批评式质询和互相协作其实是不可分割的。在和别人进行协作的时候，不可避免地要提出问题、回答问题。只有积极地提问和回答，大家才能相互了解，进行合作。

提高决策和解决问题的能力

提问型文化不但能够刺激人们的学习热情，还有助于人们提高决策和解决问题的能力。提问还能帮助我们了解对方的观点和看法，让我们从不同的角度来看待问题、分析问题和解决问题。在一次与Healthcare Executive 的合伙人戴维·斯迈克的谈话中，他强调了他人的观点和看法对决策和解决问题的重要性。

我见过这样的人，他们一直忙于项目，对工作中超出他们所熟悉领域的解决方案多少带有抵触情绪。通过了解他们的想法，我让他们用自己不熟悉的方法来重新定义眼前的问题，进而让他们的思路更加开阔。

这种谦虚的、征询意见式的问题不是针对某个人提出的批评意见，如果对方觉得这个问题对自己“没有威胁”，他就会更加主动、更加积极地进行创造性的思考，提出自己真实的看法。另外，提问方式也很重要，正确的提问方式能够让下属将你视为可以帮助他们一起战胜困难的坚强后盾，而不是绊脚石。

如果一个组织给予各级管理人员充分的时间，让他们提出富有深度、有针对性的问题，那么这个组织决策的准确率将大大提高。你提出的问题与所要解决的问题之间的关系越密切，你了解到的情况就越准确、越全面，你就可以更加自信地进行决策；如果你仅仅是依靠自己的资源、看法和推理来处理问题，往往会失之片面和武断。

一般来说，提出问题、征询意见能够让我们的思维更加敏捷，逻辑更加清晰，分析更加全面。提问和倾听能够增进人们之间的交流，有效地避免彼此之间的误会。与硬着头皮听那些根据种种假设提出的长篇大论相比，通过彼此倾听对方提出的问题，我们可以轻松地找到出现问题的原因。调查产生问题的原因，不能仅根据某个人的观点，而要更多地依靠毫无保留的坦诚交流。在这种问答式的合作中，每一个人都是其他人的资源。

提问、互相交流有助于加强个人与团队之间的相互了解，澄清彼此的看法，共同探讨解决问题的新途径。这为战略行动决策和潜在方案的开发提供了新的见解和观点。提出问题并积极地回答问题能够提高解决问题的效率和决策质量。通过这些问题，领导者不但能够了解出现这些问题的直接原因、可能的解决办法，还可以据此了解到出现该问题的深层次原因和其他解决方案（参见“双环学习”），同时还能认识到产生这些原因和制订这些解决方案的文化和思维习惯。

马克·哈珀进一步指出了提问型文化能够带来的其他优势。这种文化能够“让大家明白，在进行重大决策之前，公司都要进行广泛的对话和辩论”。形成这种认识后，人们就会感到受重视，有参与感，“在随后执行的过程中，如果情况发生变化，大家都会积极主动地提出并参与方案的修改”。

提问、征询意见还能将大家的注意力都集中到同一个目标上来，而且会让人觉得自己能解决这个问题。在《疯狂时代的敏锐思维》（Smart Thinking for Crazy Times ）一书中，伊恩·米特罗夫（Ian Mitroff ）发现很多个人和组织陷入困境的原因，是他们把大量时间都用在解决无关紧要的问题上。布洛克（Block）、韦尔（Vaill ）等组织心理学家认为，问题刚开始出现的时候往往不是什么需要整个团队严阵以待、共同解决的大问题，而只是一些征兆而已。

但是当整个团队一起来试图解决这个问题时，这个问题就变得严重起来了。

领导者应该明白，解决问题的第一步是向大家征询意见，然后将问题分解开，再通过进一步调查缩小关注的范围。领导者常犯的错误是，他们误以为自己掌握了全部情况。显而易见的是，解决问题的第一步应该是弄清楚存在的问题是什么，但就是这一点经常在实践中被人们忽视。大多数人依靠主观臆断，只是听说过或遇到过类似的问题就以为自己对这一问题有清楚的认识了。更严重的是，我们竟一相情愿地以为别人对这个问题也有同样的看法。现实情况是，如果7 个人碰上同一个问题，很有可能会有7 种不同的描述。

提问型文化有助于杜绝这种典型的错误假设。当提问成为决策过程中的一种习惯时，那些不同的观点和看法自然会受到人们的重视，人们对问题的认识就会更加全面。这样，在最后确定发展目标和具体战略时，人们就会对各种潜在的解决方案有一个全面的了解。只有相互之间坦诚地提出各自的看法并对这些看法进行认真分析，我们才会对存在的问题有一个广泛的、高屋建瓴的认识。反思性询问（re.ective inquiry ）的主要优势是鼓励人们提出“愚蠢”的问题—或者，更准确地说，是创意性的问题。

更好地适应和接受组织的变革

变革能够给一个组织带来新的观念、处理事情的新思路。但是，如果组织里没有提问的氛围，变革和新观念、新方法的产生和传播就会受到抵制，因为这些变革、新观念、新方法会与组织内原有的根深蒂固的思维模式和做事方法格格不入。在很少有人提问的环境里，这些新观念、新思路在与原有观念和思维方式并存的时候，想要避免引起抵触或不满的情绪是很难的。在这样的组织里，因为人们提出的问题很少，所以不管这些问题的措辞如何委婉，都会显得异常“另类”，并在组织内部造成很大影响。相反，如果组织内形成了鼓励提问、相互征询意见的提问型文化，人们就不会认为问题是洪水猛兽。在这种情况下，即使是一些难以回答的问题和质疑性的问题，也能够被比较自然地提出来—这同时还可以增强组织适应变化的能力。

在面对变化的时候，人们最关心的往往是自己的利益。他们越是相信自己的工作能力，就越喜欢自己的工作，从而他们的自尊就越强，工作成绩也就越突出。通过提出问题，让下属自己来寻找问题的答案，有效的领导者不仅能获得整个团队对变革的一致看法，还能起到变革催化剂的作用，能在一定程度上给下属决定自己未来的权力。在提问型文化的氛围里，员工非常清楚自己对组织实现发展目标的重要价值，从而会更加努力地投入到这些目标中去。

高明的问题可以让提出问题的人更加明确地意识到变化的必要性，促使其正确地面对和接受变化。实际上，这些问题本身都有助于领导者的成长，让他们成为变革的催化剂。善于提问的领导者非常愿意接受新观念，并且喜欢通过征询意见来发展和完善这些新观念。通过征询意见，领导者可以获得新的观念和思考方式，为推进变革提供重要根据。

激励员工，促使其成长

好的问题能够激发员工的积极性。鼓励提问的氛围能够激发整个团队的工作热情。玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley ）阐述了问题和对这些问题的思考是怎样促进员工的成长，以及怎样激励内部员工的。相互提问、征询意见有助于形成一个坦诚交流、忘我工作的环境。向对方提出问题或征询意见的过程同时也是一个激励别人的过程，因为他认为你重视他的意见。

“提问很有趣，”嘉吉公司麦芽酿造分公司的总裁道格拉斯·伊登说，

“员工喜欢我们向他们提出问题。”在1978 年刚进入嘉吉公司之初，道格拉斯·伊登在明尼阿波利斯市担任助理会计师，在担任总裁之前，他先后在泰国、澳大利亚和8 个美国城市担任高级管理职务。他说：“我们的交流非常成功，每个人都积极发言。通过这样的坦诚对话，员工更加信任我、尊重我了。”

在世界著名管理大师肯·布兰查德（Ken Blanchard ）看来，很多领导者总是想办法让下属感觉自己不重要。评价领导水平的一个重要方面是，当你不在公司的时候其他人是怎么工作的。打造提问型文化的领导者能够让员工不依赖领导，独立、自觉地工作。布兰查德指出，高明的问题能够让员工具备自觉、独立工作的品质，即使领导不在身边，他们也能想出创造性的解决方案。善于提问的领导可以营造一个互相协助、有利于启发灵感的环境。领导可以指导员工在做好本职工作的同时发现他们身上非常宝贵的东西，这一发现过程可以提高员工的自信和自尊，提升他们在这一过程中的能力。同时，因为他们参与了方案的制订，他们会把这个方案看做是自己的成果而感到自豪。

在激发员工积极解决问题方面，积极地提出问题要比告诫性的建议更有效。当领导者在打造提问型的文化时，他们就向员工传递了一个信号—他们要着力塑造员工的自尊和自信，因为这是转变思维模式的关键。这个信息—“我很想知道你们的想法，我也很重视你们的想法，希望你们能够畅所欲言”—能够调动人们提问的积极性，最终提高员工的个人满意度。

好的问题可以激励员工大胆地去设计和思考解决问题的新方案。当他们独立地将问题解决后，他们就在心里增加了一份责任感和成就感。向对方提出问题或征询意见表示你重视他。提问的方法可以让员工不再过度依赖领导者，而自己大胆地开发和设计问题的解决方案，从这个意义上说，提问式领导能够让员工从依赖走向独立。