最早“下海”的人们，不外乎两种选择，要么自己做“老板”，要么做职业经理人。现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不做凤尾”，选择做“老板”的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。

我1983年从广州到深圳创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理人”。究其目的，就是为了让更多有才干的人为一个共同的事业而努力。个人创业，往往要充分张扬个性才有可能成功。但是作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。

相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家遵守同样的游戏规则。

这也意味着，虽然万科提倡个性的张扬，作为一名职业经理人，却需要与集体保持平衡。

万科的职业经理人调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理人”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理人”挂在了嘴边。可以说，这个词悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。

海神广场是万科在深圳开发的超高层写字楼项目，开发过程中遭遇宏观调控经济紧缩，市场状况急转直下。公司紧急应对，把写字楼改为公寓住宅，项目更名“俊园”，高度从180米降至150米，用了较长时间才做到避免亏损，躲过一劫。莫军当时是定位调整后的项目经理，为公司立下战功。

更愿意称之为“人力资源的重新配置”。置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，万科给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理人建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。

人力资源的重新配置背后，是更为深刻的企业发展战略调整。21世纪的头五年，对万科来说，是关键的五年。我们初步制订了一个从2000年到2004年的发展规划，这也是万科的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来五年的工作，这是一个质的进步。

在未来五年，万科希望继续保持行业领跑者的态势。具体来讲，到2004年，我们的目标是成为销售额百亿的公司。