8月23日中午，我登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右的时间便到达四季花城。在小区吃完午餐，又在下午1点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，沿途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。

试乘中南巴士快线车后，我给深圳万科总经理去电话：“你知道四季花城班车的事吗？”“知道的！”“你去体验坐过班车吗？”“没有……”

没有调查就没有发言权，即使表态，也应该是在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意，还需要亡羊补牢，积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。

接连几日的沟通。8月24日，在四季花城召开了由10名业主代表、深圳万科、中南巴士公司参加的磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间做调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。

9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。

如果及早重视预警信号，可能中南巴士事件不会形成这样一场激烈的风波。对早期预警信号的忽略，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。

事后分析发现，对于中南巴士的投诉，从开通之日起就已开始。4月18日，“投诉万科”论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章。业主对中南巴士的不满早在4月份已初现端倪，在随后四个月时间里，投诉一直发生。预警机制缺失，缺乏足够的敏感度和危机意识，使万科错过了处理问题的最好时机。

深圳万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，我们并未发现问题的根本原因，而是信任中南巴士的承诺和“创品牌”、“开辟样板线路”的美好愿望，沟通协调停留在总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等情况并不了解。

最后，万科的行动缺乏主动性，是事情未能第一时间解决的重要原因。

在公司的管理体系中，“零投诉”的理想状态是不可能达到的：第一，产品质量标准的高低，成本是主要的制约因素，不可能不顾成本来追求零投诉的目标；第二，即使产品和物业服务达到零投诉的质量标准，客户不可能是100％理性的，零投诉也是不可能的。我们应该做到的是：万科必须在投诉中不断改进完善质量和服务体系。

“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的组成部分。客户对万科日益增长的期望，源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基矗可以说，中南巴士事件的启示，正在于此。