上市这把火

万达集团官网于2014年7月发出公告，称根据中国证监会7月1日公告，万达商业地产A股上市因未更新申报材料已终止审核。万达商业地产宣布，在筹备A股上市的这几年中，社会各界给予了万达相当多的关注，对此万达表示感谢，还表示以后将更努力地致力于其他产业的上市。

历经4年多筹备上市，最后换来一纸终止审核公告，万达商业地产上市之旅未必是数量众多的等候上市的公司中最悲惨的，但这对王健林而言显然是个不小的挫折。

2010年以来，万达一直在谋求上市机会。

最先启动的拟上市平台是万达商业地产，为了筹划上市，万达商业地产做了一轮股权私募，引入建银国际等战略投资者。不过从2011年以来，政府推出了针对房地产领域新的宏观调控政策，压缩针对房地产开发商的信贷，在资本上同样对房地产行业采取围堵，鲜有开发商能成功上市。

万达院线是王健林第二个努力推进的上市平台，不过由于和大股东之间存在复杂的关联交易，同时其盈利可持续性也存在疑问，证监会在2014年7月宣布中止审查。

万达旗下两个上市平台都出师不利，最终折戟沉沙，王健林对此自然十分失望。不过这也反过来说明，王健林并没有特别强大的政治资源，那些传闻中的“政商”资源似乎并没能起到多少作用。

出于对电影的热爱，王健林在进军文化产业时，将目光瞄准了中国的电影事业，加之其多年的从商经历，他在经营电影产业时拥有很多与其他“电影人”不一样的经营策略，故此他能在电影行业里取得不俗的成就，也就不足为奇了。

而在万达电影院线于国内初具规模之际，王健林还在不断加快他进军电影产业的脚步——收购美国AMC影院公司，建设青岛东方影都。这一切，都让人们看到了王健林进军电影产业的气魄，而就在万达收购美国AMC公司的协议签订前后，有一个消息一经从万达传出就震惊了世人——万达电影院线正在筹划和申请上市。

熟悉股市的人都晓得，在坊间有这样一句话：“好的公司不上市。”这种说法自然有些片面，也反映出了早些年人们在思想上的保守，而从根本上来讲，一个企业寻求上市，最主要的目的就是募集资金来谋求更大的发展，使企业能够借众多“股东”的蛋来孵化小鸡。因此，很多人都将公司的上市之旅戏称为“圈钱之道”。不过，王健林却并不这样认为，在他看来，公司上市固然难逃“圈钱”的嫌疑，但是万达电影院线的上市，确实是为了得到更大的发展。

从王健林进军电影产业的短短8年来看，他之所以能够“凭空”树立起万达电影院线这一全新的品牌大旗，并在如此短的时间内就把其发展成为亚洲排名第一的电影院线，还收购了全球排名第二的美国AMC影院公司，又向好莱坞发起了挑战，关键就在于他懂得如何去运营。

尽管万达电影院线的成功，在很大程度上得益于万达在商业地产开发上的成功，但那仅仅是在万达电影院线有所行动的初期，万达电影院线要想得到更大的发展，实现走出国门，让世界认识它的“大梦”，就绝不能仅仅按照传统的思维理念来经营——要在发展的过程中不断创新，同时还要让自己的脚步跟得上那些全球性企业。

王健林认为，无论是万达电影院线，还是万达酒店，甚至是整个万达集团，如果想要走出国门，走向世界，成为全球性的一流企业，首先就要与世界500强企业接轨，让企业国际化，所以这才有了万达电影院线的上市之旅。

在很多人看来，股市的融资功能强，一旦公司上市，公司及股东都会从中获得巨大的收益，以致公司的上市之旅被这些人看作是制造亿万富翁的财富之旅。但王健林却觉得，这仅仅是一种表象，因为并不是每一家公司上市之后都能使自身的财富得到快速增长。

一家公司上市后，之所以能在极短的时间内因股票的大涨而带来财富，很大程度上是来自于股民或投资机构对这家上市公司的信任。这也就是说，上市公司有良好的信誉，有较高的持续盈利的能力，未来有较为宽广的发展空间与潜力，这些才是投资者真正关心的，也是致使投资者竞相购买其股票的最主要原因。而投资股票与做生意，从某种角度看是有相通之处的，企业决定进入某一行业，或是生产某种产品，与投资者投资某一股票的目的是一致的，并不是看重这种产品或股票的短期“利润”，针对的是未来的长期利益。

王健林进军电影产业，实际上同样是看中了中国电影业未来的发展，因此他才不惜花费众多人力、物力，全力向电影市场进军，并力争打造出一个东方的“好莱坞”。而他也深知，公司上市后会得到的好处——公司将成为社会关注的公司，这不仅会提升公司的知名度，还能为公司的品牌树立打下基础。

正是出于这样一种目的，王健林才筹划万达电影院线上市的。但是，很多人却对王健林此举心存不解——万达旗下有众多子公司，为什么却单单提出将万达电影院线上市呢？

当初，万达向证监会提出的上市申请中，包括万达电影院线和万达商业地产，但是从万达旗下的这两家子公司申请的进程来看，万达商业地产只是在其中做了一个“陪客”——申请呈送上去后，迟迟没有进展，而万达电影院线却不断传出新的消息。由此，外界才恍然间明白，王健林的目的是先推万达电影院线上市。

的确，力推万达电影院线登陆深圳中小板市场，是王健林的最终目的。可是万达并不缺钱，这就意味着王健林力推万达电影院线是为了扩大其影响，而对于王健林的好莱坞梦想而言，其能否实现，自然就与万达电影院线有非常重要的关系。可以说，这也是他在进军电影产业时首选电影院线的原因。

王健林借助自身商业地产的优势，很快在全国铺起了数量庞大的万达影院。在谈到未来发展时，他表示，万达影院在未来的发展方向将会重点锁定二三线城市。不仅是万达影院，万达的商业地产也遵循着这样一种发展战略。

针对地产而言，二三线城市的确有其明显的发展潜力，影院也是如此。此外，从占领市场的角度来看，未来的发展方向也是如此——饱和的城市很难有大的发展，二三线城市才是发展的重中之重。如果只结合王健林的这一发展策略，很多人都会认为，他是在提早布局抢占终端市场。

事实上也确实如此，其实不只是王健林，很多企业家都会想到这一点。但关键还在于电影院线并非人们意识中的一个个连锁影院，而是电影放映行业的一种垄断性体制。在这个体制中，当然是哪个电影院线拥有的影院数量多，哪个电影院线的影响才会大。

这里面还存在着一个很多人都不太熟知的问题，即当一个电影院线拥有了足够多的影院和一定市场份额之后，它便拥有了足够的话语权。这种话语权实际上就是一种垄断力量——拥有了这些后，电影院线公司就可以独自垄断某一国家或地区，甚至是某一电影制片公司的独家电影播放权。比如，好莱坞的某一家公司制作出一部新片之后，这家公司如果与东方影都签订了合作的合约，就意味着这部新片在中国的播放权会完全归属万达电影院线，而如果想在中国看这一部好莱坞新片，就必须去万达影城。

王健林深谙其道，所以万达电影院线一经成立，他便开始了极速的扩张。他这样做的目的只有一个，让万达电影院线强大起来，在国内实现“有人看电影的地方就有万达影城”的宏大远景。如此，任何一个国家、地区，或是电影制片公司的影片，想要进入中国，必定要与万达电影院线合作，毕竟当时当景，只有万达电影院线才能创造出更高的票房。而一旦万达电影院线与这些电影公司或是国家签订了协议，其产出的影片在中国的播放权就会具有排他性——只有万达电影院线才拥有电影的播放权。

虽然在外人看来，王健林进军电影产业的脚步有些匆忙，如收购AMC、兴建东方影都、推动万达电影院线上市，可在王健林看来，这脚步非但不快，还有些慢了。当初，在收购AMC时，万达与其交涉了整整两年才达成协议；万达电影院线准备上市时，自万达向证监会提交申请那天算起，两年时间转瞬即逝，可还未能获准。

自信的王健林相信，万达电影院线的上市是迟早的事情，但他却丝毫不敢停下自己前进的脚步，因为他知道，要想早日实现自己的好莱坞梦想，让中国电影走向世界，必须时刻打起精神，毫不放松。

万达商业地产和万达院线的上市过程遭遇了一些挫折，不过无论是基于资金压力还是业务发展需要，这些业务板块分拆上市都将是王健林不可避免的选择。可以预见，王健林将会重新启动上市过程。而随着资本市场管制松动，上市报批制有可能转为备案制，这对万达这些业务板块而言，或许是一种“意外惊喜”。

正是应了“好事多磨”那话，2014年12月23日，万达商业地产迎来期待已久的时刻，顺利在港交所上市，成为香港三年以来最大的IPO(Initial Public Offering首次公开募股)，可谓风光无限。在敲钟前，王健林发表致辞，称主业在港上市是万达商业地产发展史上的里程碑，他由衷地感谢中国内地政府及香港特区政府的大力支持，和各界投资者对万达商业价值的认可。他同时透露了万达商业地产上市后，将定位于中国生活消费综合性平台提供商。

2015年1月13日，万达院线也不甘示弱，对外发布公告，称拟发行6000万股，发行价21.35元/股，募资金12.81亿，成功在内地A股上市，完成了王健林的夙愿。接下来，万达将继续分拆上市，将万达旗下各子公司纷纷打造成上市公司，共同助力万达集团今后的发展。

一场财富争夺战已然拉开序幕，与提前上市的阿里巴巴相比，万达慢了一小步，但是激烈的竞争显然才刚刚进入白热化，让人拭目以待。

资产负债？不容小觑！

万达长期对外宣传：万达是一家以商业地产为主的开发商。根据王健林在2014年上半年万达会议中公布的数据，截止到2014年上半年，万达集团已经在全国60多个城市开发了90多个万达广场，形成了一个辐射一二三线城市的庞大商业地产王国。

万达的商业地产概念比较模糊，它不但包括万达广场商业街区，还包括写字楼、酒店和高档公寓，而高档公寓和一般开发商开发的住宅没有什么区别。根据公开数据显示，万达集团在2010年的总收入在770亿元左右，其中，万达商业地产以661.4亿元的收益占据了整个万达集团年收益的绝大部分。

根据2013年上半年的数据，万达的销售总额是745.1亿元，而商业地产的销售额是567.2亿元左右，占比依然接近80%。因此这些年来，万达虽然一直标榜是商业地产开发商，但实际上住宅和商业楼宇的销售才是万达集团的核心收入来源。

2005年到2010年，以万科、保利、绿城等为代表的全国性开发商，主要聚焦在住宅地产，各自获得巨大利益，而万达绕开了这片商业红海，另辟蹊径，以万达广场或城市综合体模式在全国推进。那个时候，像万达这种模式几乎绝无仅有，与各个地方政府洽谈合作的时候，可谓是所向披靡。

但2009年以来，随着国家投入巨资刺激经济发展，住宅地产供应量增加的同时价格猛涨，远远超出一般民众的购买力，因此中央陆续出台各种宏观调控措施，尤其是限贷和限购等组合政策，使得住宅地产的成交量下行。

到了2012年以后，这种下行趋势更加明显，众多房地产企业都陆续进入商业地产领域，一时间呈现出群雄逐鹿的局面。一向标榜只专注于住宅地产的万科，也宣布要转型为城市服务配套商，试水商业地产，依托于万科的邻里社区店等商业形态，万科要将商业地产收入占比从5%上升到20%。

政策的开放，使得商业地产的发展势头越发强劲，前景越发美好，于是，各路兵马纷纷杀入“商业地产圈”。除此之外，住宅限购政策的出台，也让投资商们不得不加大了在商业地产上的投资。2010年之后，商业房地产的投资增长速度迅速提高到了30%。更有数据表示，整个2011年，中国排名前20的房地产商无一例外全部进军商业地产领域。

对万达来说，商业地产泡沫带来的冲击是多重的，首先是万达综合体的模式不再是独此一家，在与地方政府谈判的时候面临越来越多的竞争压力；同时大量入市的商业地产对万达的招商、租金等都会形成冲击，万达商业地产的价值受到折损；而商业地产供应过剩也直接影响了万达开发的商业地产的销售速度，对万达的资金链和利润率构成冲击。在万达快速发展过程中，王健林强悍的融资能力一直是万达的核心动力之一，而社会上对万达资金链安全的质疑之声也一直没有停止过。

在2005年前后，由于房地产开始第一轮宏观调控，开发商普遍资金紧张，万达集团与投资机构以私募形式进行了融资，与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及金额高达32亿元。2009年以后，万达与西安国际信托、中诚信托以项目信托的方式进行了一轮融资。而在2010年左右，为了配合万达商业A股上市进程，万达与建银国际等战略投资机构进行了股权私募，具体金额大约是10亿元。

当然，万达每开发一个项目，都会把各种融资渠道充分利用起来，这其中包括土地抵押贷款、项目贷款、经营性贷款、供应商垫资、物业销售、信托融资等，地方政府在和万达谈判时，也往往会承诺在金融资源方面给予支持。

在抵押贷款方面，万达尤其具有一般企业无法比拟的能力。万达部分项目的抵押贷款比例，往往远超项目估值本身，比如一个估值仅为1个亿的项目，甚至能获得5个亿的抵押贷款。对万达来说，为开发一个项目所需要的资金，自身投入的资金大概只有20%左右，剩余的都是利用多种渠道融资完成。这种融资杠杆工具的极大化利用，使得万达扩张速度远远高于一般企业。

万达的资金链来自“盖房——抵押贷款——继续盖房——继续抵押贷款”的模式，万达项目的推进速度，也使得这种高杠杆融资方式能发挥更大的效力。项目的快速启动，包括土地权证的获得，可以快速通过抵押贷款进行融资，而快速的建筑速度，对建筑商来说，也可以减少资金垫付的时间成本，通过住宅和商业楼宇的快速销售，可以迅速获得资金回款。

随着政府加深对房地产行业的调控以及银行信用贷款的收紧，房地产整个大环境面临越来越紧张的资金问题。对此，万达采取的措施是，通过发行信托进行融资，并将办公楼与酒店的装修项目进行外包，或者出售项目股权的一部分。

由于万达不是上市公司，万达内部的资产负债表还不是很透明，但随着万达的扩张，其资产负债率不断攀升。根据公开资料显示，2009年，万达总资产约741亿元，负债约688亿元，负债率为92.8%，净利润约26亿元；2010年总资产增加了673亿元，负债率为90.5%，净资产为134亿元；2011年总资产增至2030亿元，净资产205亿元，负债率为89.9%；2013年，万达集团资产总额已经达到3800亿，通过资产兼并、新投资项目，万达的资产膨胀速度十分惊人，而负债率也必然同步扩张。

与资产高增长同步，万达的负债水平也一贯高位，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。收益过低，成了万达无法掩饰的隐忧。资产规模不断扩张，资产收益率却在下降。这种高杠杆扩张模式的风险是——当货币流动性收缩的时候，企业将面临非同寻常的风险，金融市场上的风吹草动都将给万达的资金链安全带来冲击。

更重要的是，经济周期将会显著影响万达的融资能力，因为那个时候，抵押估值会下降，市场流动性会大幅收缩，银行给予的授信额度会名存实亡，即使能融到资，融资成本也会大幅提高，这是万达面临的最重大的战略风险。

融资和投资

在王健林刚接手大连西岗区房产公司的时候，他就以近乎高利贷的利率，通过在金融系统工作的战友融到巨资，赚到了第一桶金。而在万达改制过程中，万达集团从国有企业变成私有企业，王健林也充分利用了当时的金融资源，才能顺利实现股权转换。

在20世纪90年代，金融体制还处在高度管制状态，金融资源基本掌握在国有银行和国有企业手中，民营企业很难获得信贷资源，而王健林在20世纪90年代成为大连开发商中的巨头，证明其已经把金融资源运用得得心应手。

万达的全国扩张过程也是其颇具霸气的融资能力的展示过程。万达作为全国房地产金融改革的试点企业，享受“绿色贷款”通道。全国所有的房地产企业中只有万科和万达享有这种待遇，“绿色贷款”意味着单笔贷款在5亿元之内无需审批，两三天便可以批款。

万达作为全国性的大型企业集团，在中国主要的银行金融机构，包括中国银行、工商银行、建设银行、交通银行等都获得了巨额授信。万达与农业银行、中国银行和工商银行的总行均签订了银企协议，这份协议能够保证其在该商业银行各地各分行的贷款，将无需再履行基本的信贷逐级审批程序。

事实上，万达集团很早就有创新的融资方式。万达集团最早和渣打银行合作，推出了租约抵押贷款，在2002年、2003年就与东亚银行等合作过经营性抵押贷款。

站在万达集团融资的角度来说，接下来最重要的戏码应该是万达金融集团。王健林曾经在公开场合明确表示，万达不参与创办民营金融企业，个中原因外界不得而知。当然，以当时万达的资金需求体量来看，必须和国内主要银行合作来获得融资，通过培养业务口径极小的民营银行来扩展融资通道，这大概是吃力不讨好的事情。

不过随着金融体制的逐步放松，国内民营银行热潮涌动，而互联网金融开始快速成长，腾讯、阿里巴巴等都开始涉足金融领域，金融版图正在发生重大变化。在这个背景下，万达集团不能无动于衷。

从2014年万达集团上半年工作报告来看，王健林改变了思路，万达集团将在2014年第三季度成立万达金融集团，万达金融全权负责今后万达所有的股权操控及金融投资。在王健林眼中，万达金融集团的成立是万达进行企业转型的必要一步，也是万达打造的新支柱产业和新利润增长点。

这份报告中还显示，继成功成立一家注册资金超100亿元的投资公司之后，万达还在申报一家投资300亿元的财务公司，可见万达投资金融行业的计划正在有条不紊地进行。王健林说：“2013年开始，万达就有计划地进行了资金准备。2014年下半年万达将逐步展开金融业务，在多个金融行业进行投资。万达还正在与一些国外金融机构接触，一到两年内在海外金融产业方面就会有大动作。”

王健林不只一次提到人才对万达的重要性，在他看来，万达转型最关键的问题还是寻找人才，他称：“这就是我老讲的一句话，人就是一切，人就是事业。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”因此，王健林不惜重金将原中国建设银行投资理财总监、投资银行部总经理王贵亚招致麾下，任命他为万达集团高级副总裁，还委托其筹备万达的金融产业。

正在组建的万达集团金融板块主要由三部分构成，分别是投资管理公司、财务公司、资本管理中心。

投资管理公司主要涉及两部分业务。一部分，投资与万达主营方向不同的行业，主要集中在投资前和投资后管理；另一部分，投资与万达主营方向相关的行业，仅限于投前管理，以及并购重组项目结束后提交给资本管理中心管理处置。资本管理中心是万达集团金融板块的重要组成。

一切皆有可能，万达集团在金融领域正蓄势待发。

作为初步动作，不排斥万达会入股或收购某些城商行或者中小型银行。万达金融板块未来的起伏，很可能决定着万达的命运。

内地资本市场阻力重重，王健林的目光自然发生了转变。2013年，万达集团在香港收购了原名为恒力地产的一家壳公司，把部分资产注入后，改名为万达商业地产，这为万达融资打通了另一个通道。万达作为全国最大的商业地产商和亚洲最大的电影院线运营商，凭借其良好的口碑以及赢利能力，在债券市场的融资能力逐步加强。

2013年，万达商业首次为万达集团发行海外债券，势头强劲，受到了国外投资者的积极响应，此次共发行了6亿美元的5年期美元计价债券，并得到了27.6亿美元的超额认购。2014年，万达再接再厉，继续发行10年期的美元计价债券，共计发行6亿美元，而认购额是预期的5.5倍。两次成功发债，为万达的现金流提供了重要保障。

王健林积极谋求国际发展，迄今为止，万达集团已经计划在伦敦、纽约、芝加哥、西班牙等地投资兴建万达广场，王健林还收购了英国的圣汐游艇公司，根据规划，万达集团每年将推进2～3个海外大额投资项目。

无论从产业布局来看，还是从融资便利性来看，万达的国际化进程都有利于分散风险，完善原来的商业模式。不过，随着王健林的海外资产越来越庞大，国际汇率风险也将如影随形。比如万达集团几十亿美元的负债，在未来数年就隐含了巨大的汇率风险。各国货币政策的变化，会引发国际资本流动变化，原来人民币对美元的升值压力已经减轻，从公众预期来看，在未来数年内，人民币的贬值将是大概率事件，而这将给拥有外汇资产负债的企业带来显著影响。

2014年上半年，人民币兑美元开始贬值，最高贬值幅度达到2%，国内一些拥有大量美元债务的航空公司，包括中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司等主要以外债为主的数个航空公司，都因为汇兑损失而导致利润大幅度下降。

万达集团的债务结构和这些航空公司不同，但随着万达国际化征程的持续迈进，万达的外币负债自然水涨船高，而随着美联储退出定量宽松政策，美元加息脚步的临近，以美元计价的外债将成为众多中国企业的沉重负担。万达集团要么通过投入更多的资金，运用金融衍生工具来锁定外汇变化风险，要么就处在更高的风险中。

在国内商业丛林里异军突起的万达集团，如何在国际化环境中规避商业风险，确保投资回报率，同时在瞬息万变的国际市场从容游弋，只有时间才能告诉我们答案。

亿元赌约

从1988年下海，到2013年成为中国首富，王健林用了25年时间，不过首富带来的光环并不足以让王健林高枕无忧。随着经济环境的演变，万达必须面对新的竞争，而最严峻的问题则来自以电子商务为代表的商业形态的变化。

这股冲击波，通过王健林与马云那个著名的“亿元赌约”而广为人知。

2012年12月12日，中央电视台中国经济年度人物评选的现场，马云与王健林同台。彼时的马云刚刚在过去的“双十一”斩获了超过190亿元的营业额，让世人感受了电商所蕴含的巨大能量。而王健林亦是收购了当时排名世界第二的电影院线——美国AMC院线，他发出豪言：万达进入的领域，都要做到国内第一，甚至全球第一。

在嘉宾的提问下，王健林与马云二人现场进行了一场辩论，主题就是围绕新兴的电子商务是否能够替代传统的实体销售。在自信“电商会基本取代零售行业”的马云面前，王健林并未示弱。他订下赌约：“到2022年，10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿。”一时间，亿元赌约沸沸扬扬。

电子商务的兴起，深刻地改变了中国的商业版图。根据工信部的数据，截至2013年年底，中国电子商务交易总额已经超过10万亿元，网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。这其中，阿里巴巴集团的淘宝和天猫、京东商城、苏宁易购、腾讯等都已经成长为电子商务的巨头，而服装、鞋帽、图书、酒、食品、家具等各类垂直门户网站也快速崛起。

80后、90后的购买习惯已经发生了非常显著的变化，网络购物成为一种基本的生活形态，电子商务已经跨过临界点，从过去一种局部经济现象扩展为全局性的经济现象，从流通业扩展到制造业，进而扩展到服务业和金融业。故此，它对经济的影响是全局性的、根本性的。

正是在这种背景下，王健林和马云关于电子商务的赌局才吸引了那么多的关注，赌局背后，是两种不同的商业力量在较量，是两种不同的思维在博弈。面对电子商务来势汹汹的浪潮，王健林并非没有思考，他在接受《华西都市报》的采访时说，所有的新方式都是对传统方式的促进，可新方式的出现，却并非意味着所有的传统产业将不复存在。“电商发展很快，但是别忘了传统零售也在做大蛋糕。这不是切蛋糕的思维，你切掉别人就没有了。”

从消费者的角度看，网购的人也经常去逛商场。“电商和传统零售并不是非此即彼，任何一个新的模式不可能完全灭掉以前的经营模式，我们都会赢。”

他在2013年底接受凤凰网“总裁在线”栏目采访时，曾提到自己对于改变传统零售业布局的考虑早于感受到“寒流”到来之前。

“万达在6年前就有一个规定，就是体验性消费要占50%，那个时候还没有什么网购，是为了留住人气。”王健林希望万达广场今后不能只卖东西，而是要增加体验性消费。“体验性消费的一个特点是滞留时间长。吃饭，一个点，看电影，两个点，再去洗个脚理个发时间还要更长，拉长滞留时间，来增加体验性消费。”

2012年，万达提高了对这一要求的目标，要求旗下卖场3年内，将体验性消费提高到60%。“这样，纯粹买卖类的消费下降，这样的一个好处是，增加整个商场的黏度，吃喝玩乐都有。”

的确，王健林的说法不无道理，再怎么说，像修鞋、捏脚、掏耳朵这类行为，是不可能被网络替代的，传统商业形态自然有其存在的价值。即便是电子商务高度发达的美国，网络购物占零售总额的比例也不过10%左右，马云认为到2022年，电子商务零售总额比例将超过50%，那几乎是天方夜谭，这个赌局，王健林的赢率更大。

不过，这个赌局所昭示的，却是万达商业模式所面临的结构性风险。不管怎么说，当越来越多的交易通过网络进行，这对万达旗下的商业地产都不是好消息，即使像修脚、掏耳朵这种消费行为无法由网络替代，其信息搜集和订单确认过程却是可以被替代的，商家完全可以把服务网点设立在租金低廉的区域。因此，作为传统商业形态的百货，通过对商品的分类和统合来聚集商业人气的做法，正在一步步失去价值——万达通过餐饮、院线等聚集人气，然后再把人气衍生到其他商品店面的思路，也正在失去其价值。

面对来自电子商务浪潮的冲击，王健林必须应战，万达必须跟上电子商务这个革命性的潮流。以万达现有的资本体量，其可以承受更多的试错代价，但如果错过这种商业模式的转轨，将彻底冲击“万达模式”的价值基础，对万达旅游、文化等板块构成重大冲击。正如某些媒体评论，王健林可以失去赌局，但万达不能失去天下。

万达集团早就开始布局应对这个冲击波。

2012年，在订立赌约的当月，万达就开始了万人招聘，高薪猎取电商人才。普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。万达电商声称，除了马云和刘强东，其余人都可以挖到。随后，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商。

2013年9月，万达电商首次亮相。3个月后，万汇网与APP上线。12月底，万达开始在旗下6个广场进行电商试点。截至2014年3月，万达电商业务进入全国11座城市的20座万达广场。

万达电商的定位，不是淘宝，也不是京东，而是完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O电子商务模式。所谓O2O，即将线下商务机会与互联网结合在一起。在王健林的心目中，购物最重要的是体验。

“在饭店吃热腾腾的饭菜和打包好、2个小时送到家里的感觉是完全不同的，除此以外的一些休闲消费，比如说足疗、按摩等也很难依靠网络实现。”王健林希望万达可以解决虚拟网络的局限性，通过在线和离线模式，将销售贯穿在现实生活与虚拟网络之中。除此之外，进驻万达广场的商户，也可以借助万达电商的帮助，实现线上和线下的同步销售。

除了O2O，王健林还极其重视通过电商建立起属于万达的“大数据”。根据他的估计，2015年大约有140个万达广场，年消费者将超过20亿人。这些人是什么人，处于怎样的年龄段，他们的消费习惯如何……这些问题，当前的万达似乎很难回答。而通过电商显然可以帮助万达构建起一个覆盖面极广的数据库。

万达意在将旗下的所有业态，包括商场、院线、酒店、度假区等，共同为“大会员制”的电商平台服务。例如，在万达广场消费过的顾客，可以享受积分数额1%或不等的兑换消费货币的权益。而万达的会员更可以在所有的万达广场，乃至万达旗下的各种业态，享受等同于货币的积分消费。

订立赌约整整一年以后，王健林在接受媒体采访时，表示将放弃赌约。他说，当时的赌约是应节目组要求，为了活跃气氛而立的。赌约虽然是玩笑，但王健林当时说过的“向马云学习”，却有条不紊地进行着。

显而易见，万达对于电商的寄托，也反映了其在高速扩张时代的隐忧。

电商之旅

2012的9月底的万达年会上，王健林就表示，万达广场的客流量平均增幅掉到了个位数；万达广场销售的产品单价也在下降，表明消费者的消费意愿出现了下滑。同时，万达的迅猛发展，也使得很多品牌商家感受到压力，有些似乎跟不上万达广场的脚步。

与其付出更多的成本去开设新的店面，有些商家更愿意提高原有店面的盈利能力。电商，给高速扩张的万达，提供了一个整合内部资源、服务、推广、数据的绝佳平台。但是，万达的电商之路，走得并不顺利。

2014年3月，原万达电商CEO龚义涛离职，COO马海平也于7月初辞职创业。龚义涛曾在离职后接受媒体采访时表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯……公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”

万汇网的页面上，只包含万达广场的品牌及商业活动的介绍，虽然涵盖的项目众多、内容丰富，但仍然不能提供在线购买功能，仅能够下载餐饮、服装、休闲娱乐等优惠券，不支持线上下单——其线上线下的联动性显然没有真正体现。

长久以来，万达电商的模式依然止步在“薄利多销”的营销层面，本质上还是以低价来吸引消费者。

同时，万达的各个业务之间，体系相互独立；万达广场之间也是各自为政，在资源、服务、数据互通方面都存在难度。万达电商作为万达内部的一个全新平台，如何整合巨大的资源，无疑是一个问题。在此之前，也没有任何能让万达这样的商业巨头借鉴的成熟模式，万达只能摸着石头过河。在已有的电子商务巨头各自占山为王的今天，万达进入电商领域实在太晚，品牌的建立可谓困难重重。万汇网上线接近两年，至今默默无闻。

而万达虽然有丰富的线下资源，但在互联网和移动互联、在线支付领域，经验几乎为零，这也是制约万达电商发展的重要因素。公开数据显示，全国零售企业百强中，有接近60家开展了电商业务，可运营情况均不理想。王健林并不希望万达电商永远如此。

2014年7月17日，万达集团董事长王健林在半年工作会议上作报告，决定重振旗鼓，投入巨资升级万达电商战略，给原本就烽烟四起的电商战场抛下了一枚重磅炸弹。

在这份手写的工作报告中，“电商”一词被提及多达28次。王健林称：将联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元，争取在3年的时间内，寻求一条适合万达的电商之路。王健林并不急于在这段时间内获得收益，而是更看重万达电商的发展前景，他希望大家一提起万达电商，就立刻联想到真正的O2O。

豪掷50亿，无疑凸显了万达电商在前两年出师不利之后的痛定思痛。王健林在半年工作会议上提出“全力发展电商”，“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律。”“要尽快把万达电商推向市场，要让大家看到万达电商的企业形象。”“找到盈利模式。”“放手让电商发展。”

如同立下军令状一般，王健林这一回对电商势在必得。按照他的预计，2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。而按照目前的发展态势来看，用王健林的话说，不动产在2014年就可以做到“世界最大，客气点说是最大之一”。

王健林认为，万达的文化旅游不久之后便会产生全球性的影响力，金融产业的迅速发展自然不在话下，而万达零售也会在并购的道路上获得长远的发展。在前四个板块基本靠谱的情况下，电商成了发展的重中之重。

前景远大，但王健林坚持不懈追求的依然是做出万达的O2O。然而，过去的O2O也的确鲜有成功案例。毕竟，O2O不只是物理层面上打通线上线下，更是从深层次去实现线上线下的渠道、数据和服务的缔结，即没有所谓的线上线下之分，所有的顾客都是属于公司的。不过，万达依旧面临着各自为政的局面，已有的支柱产业已成气候，如何让一个崭新的部门统率全局，利益的分配又将如何达到平衡呢？

也有媒体称，王健林做电商，其实有着更长远的打算，万达电商的背后隐藏着更大的利益版图：它正在尝试创建一套全新的积分系统来替代以往单一的货币交易，形成全新的“万达消费体系”。因为万达的POS(Point of Sale销售终端)系统是自建的，如果线上线下可以打通，并且让消费者和商家习惯了通过万达的积分体系进行消费，那么万达就可以将积分发展为消费货币，建立起和人民币的通兑规则。而王健林本人也曾提到，万达各系统都不得私发银行卡，待时机成熟，万达将要投资一家银行。

王健林给万达电商三年时间，这三年里，万达电商必须找到盈利模式，即使没有找到盈利模式，也必须要找到盈利方向。王健林并没有打算单打独斗，他声称，接下来将联合中国最大的几家电商，那究竟将与谁强强联手呢？

在万达开始电子商务冲刺之际，已经在电子商务世界确立领导地位的马云也没有闲着。阿里巴巴早已联手银泰百货，试图打造一个O2O领域的开放平台，全面打通会员体系、支付体系，实现商品的对接。

2013年5月，阿里巴巴集团、“三通一达”(申通、圆通、中通、韵达)及相关金融机构共同投资创立了“菜鸟网络科技有限公司”。菜鸟网络以打造中国智能物流骨干网为名，在全国多个城市低价圈地，试图打造一个社会化和开放化的物流体系，旨在解决电子商务的物流瓶颈，带动整个零售业态的进一步网络化。对这些巨头来说，追赶商业形态的变化，确立领先者地位，几乎是必然的。

马云动作迅速，王健林也迎头赶上。2014年8月29日，万达宣布将与百度、腾讯共组电商公司，三家公司对“万达电商”的首期总投资高达50亿元。其中70%的股权握在万达手中，百度、腾讯各占15%。

由此可见，阿里巴巴和万达这类几乎从完全相反方向出发的公司，或许将在商业丛林的某个地方狭路相逢，展开一场激烈的竞争。

人们不会怀疑王健林迎战电商冲击的意志，而王健林不停念叨的O2O模式，能否穿越大浪潮冲击下的商业迷局，尚且未知。