从战略能力到战略性职位

在大多数企业中，员工是最昂贵但又是管理最薄弱的资产。在全球化竞争时代，为了员工和公司的共同利益，企业需要采取全新的方式来管理人才。我们相信，采取更加差异化的人才管理策略是大势所趋，企业将越来越注重公平，而非平等。

企业应当摒弃传统采取一种新模式。在这种模式中，职位价值由实现战略成功所需的战略能力所决定；然后，企业需要将投资向战略性职位倾斜，确保把A 级员工放在A 类职位上，为A 类客户服务。同时，他们也必须有效地管理B 类和C 类工作职位，尽快淘汰A 类职位上的C 级员工（代之以A 级员工），并确保A 类职位上的B 级员工能够尽快改善自己的绩效。同样，B 类职位上的A 级员工要尽快安排到A 类职位上，以充分利用他们的技能。这一过程就是人才管理差异化，在表3-1 中，我们简要地描述了这一过程的关键要素和程序。

在提供单一产品或服务的企业或部门中，确定战略性职位通常很直接，因为直接影响财务目标的职位很少，对于管理者来说是显而易见的（只要他们能开始寻找）。但是当一个职位（不论它是不是战略性的）影响多项战略能力时，情况就会变得复杂起来。

无论情况有多复杂，我们都建议管理者多花一些时间，彻底想清楚哪些是对战略成功最为重要的战略能力和战略性职位。管理者们有时会迫于某种压力而跳过这一步骤，直接将一些似乎是显而易见的职位指定为战略性职位。这种做法从长期来看是短视行为，因为他们往往会漏掉一些真正有战略价值的职位。他们可能会过于关注高级管理职位，而忽视了那些层级较低但与客户直接打交道的职位。我们建议管理者严格遵循表3-1 中所述的流程，以确保识别出业务中真正的战略性职位。

确定了战略性职位之后，下一步就是以清晰的行为式的表述方式，详细说明这些职位上的“A”级绩效所应包含的产出和关键行为。在A 类职位上，A 级员工和C 级员工的绩效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，关注A 类职位面临的阻碍以及可以采取的改善措施应当是重中之重，因为对企业来说，此处的改善需求迫切，且回报丰厚。