还记得我们在第一章里讲过的辛迪·斯图尔特的经历吗？在担任服装厂领班助理的时候，她无意中听到经理们在讨论生产线上一个经常出现的瓶颈问题，“他们冥思苦想出来的方案没有一个能够彻底解决问题，时至今日，我还能非常清晰地想起当时我的想法，我想‘他们要是问我就好了’”。可惜的是，我们很多人都容易犯那些经理们犯的错误。他们明明想不出解决问题的办法，却不肯去问问下面的员工。

如第二章所述，如果领导者诚恳地提出问题，与员工进行探讨，广泛征询大家的看法和建议，往往没有解决不了的问题。我们不禁要问：为什么我们不愿提问？在与世界各地的领导者讨论这个问题时，他们的回答大致相同。他们之所以没能向员工提出问题，主要是因为以下4 个方面的原因：

. 我们没有向员工提出这个问题，是出于维护我们形象的自然本能。

. 我们有时候太着急了。

. 因为缺少经验、机会，或者培训力度不够、缺少角色模型，我们经常感到难以有效地提出问题或回答问题。

. 我们的公司文化和工作环境不欢迎提问，尤其是那些质疑原有惯例和规章制度的问题。

为了维护自身形象

我们要维护自己在其他人眼中的形象，要掩饰自己的不良情绪，如恐惧。如果向别人请教问题，就将暴露自己不愿暴露的东西。其实被问的人很少这样想。问问题是人类作为生物的一个自然特征。你可以问问那些三岁以下的孩子的父母，看看这个阶段的孩子是多么爱问问题。可惜的是，我们的父母、很多老师和上司都告诫我们不要问问题。不但不要问问题，而且在我们提出的问题不合时宜或者不正确的时候，他们往往还会奚落或嘲笑我们。

在当了领导之后，我们感觉自己应该是作决定、拿主意的人，而不应该再问什么问题。辛迪·斯图尔特是一家成功的非营利组织的总裁兼首席执行官，她告诉我：“毕竟，我们要依靠团队的力量来解决问题。”向人提问或者回答不上别人提出的问题会被认为缺乏领导能力。我们害怕别人问我们问题，因为怕面对那种探究式或盘问式的场面。这样的事情我们经历过很多次—害怕回答不上来问题而陷入难堪的境地，于是人们为了不让别人感到尴尬，尽量不问别人问题。赛姆勒（Semler ）认为，经理们经常自以为知道了情况，了解了公司的运作流程，以为已经对自己的工作目标胸有成竹，殊不知这种想极力展示果断和男子气概的做法是错误的。对于那些善于提问的领导来说，为了给自己多一点儿自由时间来寻找创新和突破而适度放弃对员工的控制是值得的。

我们害怕提问还有另外一个方面的原因。有时候我们担心对方的回答是我们不想听到的，比如根据对方的回答，我们可能要承担事情的责任，或者我们以前支持的项目因情况已经变化而无法按计划实施。听到这样的答复后我们会更加不安。在提出问题的时候，我们对对方给出的答案没有任何把握，我们害怕听到的答复是要求我们改变原来的思路，或者干脆要求我们去做不愿意做的事情。这是人们趋利避害的本性使然，尤其是当问题的答复可能威胁自己利益的时候。美铝公司刚性包装业务部门的副总裁迈克·科尔曼认为，“那些不敢把心中的问题提出来的人往往是自身有问题”。

能帮助你摆脱恐惧、担心的当然是勇气。勇气要靠行动来获取，而不仅是想想而已。人不可能因为想一想就变得勇敢起来，而是通过实际行动使自己变得勇敢。有时候，提出问题并不是件容易的事，尤其是随后的那些棘手问题或是需要集中、深入地进行自我反思的问题。提出问题的领导者必须坦诚、有胆有识，不管对方是组织的高管还是技术权威，也不管对方的性格如何乖戾。

勇敢还意味着敢于质疑或旗帜鲜明地反对人们普遍接受的观点或解决问题的方式。变革也需要质疑和改变原有的观点和解决问题的方式，因为这是允许新事物出现的前提条件。在我们探讨更好方案的过程中，我们要有勇气随时放弃原来的观点，因为往往存在更具体、更有针对性、更有效的解决方案。要找到更好的解决方案，你不仅要有做艰苦工作的思想准备，更要具备强烈的求知欲和巨大的勇气。布洛克曾指出，第一个构思出创新的解决方案的人是孤独的，这需要极强的责任感。如果领导者不敢质疑权威和上级管理者，勇敢地探讨存在的问题，理想的解决方案永远不会自己跳出来。

有时候，我们必须敢于质疑人们在沟通中存在的假设和主观性看法，也包括我们自己的假设和主观性看法。善于向他人征询意见的领导者勇于承认自己的无知，并能提出具有启发性的问题。我们在倾听对方的回答时并不是照单全收，因为在内心深处，我们有自己的观点。有时候，让我们放弃一直坚持的观点需要极大的勇气。作为一个擅长批判性思维的人，我们不应受传统思维方式的羁绊，而应努力去尝试解决问题的新思路。新旧两种解决思路的相互影响，为我们的成长提供了一个良好的基础。

在很多情况下，我们在遇到问题时就已经有了解决的办法。

如果我们没有现成的解决办法，我们就要向别人请教，征询别人的意见和看法。这需要勇气，因为向别人请教、承认自己的局限对于领导者来说是不容易做到的。我们必须勇于说出“我不知道”或“我的想法不一定对”。如果担心问题的答案会让你难堪的话，想一想美国国防部本土保卫处官员苏珊娜·米切林说过的话：“真正带来麻烦的是那些应该问而没有问的事情。”

害怕问题的答案影响自己而不敢提问是一个比较普遍的问题，许多领导者因此犹豫再三，裹足不前，有时候为了提出一个问题甚至要想尽各种办法、编造各种理由来掩饰自己的意图。他们越是这样刻意维护自己的“形象”，其他人越不了解他们的真实想法。这种短视的做法也会影响他们去了解别人的看法。这些领导者就这样完全将自己封闭在自己一相情愿设计的方案里，而不清楚这些方案是否能够产生最佳的结果。

领导者的这种担心使他们往往把责任归咎于下属，如果方案的实施没有取得理想的效果，他们就会认为这是下属实施过程中的问题。这些小心翼翼的领导者很少进行反思，想一想“怎么能够换一种方式”或“怎么才能改变这种状况”。信息通道的不畅让这些领导者处于闭门造车的环境中，而员工却因感到自己的努力没有受到应有的重视而失望。在这种情况下，员工的反应通常有两种，要么继续在这里工作，要么另谋高就。而只有那些敢于冒险的领导者才能把该提的问题都提出来。

我们有时候太着急了

成为领导者可能需要具备很多素质，但是最主要的是他们解决问题的能力比其他人强，他们能够迅速地找到解决问题的方案。于是，这就成了一个行为定式。按照这一定式，我们总是想尽快把手里的问题解决掉，然后着手下一项工作。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得认为，这种急躁是一些高层管理人员不愿提问的原因。他说：“这种时候，你需要强迫自己将心里的问题提出来。我们喜欢马上拍板，尤其是在事情比较多、想要快一点儿处理手里的事情的时候。今天上午，我意外地发现有一件早应在两个星期之前解决的问题竟一直悬而未决，我的第一个反应就是告诉他们‘马上解决’。”但是后来，他尽力控制住这种冲动，召集有关管理人员问清楚了事情的原委。“结果呢，我们彻底地解决了这个问题。”但在很多情况下，领导者并不具备贺利得的这种自我控制能力。

在我们提出问题的时候，我们不仅是在分享信息，同时也是在分担责任。除了告诉下属做什么，领导者还要勇于就下一步的行动方案向下属征询意见。领导者一定要认真克服提问的心理障碍，因为提问不仅会为我们提供最好的创意，还能让下属真正分享付出后的成功。如果想要下属帮助你进行“紧急着陆”的话，最好事先邀请他们和你一起“起飞”。

没有什么创意比在行动过程中获得的有益建议更为实用和重要。在现实中，我们经常是在作出决策后立即行动，尤其是在情况紧急或带有个人情绪的时候。自我反思的习惯并不能轻易养成。欧克顿中学（Oakton High School）的校长查尔斯·奥斯特兰德曾说：“在领导方式上，我应该勤于思考，多提问题，多征询大家的意见，帮助大家进一步明确自己在某个问题上的观点和看法，而不是首先提出自己的看法。”他承认自己也和很多领导者一样，总是想马上得出结论或给出初步意见，而不是先问问别人的看法。

提出正确的问题不是一件容易的事，特别是在面对一个极其艰巨的难题或与力量强大的对手进行殊死竞争的时候。行动学习之父雷吉·瑞文斯（Reg Revans ）指出，能在不了解情况、对存在的风险一无所知的前提下—尤其是在大家都不知所措的时候提出有针对性的问题，才能真正显示出高超的领导水平。

即使是面对战争的硝烟，领导者也必须能够运筹帷幄。就像那些优秀的运动员一样，他们能够立刻全身心地投入比赛，并将比赛当成全部目标，人们将这称为“行动中的沉思”。罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz ）和马蒂·林斯基（Marty Linsky ）指出，胸怀大志的领导者应该具有“更上一层楼”的思维方式，能够想到事情的各个方面。有时候，领导者一定要有自己的主见，在思考问题的时候暂时将众说纷纭的看法搁置一旁是必要的，但是在行动的过程中则必须回到团队中来，就出现的问题征求大家的观点和看法。

进行批判性思维和提出批评性问题的能力使我们的问题更加清晰、明确。

准确性可以体现出一个领导者想要从根源上彻底解决问题的态度，而不只是为了渡过眼前的难关。“在最终的分析中，我发现世上没有所谓的正确答案，只是人们的观点不同而已。”穆罕默德·埃芬迪·拉吉布这样说。他认为，领导者提出问题的目的应该是“了解对方的有关观点，而不一定要得到一个正确答案。话虽如此，但如果你不提出问题的话，你就不会明白事情发生的前因后果”。

缺乏提问的技巧

大多数人不知道该怎么提问，原因很简单—我们实践得太少。父母在我们刚学会说话的时候就告诉我们不要问那么多问题，此后，我们就尽量少提问题。我们在学校里花费了几千个小时学习历史、数学、计算机，却从来没有学过怎样提问。关于怎样提问，尤其是怎样提出精彩的问题，从来没有进入课程表或绩效评估表。我们从来没有得到过有关提问质量的反馈。我们遇到的上司中，很少有擅长征询别人意见或者能够为我们展示提问技巧及其巨大好处的领导。

大陆菲利普斯有限公司批发市场部的总裁马克·哈珀承认，当初他也用了很长时间才学会如何将提问的方法运用到领导工作中来。“开始的时候，我感觉很不适应，也很困惑。我不知道该怎样把心里的问题表达出来，有时我会一股脑儿问很多问题，而有时只在作决定的时候才问问题。”