从“挟带人”起步

如果统计一下国内商业大佬的性格，我们会发现，“大胆”总是个标杆儿角色。大胆，给人最直观的感觉是：无所畏惧、出手迅速、不计后果。

若真把大胆的特点放在王卫身上，恐怕并不合适。他低调、内敛、守规矩、肯吃亏，通俗点说，或许有些闷。这样的性格在商场打拼，是否会吃亏？一切，皆有渊源。

1971年，王卫在上海出生，他的家境尚算不错，父亲是一名空军俄语翻译，母亲则在江西一所大学教书。不是典型的书香门第，可王卫骨子里仍有些风雅之气。

7岁那年，王卫跟父母搬离居所，迁至香港。

上世纪七八十年代的香港，寸土寸金，商业氛围浓郁，人们的生活节奏与今天不可相提并论，但较之内地来说，却是形如泾渭的。在这样的环境中，王卫也自然被熏陶出了睿智型头脑，这是他日后从商的本钱。

环境对于塑造人本身性格的影响不言而喻，自古及今，莫不如是。年幼的王卫在香港这一与国际靠拢的都市生活，内心自有的敏感教会了他“保守”。当然，他的保守系相对而言。较之于一些商界大佬们的破釜沉舟，王卫的表现显得似有些“裹足”。

香港的商业环境发达，混迹其中者各怀手段，想来，这些在年幼的王卫眼里，是一种“不应出”的手法。

高中毕业后，王卫打消了继续升学的打算，十几岁的他投身于香港叔叔的工厂中，成为了一名普通学徒。这种人生模式，与霍英东、李嘉诚颇为相似。于复杂环境之中，以一颗纯洁之心滚爬，是很容易学得一身过硬的生存本领的。

学徒生涯鼓励着王卫，他开始慢慢学着做生意、开工厂。最初，他脑子里空空如也，没有很具体的经商思路，只能摸着石头过河，看人家做什么赚钱，他也做什么，并不会思考自己的条件及市场环境。

初期模仿式的经营，让王卫学会的不是找准哪个市场空白，而是吃亏。那时候，他的生意多半失败，现实让他变得更加清醒，他开始琢磨如何运筹，如何变得更精明，更有商业眼光。

20世纪90年代，王卫抓住了一个机会。

广东与香港毗邻，王卫在广东顺德做印染生意时，总要把样品寄送到香港给客户，期间耗时较长。后来，还曾在码头托人捎样品到香港。无论怎样，都要费上一番周折。

那时，香港的不少生意人都把厂子设在广东，于是邮寄需求一目了然。王卫看到了被人忽视的市场空白，他本人也有受人之托稍带些小物件的经历。时间一长，王卫脑子里冒出个想法：何不以此为机，专门去做物件收发的公司呢？

说干就干，22岁的王卫从父亲处借了10万元启动资金，与几个朋友合伙成立了专门收发快件的公司——并于1993年3月26日正式成立顺丰公司。创业之初，公司仅有6人。可谁会想到，这个作坊式的小公司，日后会成为商业快递巨擘呢？

古之得天下者，要有“天时、地利、人和”的条件，做生意也不例外。王卫有内地、香港往返的经验，算占了地利，有启动资金及合伙人，是为人和，那么天时呢？

自1978年“改革开放”以来，沿海地区经济发展迅速，与港澳地区亦有诸多资本输入、输出，这带动了整个珠江三角洲地区的发展。至1992年以后，深港间出现了“前店后厂”的经济模式，直白地说，生意人多把店面设在港澳地区，工厂则设立在珠江三角洲。若从运输方面讲，当时的大背景所抛出的是货运商机，这也是那个黄金时代的冰山一角。

王卫和合伙人，就是这冰山一角中的掘金者。最初，他们能收发的物件有限，也比较辛苦。可以想象，在拥挤的人群中，几个人拉着拉杆箱子行色匆匆，风雨兼程，这种现实让王卫牢记于心。后来，王卫一手打造的顺丰快递成为业界翘楚，他从不忘自己冲在第一线的那段经历，屡次强调：一线业务员才是“最可爱的人”。

“挟带人”时期，是王卫打基础的关键期，这份辛苦也为他沉稳的性格注入了极稳重的元素，始终让他在光环和鲜花面前保持清醒低调。这也是顺丰的特质之一。

事实上，王卫最初打造的顺丰并不规范，似有扰乱市场秩序之嫌。“挟带”，顾名思义，并非按照正常的物件寄送流程。不过，对于寄送者和顺丰来说，则双双获益：一个支付的钱少，一个可赚取利润。

一般情况下，顺丰的早期业务流程是这样的：收到寄件人消息，于前一天上门取件，次日由业务员“挟带”出境，自香港收到物件后，再行带回。

那时，番禺至港澳的快船系“挟带”出境的重要路线，王卫也很看重，顺丰的很多业务都依托于此。这无疑是条发财门路，因早期快递市场混乱，政府监管不严，门槛也极低，除了王卫，也有很多人效仿“捞钱”。

王卫若一直这样继续下去，他也只算是借着改革开放的春风，小赚一笔的土豪了，根本谈不到日后掌管百亿资产的顺丰。但是他看到了混乱局面的结局，故而绝不想尽早“送命”。

他迅速抽离出身，把顺丰的业务逐步正规化、规范化，跳出了鱼龙混杂之所。他很清楚，政府早晚会监管快递市场，等到了火烧眉毛的时候再有所行动就来不及了。这样的战略眼光，让王卫一枝独秀，成为快递业的一株奇葩。

那时的王卫处在一个年轻气盛的时段，年轻人很难把握自己，可他不同，是个很有原则的人。投机生意是他排斥的，投机、走私在他眼里只是一个过程，他的目标是做企业。因此，即便“挟带”很有赚头，且成本不高，王卫还是决心转型。

几番思量，王卫靠着自己对市场的嗅觉，做出了低价揽件的决定，即以低于市场价30%的价格收件，且依旧实现快速发件。

这样的决定于乱象丛生的快递界是否明智？王卫的小团队能否与“挟带”群落抗衡？当一切未发生之时，谁也料不到结果如何。可王卫决心把快递做到专业，而专业是需要付出代价的，这一点他心知肚明。

高端定位，一路“顺丰”

在顺丰走向正轨的过程中，王卫性格中的诚信、规矩、谋略发挥了巨大作用，这是顺丰的福气。

决定“改邪归正”的王卫，思前想后，最终决定采用“低价收件，高速发件”的策略压制竞争对手。

说压制对手，倒不如说他是要完成自己对“企业”二字的升华。他不希望自己永远只是“挟带”的角色，他要变得更加专业。这样的做法，不但成全了他的“企业情结”，更直接对周围的对手们造成了威胁。

他的策略很快得到一大批中小商家的广泛支持，这为顺丰培养了一批忠实的客户。

客户量剧增，业绩攀升。王卫也审时度势，马上启动预先的计划，意欲把顺丰的员工打造成正规军。他让员工把之前的散件集中打包成统一的快件，然后再进行发送。可以说，从一开始，顺丰就走上了一条专业化之路。

“深港线路”是顺丰的起点，是王卫第一桶金的来源地。王卫眼见顺丰正式发展上路了，但也未曾抛弃这块原来的“肥田”。他以顺德为大本营，接着逐步向四周扩大版图。通过对广东业务的成功复制，长三角、华中、华北……祖国各地都雨后春笋般冒出了顺丰的身影。

王卫对顺丰的打磨十分精心，这促使顺丰的生命力日益旺盛。至1997年香港回归之际，顺丰已悄然成为深港货运领域的巨擘，其总收入的四成来自于国内快递业务，自此，王卫带领的顺丰“双管齐下”，席卷全国之势指日可待。

顺丰的发展速度如此迅猛，在一众快递“大小鱼”中脱颖而出，那么它到底有什么法宝？其实这一点都不奇妙，所谓的秘诀，都在王卫的经营中一览无遗。

有人曾做出了这样的总结：拉动顺丰高速发展的有三驾马车——高端定位、航空运件、直营模式。

自1996年开始，顺丰于国内快递业发力，此时，宅急送、申通也方兴未艾，于快递行业蓬勃发展的黄金时代崭露头角。那是个疯狂的时代，处处是商机，处处有市场，似乎能称为“业务”的都有银子可赚。快递业处在这样的盛世之中，“企业定位”这般考虑似乎多余。

当时，最初起步的快递公司无一例外地实行多样化产品定位，同城、异地，甚至国际快递，只要是快递业务，都照单全收。还有很多同行走上了“快递优则物流”的路线，纷纷拓展了物流业务，谋求着看似“大而全”的发展局面。

与所有同行不同的是，顺丰始终坚持着精准而谨慎的市场定位，用王卫的话说，那就是：“只做快递，只做小件，不做重货！”

这种定位的形成，会斩断顺丰业务链条中不少“食物”，大有壮士断腕之意。多数同行奉行“来者不拒”原则，王卫却果断剔除五六元钱的同城快递客户，更把与四大国际快递——DHL、UPS、TNT、联邦快递业务重叠的高端客户群摒弃。此举，是顺丰日后能驰骋快递业的关键点之一，毕竟，与那些大佬们死磕，下场是可想而知的。

那么，小客户不要，高端客户也不要，王卫究竟要什么呢？很简单，两梯次中间的“中端”客户。对于这些客户，顺丰给予的服务依旧高端，当然，价格也会跟着水涨船高了。

这样的产品定位，在当时可以说是敢冒天下之大不韪，但王卫有自己的理解。原因是中端客户的忠诚度较高，且对快递价格的承受力强，因此不会因贪图便宜而选择速度和服务一般的快递。

正是意识到这一点，王卫觉得顺丰必须“针锋相对”，有的放矢。他迅速采取新的竞争策略——提速、高端服务！

从前，为了赢得市场竞争，他舍弃了利润；如今，还是同样的目的，他要再拿回应有的利润！他放弃价格战，将快递价格从15元提高到20元。

价格涨了，服务质量也会一样跟着涨。别人48小时才能到达的件，顺丰36小时送到，别人36小时，顺丰24小时！别人用电动车送件，顺丰用面包车送，别人面包车送，顺丰用飞机送！只要能为客户争分夺秒，顺丰不惜重金！

除了提速，王卫还注重提升顺丰的服务水平，他不惜重金购买最先进的手持终端——巴枪，时时扫描快件，时时跟踪快件运行轨迹，这便做到了对快件行程的了如指掌。

在快递行业中，“暴力分拣，野蛮操作”几乎是业内不成文的“规则”，这也是此行业饱受诟病的一大因素。王卫力求打造专业、完美的顺丰，自然不会让这种情况发生在顺丰。于是，一项作为三驾马车之“根本”的硬性要求，成为顺丰异于同行的又一独有属性——人才。

顺丰频频招收高学历人才，更屡屡引进高素质管理人才，甚至聘请IBM公司做管理咨询，这一系列高端之举，最终让顺丰于良莠不齐的快递业中脱颖而出了。

正是王卫长期坚持的“优质高价”策略，助推公司一路“顺丰”。王卫相信良好的口碑可以口口相传，顺丰从不做广告宣传，也没有任何推广手段，而且收费常年居高，然而在与申通、宅急送的竞争中，顺丰却一直领跑，显然，“优质高价”的准确、完善的市场定位功不可没！

“非典”之机

在21世纪初的几年里，快递业的门槛并不高，也许是未有行业巨头的震慑，以致杂七杂八的民营快递公司如雨后春笋般地涌现。那时，仅仅几年的工夫，中国大地上就林立起上百家快递公司。

这些草根公司依靠极低的成本进行高速的业务扩展，这对顺丰造成了一定的“围剿”式威胁，其地盘开始被蚕食。然而，此类指望着从顺丰的疆土上割下一块半块肥肉的小公司，却因为业内不可避免的低廉价格战，使得业务同质化严重。显然，这对通过定位快递市场中的中端客户，而走出同行业的价格战的顺丰无法构成实质性威胁。

不仅如此，王卫在带着顺丰锁定了中端客户，明确市场定位后，又随即亮出第二张王牌——航空运件！

2002年，顺丰总部在深圳福田成立，王卫希冀大杀四方。

2003年，一场令国人恐慌的“SARS”(非典型性肺炎)疫情爆发了，而自深广地区先出病例的现实，无疑应该让顺丰遭到重创。可令人惊叹的是，顺丰非但没有因此裹足受困，反倒迎来了其历史发展中最好的契机。

“非典”期间，广东地区成为疫情发展最严重的地区，人们谈“非典”而色变，大多待在家里不敢出门。而让客户足不出户即能业务正常，恰是快递公司的基本宗旨，故此“非典”的来袭，为快递业提供了难得的契机。

那段时间，安居于家中的人更多地选择快递公司帮忙进行运送物件，顺丰藉由其行业属性和积累的口碑，业务量一度逆势上扬。

对于快递业而言，最重要的竞争力非时效性莫属，时间就是金钱，只要能缩短运件时间，就能走在对手的前面。

王卫审时度势，通过对国内快递市场行情的分析，敏锐地发现此时快递市场的新需求——人们运件时首要看重的是“准时到达”，其次才是“价格公道”。于是，王卫迅速做出反应——用飞机运件！飞机运件成本不菲，但王卫在提速上素来一掷千金！

“非典”期间，多数行业受到不利影响，航空运输遭受巨大打击这一现状不言而喻，故而运价大跌。王卫辨析市场动向，看出此非常时刻绝对是千载难逢的好时机。当然，这种“利好”于他而言，并非只谋利益，不求道德。

王卫的打算是，借此时机同扬子快运签下租用飞机的合同，成为国内首个将快递运上天空的民营快递企业，以将正执迷于价格战的同行们远远甩在身后，奠定顺丰的江湖地位。

从陆地到空中的变化，让顺丰的送件速度在业内首屈一指，具有决胜的优势。北京、上海、广东、深圳均为快递热门路线，出货量大，对大部分同行来说，下午收件次日送达的几率相对很低，而顺丰即便在下午6点钟收件，次日一早即可让物件抵达目的地，显然，超快的速度，早已淡化了15元提升到20元的涨价现实。

速度，几乎成为顺丰最显著的特质，一旦客户遇到重要快件马上寄送，他们的脑海里最先浮现的多半是“顺丰”二字。这种物件数量累积的情形，迅速提升着顺丰的业务量，也从侧面缓解了包机成本带来的隐性压力。

同时，随着人们消费能力的逐步提高，一些曾经对运货时间和运货服务要求不高，只追求低廉运费的消费者，也开始逐渐选择运货更快、服务更可靠的快递公司，因此，很多低端的快递消费者便慢慢升级成为顺丰的客户。

由此，顺丰又进入了一个业务爆发式增长的黄金阶段——年营业额由2003年的两三亿，一跃上升至2004年的14亿元，再到2006年的30亿元。彼时，顺丰正式确立了自己在国内快递市场中的高端领导者地位！

虽说稳健快速的发展，让顺丰可傲视群雄了，但王卫对此并不满足。从航空运价尝到甜头以后，他萌生了更大的野心——自己买飞机！

“非典”过后，航空快递业务量越来越多，自2004年开始，顺丰每年在航空业务上的增幅都超过70%，显然，租用飞机已不能满足其与日俱增的业务量。且此时的竞争对手也已经尾随顺丰来争夺航空快递的市场份额，因此购买自己的飞机，组建自己的航空公司，已成为顺丰的一个必然的战略性选择。

当然，这是一个艰难的选择。

此时，包机的成本在一个可控范围之内，也更加省心省事，而自己组建航空公司，所要冒的风险巨大：购买飞机不难，但在使用期间飞机的维修费、航空燃料费、飞行员工资、机场起跑费等一系列成本，则成了一个没底儿的“窟窿”，一旦顺丰的业务量稍有下滑，便无力支撑飞机的使用率，继而会形成高昂的成本，这很容易就令顺丰陷入不可挽回的绝境。这等同于在顺丰内部安置了一枚随时可被引爆的“炸弹”。

然而，抱定“做一件事就要做到极致”的王卫，还是决定跟自己赌一把！

其实，王卫并无碰运气之嫌，他的“赌”也是经过了深思熟虑的。当时，国际上的四大快递巨头都早已用飞机运快件，顺丰购置自己的飞机，是紧随国际步伐之举。当然，若只为这没来由的追风，显然不是王卫的个性。

顺丰凭借100%的业务量年增长额，购置自己的飞机完全可以满足其使用率，同时顺丰如果拥有了自己的航空公司，就在产业链上占据了主动权，不仅可以自由选择更加经济适用的机型，还能根据市场变化开发成体系的顺丰产品。正是有了这般考虑，王卫才敢放手一搏。

2009年2月9日，顺丰航空有限公司正式开始筹建，由深圳泰海投资有限公司和顺丰速运有限公司共同出资，注册资金1亿元，以深圳机场为运营基地。

同年11月，顺丰航空正式获民航总局批准运营——两架飞机更成为顺丰的“硬头货”。是时，顺丰当之无愧成为国内首家使用飞机运件的民营快递公司，真是牛气冲天！

从租飞机到买飞机，王卫在快递提速上实现了华丽转身，令同行望尘莫及。

截至2013年11月，顺丰航空已经拥有13架自由运输机，另外还租赁了19架全货机，其利用32架的机队规模，为全国各地的客户提供着优质高效的服务。

据顺丰航空的规划，2015年顺丰将拥有69架全货机；2021年，预计拥有196架飞机，货运量预计超过600万吨。而根据中国民航总局的“十二五”规划，2015年中国航空货运量将达到900万吨，由此可见中国的航空货运有着极其广阔的发展空间，这也为顺丰的航空快运未来提供了无限可能。

顺丰，这样一个一无背景，二无资源，三无实力的民营企业，之所以能在航空快递领域取得如此令人瞩目的成绩，有一个原因便在于竞争对手的“不作为”，正是由于国内众多快递企业大多缺少谋略，缺乏国际化视野，才烘托出了顺丰的成功。

其时，拥有谋略和野心的王卫，已慢慢将眼光瞄准了国际快件，开始拓展起自己的海外业务。在“海淘”日渐兴起的今天，我们有理由相信，顺丰会在自己的国际化道路上扮演越来越重要的角色，借助航空运价的优势飞得更高！

收权运动

如果说高端定位、航空运件，都可成为快递业打击竞争对手的釜底抽薪之策，是有心、用心的快递公司可以“拿来主义”的，那么企业的立足之本——模式，就可看成是优秀与卓越之间的决定性“分水岭”了。

王卫在定位和空运上的发力，促使顺丰先人一步，逐渐攀升至业界高位，但谨守方法而没有制胜之根，就很容易被人超越。幸而，顺丰不是无根的企业，它的制胜之道，很大程度源自模式的准确。

如今的快递业态分直营和加盟两种模式。

直营，即是全国设有统一客服电话，客户遇到任何问题，一通电话很快会得到解决，且设有呼叫中心，客户投诉、查询信手拈来。此外，无论哪里的分公司、营业厅，乃至车辆等，都具有统一性——统一的企业标识、工服等。

加盟，顾名思义，一个总部，若干利益关系构成的分部，无全国统一客服电话及呼叫中心，服务质量参差不齐。如此模式，缘何还有人做？很简单，不必专业化管理、投资少、成本低。

最初，顺丰也不是定位直营模式的。从“放权”到“收权”，王卫也是通过一次冒险的收权变革运动，才最终确立了顺丰的直营模式。

顺丰创立初期，其业务主要来源于深港件的自然延伸，网点布局并无规划可言，哪里有市场，哪里就会有顺丰，每建立一个网点，就注册一家公司，这完全是一种被利益牵着走的被动模式。

2002年以前，顺丰一直都没有成立自己的总部，只有分布各地的分公司，这种方式类似于其他快递公司的加盟模式。分布于各地的顺丰公司都归当地的加盟商所有，分公司负责人每年只需向顺丰上缴一定的利润即可，其余都可装进自己的荷包。

这种松散的模式，维系了顺丰很长时间的发展，直到王卫发觉这不是长久之计，并确立了“高端定位”的形象后，顺丰才发生了本质性变化。

顺丰所定位的客户，是对价格不敏感、重视速度和服务的中端用户，而先期的松散模式带来的结果是：加盟商为了追求利益最大化，往往代理多家快递公司，对顺丰公司制定的统一的速度和服务承诺难以保证，长此以往，即会严重损害顺丰一直辛苦塑造的品牌形象。

而且受损的还远不止顺丰品牌。

早期，顺丰的加盟模式使得大量客户资源都控制在加盟商手里，这些加盟商并不局限于对一个东家的“忠诚”，一旦时机成熟，各地“诸侯”随时都可能揭竿而起，自立门户，反过来与顺丰分庭抗礼。这种局面已可预见，王卫知道自己绝不能坐以待毙。

王卫是个从不在意外界评价的人，这让他在行收权之举上更显雷厉风行，绝不拖泥带水。其实他不是个不讲情面的人，可几次三番与加盟商产生激烈矛盾纷争后，他也看出有些事情早做晚做都一样，且越早越好。加盟商们得过且过的表现，最终促使王卫下定了决心，摒弃加盟，实行直营。

自1999年到2002年，王卫发动了顺丰历史上最大的一次革命——收权运动。

这一刻，王卫守住底线，毫不留情，强硬地将所有加盟商“一刀切”，想留下的，产权一律收回，不想留下的，便卷起铺盖，收拾行囊拿钱走人！

王卫强硬之心人人可见，可大家未必都甘心受制于他。在这个过程中，王卫所受阻力巨大，甚至差点付出生命的代价。

在汕头分公司，王卫的收权运动遭到强烈的抵制，为了全体一盘棋，他干脆暂停顺丰在汕头的所有业务，这便激怒了汕头加盟商，双方谈判未妥，汕头加盟商带人开着车在高速路上狂追他几十公里……可他依然故我，整顿不好决不罢休！

路都是人走的，苦都是人吃的，王卫用了3年的时间整顿清理，终于在2002年收到成效了。这一年，顺丰在广东顺德成立了自己的总部。

这场持续3年的“收权之战”，让顺丰成功地削弱了“地方诸侯”的权力，模式也由加盟制转型成直营制，顺丰与分公司的产权明晰，架构合理。经过改革，王卫将顺丰的所有资产都牢牢地掌握在自己手中，拥有绝对的话语权。至此，顺丰真正地变成了王卫一个人的企业，变成了一家未来前景无限的企业。

从2002年开始，完成收权运动后的顺丰正式向华东拓展，通过对直营模式的成功复制，进而一路向北，华北、东北……王卫逐渐铺开了一张面向全国的立体大网。

直营是模式，维护模式的始终靠人。在拓展全国快递业务的过程中，王卫打造出的“顺丰直营大军”不禁令人侧目，他们既是顺丰攻城拔寨的王牌，也成为顺丰高速发展的基石。

顺丰拥有27万直营大军，他们一步步托举出了顺丰的辉煌。

王卫是从一线走出来的企业领导者，故而深知底层员工渴望赚钱，顺丰的业务量大、效益高，王卫便在员工福利待遇上下足本钱。人人都知道，企业怎么对待员工，员工就怎么回报企业，多去安抚，多去鼓励，多发工钱，这样的现实屡试不爽。因此，王卫做出了业界，乃至企业界领导者总说不做的事儿——为员工制定高工资标准。

顺丰员工的高工资，在同行业内是出了名的。当时，一般公司的快递员月薪只有一千多元，而在顺丰，两三千元是家常便饭，月薪过万者也大有人在，至于顺丰管理层的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，单从薪资这一物质性方面来看，经过收权运动后留下来的顺丰员工，对王卫的忠诚度颇高，少有流失。

至于当年离开顺丰的分公司负责人，他们在短期内的确凭借自己的客户资源自立了门户，可也鲜成大气，不论是在快递速度、快递服务，还是在给予员工的薪酬方面，都难以与顺丰匹敌。基于这种显而易见的现实，顺丰当年流失掉的客户又纷纷调转船头，再找顺丰承件。如此，纵然经历了看似元气大伤的收权运动，顺丰仍底气十足！

由于王卫在运营模式上做到了端本正源，在他人眼中，顺丰也有了不一样的色度，每提及此，必是一番溢美之词。在收权运动之后，顺丰成为真正采取直营模式的快递公司，资金投入较多，管理成本上升，然而这些却都不会成为顺丰运营效率和服务质量下滑的障碍，甚至“不下反上”。

顺丰的直营模式，使得所有收件员都牢牢依附于顺丰总部，他们的唯一东家就是顺丰。当然，这个东家给予了他们生活所需及事业走向，是值得托付的。如此一来，顺丰总部等于控制了市场基层主力军与客服，这就等同于将所有货物的流向牢攥在手，于是，保证客户资源及客户忠诚度便是不言而喻的了。

王卫在做“挟带人”时，考虑的只是获益，后来逐步有了专业化想法，才一步步“弃暗投明”。顺丰选择直营，付出巨大，可后期的收效又岂是早期寥若晨星的投资可能比拟的？如此，今日呈现在我们眼中的顺丰，独具一格。

直营VS加盟

加盟与直营之争，其实由来已久。至今，以顺丰为代表的直营派别和以“四通一达”(申通、圆通、汇通、中通、韵达)为代表的加盟派的竞技难分伯仲。

对“四通一达”来说，加盟制是难逢之机，没了加盟，就没有他们今天的生存发展。

从一个大的市场方面讲，淘宝时代的到来，将“四通一达”捧上了一个高位，正是加盟制的出现，让他们在电商快递业方面取得的成功赶超了顺丰，使其当真在与顺丰的竞争之战中露了一回脸。

与直营相比，加盟制有利于市场的迅速铺开，这也是王卫最初站在加盟一列的因素之一。在加盟模式中，只要缴纳一定的加盟费，无论良莠，谁都可以加盟，其余均按每单价格收费，比如每单3元。

于是，对众多淘宝卖家而言，这无疑是另一个赚钱的途径。原本卖家要为每单付出5元快递费，但若加盟了“四通一达”，就可以每单“凭空”多赚钱2元的快递差价，何乐而不为呢？

就这样，几年之内，有超过5万个淘宝卖家开始成为“四通一达”的加盟网点，“四通一达”在淘宝卖家的助推下，迅速成长为电商快递行业的“巨无霸”，全线飘红。

然而，在淘宝时代，表面看似风光无限的“四通一达”，其实危机四伏。电子商务的大爆发，不仅给“四通一达”带来无限商机，也给他们带来了诸多挑战。

电商配送的基本要求，是要做到速度和服务的统一化，这一点对“四通一达”的加盟商似有难度，这些加盟商并非精挑细选、层层选拔而来，因而鱼龙混杂，发货速度难以保证，服务品质更难统一，于是有关“四通一达”暴力分拣的事件层出不穷，每年关于电商快递业的投诉居高不下，这让“四通一达”焦头烂额。

有一些商家考虑到客户体验，为了打造更贴心的服务，便希望快递企业实行代收货款制度。如果把这一事件平移至顺丰身上，且不说适合与否，只要王卫想干，则一定干得十分出色。可是，这对于加盟商实行松散管理的“四通一达”而言，简直是块烫手山芋了，他们是无论如何也不敢碰的。

当快递业的发展日益蓬勃之时，“暴力分拣”和“爆仓事件”即频频见诸于各大媒体，使一些快递企业开始反思阻碍企业进一步发展壮大的加盟制。加盟制门槛低，监管不严，上手快，赚钱迅速，可这些都是表象，深挖内核，会发觉其中生了“蛀虫”。只是，“蛀虫”生命力旺盛，一般的打虫药根本起不到效果。

怎么办？实行加盟制度的快递企业开始把目光投向顺丰——它是怎么做到的呢？

顺丰的直营，先期耗费资本巨大，没有一个长远规划的路子，走直营“死得更快”。有些快递企业，比如宅急送、申通、韵达、佳吉、圆通等，在顺丰的直营模式取得成功之后，都加以效仿，结果均未取得成功，在遭遇加盟商强烈抵制后又重回旧位。显然，他们都没有王卫的“狠心”！

在加盟和直营之间，其实每家快递公司都有着统一的意见：加盟制是快递企业由弱到强的必经之路，而直营制是快递行业的终极之路。

结果都知道，过程难坚持。很多快递企业并非不愿转型，而是力不从心，因为直营制必须投入大量的人力、巨额的硬件设施，这对于很多年收入只有几亿元的快递同行，是一个高不可攀的门槛。

况且，直营模式也不是完美无缺的，也有自己的局限性。

直营网点投入成本高，顺丰根本无法像“四通一达”那样大网一撒，坐待收网。在一些经济状况稍微落后的地区，顺丰想铺设网点，开展业务，是难比登天的。也基于这个因素，这些边缘地区总是“四通一达”的盘中餐。

同时，顺丰难以在电商业务迅猛发展的大形势下分得一杯羹，原因有二：第一，网络布局疏漏，密集度不足；第二，配送成本过高。如此，顺丰只能避开电商市场，在适合自己的天地大展拳脚。据悉，顺丰在蓬勃发展的电商市场中，仅有15%的市场份额，少之又少。如此看来，当电商汹涌而来后，到底加盟与直营孰优孰劣，也未见得一定要分出一二了，但两者间的竞争却始终存在。

更扑朔迷离的是，以腾讯、淘宝、京东为首的各路电商，似乎为完善市场链条，或打造“一站式”购物，纷纷组建起自己的物流队伍，这无疑使得本就硝烟弥漫的电商业快递市场更是四起狼烟。

腾讯携手京东，依托于京东强大的物流队伍，配送自己旗下的易迅网、拍拍和未来微信等自有电商网站的商品；淘宝携手马云组建的菜鸟物流，一样打造起自有的物流团队。“得物流者得天下”，仿佛成为行业金科，电商大佬们迅速盘活资源，搭建自己的物流标配。

时至今日，有些微名的电商网站均在物流配送领域腾挪转移，苏宁易购、当当网、唯品会……他们或将实体店摇身一变成为快递点和取货点，或整合第三方物流资源，或组建自己的配送队伍，此时的电商市场，呈现出百家齐鸣之态。

对于电商巨头们的围追堵截，快递企业的危机意识日甚。实现直营，牢牢地攥住基层快递人员，或许是保证快递速度和服务水准的唯一救命稻草，转型虽有风险，不转型则会有危险，这对他们来说，是一道不得不挨的“殇”。

而此时的顺丰，正在酝酿更大的计划。

王卫的心思好像不在怎么突出重围上，而在于如何突破局限。以年限为准，我们不妨笼统地观其大体脉络，也就能看出王卫到底要干什么了。

2004年，顺丰把“发展民族速递业”作为自己的口号，似乎从没把“四通一达”作为自己的竞争对手，而是期望与国际快递巨头一决高下，争当民族快递业的代言人；

2006年，顺丰华北总部进驻北京空港物流园，与此同时，华北分公司各地的配送中心也都开始搬家；

2008年，IBM公司进驻顺丰，为其下一步的管理架构调整出谋划策，是时，顺丰为一线送件员配置了5000台最先进的手持终端；

2009年，顺丰组建了自己的航空公司，把自己的业务从地面发展到了天空；

2013年，一直对外来资本敬而远之的顺丰，融资80亿，预谋进军电商行业；

……

看来，王卫并不打算竞争现在，而是想着如何博弈未来。而顺丰的未来会怎么样？也只有未来能给出答案。