杉木易断，青竹难折

现在，我经常对身边的人说，“铃木就要迎接第三次危机了”。“根据过去的经验，第二次危机过去25年后（2000年），第三次危机也将到来”。虽然迟了几年，但终究还是来了。

如前所述，过去30年间，铃木的销售额增长了9倍。最初的增长是缓慢的，从我刚当上社长算起，销售额从3 232亿日元到1万亿日元用了12年，下面从1万亿日元增长到2万亿日元也用了差不多12个年头——以平均年增长600亿~800亿日元的规模上升。但是从2万亿日元到3万亿日元，却只用了4年时间。2002年销售额是2万亿日元，2006年就突破3万亿日元了，年平均涨幅为2 500亿日元。

在我来看，这就是超过了自身能力的增长。铃木并不是在公司的规模扩大以后再增强内部实力的。在公司内部的实力还不够强的情况下，公司一下子扩大了销售规模，这其实是很危险的。

我出生于飞弹山中一个叫做“下吕”的温泉小村。山上下雪时，常常可以听到杉木折断的声音，因为杉木生长得太快了，内里还没有长实，禁不住大雪的重压，容易折断。但是长有竹节的竹子却不易折断，依然挺立在雪中，这就是由于每个竹节都为竹身提供了有力支撑的原因。

企业也是这个道理。在销售额每年增长数百亿日元的情况下，企业能够“长实”，可以经受严酷条件的考验。但是如果增长过快，像竹子那样节与节之间没能长实的话，企业就会垮掉。

临逆境，斗志昂扬

最大的问题是——人才不足。

我们公司，简单说来就是一个劲儿地向前奔跑。滨松（铃木公司总部所在地）的人都是农民，对我言听计从，“听修君的话没错，跟着修君前进”，都气喘吁吁地紧跟在我身后。我领头跑，不时回头看看，“噢，全都跟上来了，好极了”。就是这样一种简单的经营方式，大家跟着我能顺利跑到今天很不容易。

公司还是需要尽早培育具有独立性的人才。一个大学毕业生，从走出校园到能够独当一面需要12~15年的时间。销售额达到1万亿日元的时候，如果能为公司下一步的发展培养一批员工的话，那现在他们正好是公司的顶梁柱。但那个时候，我真没想到公司能发展到这么大的规模，总是想着现有的阵容应该足够应付，所以我现在也经常在反省自己作为一个领导者不够深谋远虑的地方。

形势变化之快，难以言表。美国次贷危机最终引发了金融海啸，我提笔写这本书的时候，这场危机已经席卷全世界，甚至影响到实体经济。经济的恢复有说需要3年的，有说需要5年的。铃木也遭受了巨大的打击，只有采取减产措施以应对。

问题是，这次危机光顾的时候，经历过前次危机的社员基本都不在了。现在的高级管理人员当时还是新人，那之后，经营一路顺风顺水，业绩直线上扬，从来没有下降过，所以他们还是第一次知道什么是“减产”，可以想象他们内心有多么慌张。

对策上，这个时候要特别对下面的采购公司强调削减成本的必要性；减少生产；齐心协力，努力节省成本：在不影响性能的情况下更换材料，降低不合格率；不着急的设备就中止投资；没有意义的加班就取消了……总之，必须把节省成本的精神在整个公司彻底贯彻执行。

危机总是潜伏在企业内的，而这样的时候也往往是成长的机遇。临逆境，则斗志昂扬。以我丰富的失败“经验”和全公司员工一心与危机对抗的搏击精神，一定可以渡过这次难关。

铃木修

2009年2月