本身就是向无边界组织迈出了一步。