2006年7月，米塔尔（Lakshmi Narayan Mittal）以250亿欧元（约合332亿美元）的天价并购全球第二大钢铁公司——欧洲阿塞洛钢铁公司。这场交易完成后，新的米塔尔—阿塞洛集团成为一个年产1.1亿吨钢铁的超大型钢铁集团，其产量占世界钢铁总产量的10%，比排名第二的新日铁高出3倍以上。

目前，米塔尔家族已逐渐铸造了一个跨越27个国家的庞大钢铁帝国——拥有61家钢铁厂和31万名员工，销售额达560亿欧元。预计到2015年钢产量将上升到2.2亿吨。

从20世纪70年代的一个小钢铁工厂开始，通过不懈的努力，米塔尔不断展开对世界其他钢铁企业的并购整合，米塔尔曾经在8年内吞并世界上6家大型钢铁厂。2004年，米塔尔合并旗下米塔尔公司（LNM）与伊斯帕特公司（Ispat）两家钢铁企业的资产，之后又收购了美国国际钢铁集团，组成米塔尔钢铁集团，为打造出全球第一家真正意义上的跨国钢铁公司迈出了决定性一步。收购与兼并可算是这家善于捕捉机遇的企业用来增加自己财富的手段。企业从1976年成立到现在不过30余年时间，组织了一系列大并购，以超乎想象的速度成长为世界最大跨国钢铁企业。

根据最新财报，米塔尔—阿塞洛钢铁集团2010年销售额高达780亿美元，利润高达29.2亿美元，如果再加上米塔尔两位弟弟在印度的产业，整个米塔尔家族财富超过1000亿美元，成为印度最富有的家族，在全球舞台上也是名列前茅。

从一个印度小型家族企业，成长为全球钢铁大王，米塔尔的成功，给印度、中国、墨西哥等新兴的大国企业家二代以重要的启示。而其整个家族的成功，亦为亚洲家族企业楷模。

子承父业，少年磨砺

米塔尔家族企业的成长轨迹可以追溯到1952年的印度。米塔尔家族中最出色的是钢铁之王拉克斯米·米塔尔，但他并非白手起家，而是非典型性子承父业。

米塔尔家族是印度的一个古老家族，但祖辈们生活不太固定。在米塔尔爷爷一代，家族还生活在一个如今属于巴基斯坦南部的卡拉奇城。在印度与巴基斯坦划分版图时，米塔尔的爷爷带领家人离开卡拉奇，加入新印度，改姓米塔尔。

米塔尔的父亲名叫默罕·拉尔·米塔尔（Mohan Lal），既是第一代真正的米塔尔家族人，也是家族第一代真正的企业家。拉尔·米塔尔从小外出经商，后来带领全家定居到Kolkata。1952年，他拿出多年经商的积累，在印度加尔各答收购了一家经营惨淡的钢铁厂，改名伊斯帕特钢铁厂，这里也是米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。在管理伊斯帕特钢铁厂期间，拉尔·米塔尔有两个绝招：一是技术改造，二是团队管理。凭借这两招，他很快就将经营惨淡的钢铁厂扭亏为盈，几年后成功脱手，大赚了一笔。

1953年，拉尔·米塔尔预感到电弧炼钢技术将成为未来钢铁业的主流技术，于是在Vizag新投资一家钢铁厂，率先采用电弧炼钢炉，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座类似的小型电弧炼钢厂，并成功接管TOR钢铁厂，规模大增。

到1974年，拉尔·米塔尔在印度钢铁业颇有成就，也是在这一年，他还将公司名称由原来的伊斯帕特（Ispat）钢铁厂正式改名伊斯帕特集团。由于精力不济，其在印度尼西亚（以下简称“印尼”）购买的土地空置了两年多。此时，大儿子拉克什米·米塔尔已长大成人，父亲决定给他一个考察与锻炼的机会。正是借助这个机会，未来的钢铁之王米塔尔从此踏上传奇的钢铁之路。

米塔尔（Lakshmi Mittal）生于1950年，是家中的长子，被父亲寄予厚望，其名字拉克什米（Lakshmi），在印度教中的意思是财富之神。

为使孩子成为真正的财富之神，望子成龙的拉尔·米塔尔对小米塔尔的要求很高。即便他考上大学以后，父亲仍要求他每天早上6点半必须起床，然后去上学，晚上10点半放学后必须到钢铁厂跟父亲工作两个小时，学习钢铁厂的技术、经营以及团队管理。米塔尔从小就树立了远大志向。据说上小学时，他在尺子上刻上“拉克什米·米塔尔博士，商学士、工商管理硕士、博士”。他雄心勃勃，立誓要在学识上到达到极致。在他毕业时，21岁的他已是一位熟练的管理员了，他开始全职为家族企业工作。当时，这家小钢铁厂一年的钢铁产量是2万吨。

拉尔·米塔尔对儿子充满期望：“他必须超过我，因为如果他还不如我，就意味着我们家族的生意早晚要完蛋。”父亲的言传身教，米塔尔耳濡目染，不仅与父亲一样爱上了钢铁产业，深谙钢铁厂管理，而且还培养出了远远超过父亲的经营智慧与雄心。

雄鹰试翼，兼并称王

早在1975年，米塔尔在东南亚度假期间，就应父亲的要求，顺道察看了印尼东爪哇的苏拉巴亚。此次父亲的原意是派他来这里卖地，以筹集资金在印度本国建立一座钢铁厂，但他到印尼后，迅速对周边商业环境认真调研，预感到第三世界国家不稳定的政局预兆着他们对于钢铁庞大的需求，建议父亲保留此地，并兴建一座钢铁厂。同时，他向父亲毛遂自荐，留下来亲自督办钢铁厂项目，一试身手。加上他早在上大学前，就已经开始在父亲的钢铁厂实习，到1976年，他已在父亲的钢铁厂浸润7年，老米塔尔便同意了他的请求。

1977年，由拉克什米·米塔尔建立的第一座海外钢铁厂伊斯帕特Indo落成，米塔尔有了第一个独自表演的舞台，为经营好伊斯帕特Indo，他每天至少工作12个小时，有时甚至超过14个小时。

同一年，拉克什米·米塔尔在印尼成立了以自己名字命名的控股公司，简称LNM控股公司，米塔尔自己经营管理这座小钢厂。通过对生产工艺的革新，米塔尔管理的这家钢厂在此后的10年间，产能增长了将近10倍，成为后来印尼最大的私营钢铁企业——伊斯帕特印尼钢铁厂。

出于对削减成本的不懈追求，米塔尔觉得进口原料太贵，于是寻找廉价的替代品。功夫不负有心人，经过多次实验，他成功开创直接还原铁技术（DRI），以DRI替代进口废钢，使炼钢成本大幅度降低。此术至今仍然是钢铁业重大创新之一。另外，米塔尔采用以富集铁矿石球体为原料的电弧炉，而不采用庞大的炼焦厂和通常以原料矿石、焦炭和石灰石炼钢的高炉。此后，他的钢铁产品以较低的价格加入竞争，很快就让进口的日本产品俯首称臣。

在技术创新的同时，米塔尔又借伊斯帕特Indo这一舞台，将团队管理、财务控制等基本功全部练扎实，小钢厂经营得有声有色，父亲看到米塔尔完全能独挡一面，于1981年又为他投资兴建一个年产钢30万吨的电弧炉炼钢厂。

随着米塔尔一手将伊斯帕特Indo打造成印尼最大的私营钢铁厂，他本人也从一腔热血的钢铁青年变成远近驰名的炼钢高手。

当羽翼渐丰的时候，更大的舞台和机遇也会悄然到来。1982年，伊斯帕特Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼达和多巴哥的Iron＆Steel公司出现危机。Iron＆Steel是这个地区最重要的国有钢铁厂，一直为米塔尔的伊斯帕特Indo提供废钢等原材料，但由于经营不善，年亏达8000万美元，当地政府对Iron＆Steel束手无策，决定私有化。

虽说机会难得，但米塔尔缺少足够的资金将其买下，父亲对这桩交易也不看好，不予支持，使他陷入两难。他不得不另谋出路。米塔尔找到特里尼达和多巴哥政府负责人，希望先租下钢铁厂，租约5年。如果5年后他能把各项经营指标达到一定标准，就有权从政府手中买下钢铁厂，该地政府欣然同意。

米塔尔接手后，连施三项手术。一是更换管理团队，直接将钢铁厂高层换血，印尼团队上岗。二是技术改造，采用他在印尼独家摸索的直接还原铁技术，使钢铁厂原料成本降低近50%。三是精确成本管理，参照伊斯帕特Indo每吨钢需要多少吨原材料、多少度电、多少人力工时等控制新钢厂各项指标。三大手术实施后，Iron＆Steel奇迹般地当年扭亏为盈，一年后产量翻倍。1989年，按照原定协议，米塔尔顺利将Iron＆Steel买下。至此，米塔尔又从炼钢高手再度升级，成为扭亏专家。目前，米塔尔把直接还原铁这项技术应用于全球并购的企业之中，获得了低成本和高盈利能力。而我国直接还原铁的生产技术还处于引进和吸收阶段，未来这一技术将成为降低成本的关键点。

米塔尔在印尼的10年期间，不仅摸索出一套市场开拓技巧，更重要的是练出削减成本与技术创新等不少独门绝技。米塔尔把自己在印尼的岁月，形容为“能量爆满的10年”。

全球整合并购不停

在印尼取得巨大成功之后，米塔尔决定进一步在国际舞台上寻找机会，自此踏上缔造钢铁王国的征程。

与两位弟弟立足印度，自建新厂的路子完全不同，米塔尔放眼全球，以并购与投资入股为开路武器，在各国钢铁巨头之间纵横捭阖，最终成就“钢铁业福特”之梦。

1989年，为了获得廉价原材料，米塔尔在特立尼达和多巴哥收购了一家亏损严重的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他确立了走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。也是在此时，米塔尔发现，在适当时机收购现成资产比新建钢铁厂要有效率。

哈萨克斯坦国营钢铁厂与米塔尔合作前，每天要白白花掉100万美元。美国和德国商业顾问束手无策，只得听任米塔尔执行那个疯狂的方案：工人连续6个月拿不到工资，却要连续加班来适应他的国际生产标准。一年后，钢厂每月的生产额从12万吨提高到了25万吨，居然开始盈利。

1992年，米塔尔收购了经营窘困的墨西哥第三大钢铁企业Sicartsa钢铁厂。该厂初建投资达22亿美元，主政的机构革命党甚至想把它建成“太平洋上的匹兹堡”，与美国的钢铁中心呼应，供应扁平钢材与石油焊管，但建成后苦于订单不足，开工率仅25%。加上石油危机爆发，墨西哥经济急转直下，钢铁厂一直处于半闲置状态。政府先后请来美国顾问、德国专家进行救治，结果都无济于事，无奈之下决定私有化。米塔尔闻讯后以2.2亿美元将钢铁厂盘下。

接手墨西哥的Sicartsa后，米塔尔照样三管齐下，先将钢铁厂的60位德国人请走，换成他带来的印度人，然后关停并转生产线，采用直接还原铁与微型炼钢炉两项专有技术，同时实施精确的成本管理。在资本运作上，米塔尔购买工厂的出价只有墨西哥建厂成本的1/10，而且只需要出2500万美元现金，其余由墨西哥政府发行债券。一年后，Sicartsa起死回生，企业改造后的5年时间后，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。米塔尔也相应成为国际钢铁舞台上一颗冉冉升起的新星，并成功打进美洲。

完成对墨西哥（墨西哥曾被称为美国的前院）Sicartsa的改造后，米塔尔又将眼光瞄向美国的后院。1994年，他成功并购加拿大第四大钢铁厂Sidbec-Dosco，并在一年内扭亏为盈。在墨西哥与加拿大布点之后，进军美国这个全球钢铁业制高点只剩下时机问题。

1997年，米塔尔拿出部分股份，将伊斯帕特国际（Ispat International）分别在美国纽约与荷兰阿姆斯特丹交易所上市，融资7.76亿美元，并由此开辟一条全新的融资渠道，为之后重大的并购与改造奠定了资金储备。

1998年，美国第六大钢铁公司内陆钢铁（Inland Steel Industries）经营陷入困境，米塔尔顺势拿下，并以相同的手法迅速扭亏为盈，从而在美国钢铁市场站稳脚跟。

2001年到2004年的全球经济低迷期，钢铁业受挫成为米塔尔的又一机遇，他持续购入波黑、原南斯拉夫、罗马尼亚等国的钢铁资产。

2003年，他抓住波兰、捷克、罗马尼亚和马其顿国营钢铁企业私有化的时机，通过收购获得了这些公司的控制权。2004年他的LMN控股公司获得南非最大的Iscor钢铁公司50%的股份和管理权，Iscor改名伊斯帕特Iscor。Iscor创建于1928年，LMN兼并了Iscor后，注入大量现金和技术，使这家老字号再现活力，成为南非业绩最佳公司，年均增长率达93%，营业额达230亿兰特。据南非约翰内斯堡证券交易所对40家业绩好的公司排名，伊斯帕特Iscor从第4位上升到第2位。

2004年，米塔尔看准机会，以45亿美元从罗斯手中接过美国国际钢铁，成功登上世界钢铁业制高点，年产钢量也一下子跃居全球第一，成为新一代钢铁之王。据说，当时在内陆钢铁陷入困境的同时，美国其他几大钢铁公司的状况也很不理想，来自华尔街的金融家罗斯捷足先登，迅速购进伯明翰钢铁等几大钢铁巨头的股票，迅速获得控制权。之后，罗斯迅速将几家亏损的钢铁公司合并为美国国际钢铁，并通过重组、减薪等一系列手法，使财务出现盈利，然后伺机出手套利。在收购方案宣布当日，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬了27%。

在瞄准美国的同时，米塔尔同步展开欧亚布局。1995年，他成功并购德国最大的盘条生产商汉堡Stahlwerke，以及哈萨克斯坦年产550万吨的Karmet钢铁公司，一年之内两家工厂扭亏为盈。特别是在美国市场得手之后，米塔尔又加快对欧洲的布局，先后成功收购罗马尼亚政府下属的Sidex钢铁厂，捷克最大钢铁生产商Nova Hut，以及波兰年产钢量超过650万吨的最大钢铁生产商Polski Huty Stali。

2006年底，米塔尔以343亿美元合并了他最大的对手——由卢森堡、法国和西班牙三国合资的阿塞洛钢铁公司（Arcelor SA，以下简称阿塞洛）。虽中途遭到卢森堡、法国、荷兰、西班牙、比利时、美国六国政府的极力反对及多轮反收购，但由于之前整个欧洲的重大钢铁厂已经几乎全被米塔尔收购，阿塞洛最终不敌米塔尔的强大攻势，于2006年6月25日同意以250亿欧元并归米塔尔旗下。

早在2005年，米塔尔同时宣布伊斯帕特国际完成与他的私人控股公司LNM的合并，组成米塔尔钢铁集团（Mittal Steel Co．）。目前米塔尔以1.1亿吨的年钢产量在全球钢铁业遥遥领先，成为一个不折不扣的钢铁帝国，米塔尔家族也成为全球第一大钢铁家族。

目前，除钢铁领域外，米塔尔家族的关注点还延伸到更多领域。

一是石油领域。在收购阿塞洛后，米塔尔的另一个任务是担任“印度形象大使”，现任印度石油部长迪罗拉还请他作为印度在联合国的代表，在非洲、欧洲和美洲17个国家开展亲善友好活动。2005年，米塔尔通过与中亚国家的关系和利用在哈萨克斯坦的大型钢铁厂，为印度国有油气公司竞购哈萨克斯坦境内的库尔曼加齐油田时提供帮助。不久之后，米塔尔也获印度贾尔克汗邦政府准许，投资90亿美元建造产量1200万吨的钢铁厂，并获得50年内铁矿石的供应保障。同时，他也想为自己进入这一有利可图的能源领域分一杯羹。如米塔尔的投资公司Sari与印度国营石油天然气公司在塞浦路斯注册合营企业OMAL。OMAL在尼日利亚获得两个深水区的开采权，两处原油藏量近10亿桶，OMAL公司计划在21个国家进行勘探和收购油、气田。另外，米塔尔集团还参加印度斯坦石油公司在安得拉邦的Vizag炼油厂的扩建，以及合伙在海外收购石油资产。在印度本国，米塔尔对石油下游项目也很感兴趣。米塔尔投资公司已与印度斯坦石油公司（HPCL）达成协议，合营珀丁达（Bhatinda）炼油厂，2011年建成后，年产可达900万吨石油产品。合营企业还投资6亿美元，铺设一条从古吉拉特邦蒙德拉港（Mundra）至珀丁达长1100公里的输油管。

二是经营房地产和房屋金融。米塔尔的LNM公司从Indiabull房屋金融公司获得10%～15%的股份，2006年米塔尔又从Indiabull信贷服务公司获得10%的股份。早在2002年5月，米塔尔就被印度工业信贷与投资银行任命为董事。到2006年，他持有该行311万股，再次被任命为该行董事。

三是向汽车领域延深。阿塞洛米塔尔钢铁公司以3亿美元获得北美最大的Noble国际公司40%的股份，使阿塞洛的激光焊接业务和Noble汽车公司的激光焊接业务合并。Noble在美国、加拿大、墨西哥和澳大利亚的12个工厂共有2000名工人，同年收入为6亿美元。合并后的产值达11亿美元。

中国狩猎法则

早在20世纪90年代，中国的钢铁行业整体低迷，很多钢铁企业出于亏损边缘。1996年以后，中国钢铁产量才刚超过1亿吨。后来，国有资本逐渐从钢铁企业中退出，一些地方钢铁企业极度渴求资金。当时各个地方都在招商引资，热情非常高，希望同外方合作。正是在这种转变过程中，米塔尔才有了进军中国钢铁行业的机会。

早在2004年，米塔尔就想扩大中国的市场，并曾经提出三年内将在华的米塔尔公司钢铁产量从零增加到1000万吨的计划，2005年，在还没有并购阿塞洛以前，米塔尔钢铁公司就以3.38亿美元购买了湖南华菱管线36.67%的股份和通过换股吸收合并米塔尔钢铁公司股份，成为其第二大股东，这是外国企业第一次收购中国国有上市钢铁公司的股份。在拿下华菱管线后，米塔尔又于2007年的10月15日以2660万美元的价格收购了山东荣成成山钢帘线有限公司90%的股权，从而迈出了在中国扩张的第二步。两次收购完成后，米塔尔在中国已经拥有400万吨的钢材产量，相当于中国一家中型钢铁企业的规模。2007年11月初，米塔尔公司又计划出资50亿元购得民营钢铁企业中国东方（津西钢铁）28%的股份，想成为该集团的第二大股东，但收购方案没能获得中国商务部的反垄断批准。原因是早在2005年7月20日中国国家发改委发布的《钢铁产业发展政策》中提及，对于外商投资中国钢铁行业，原则上不允许控股，合作方必须是大型企业以及拥有特有技术。面对政策突变，米塔尔缩减了投资额度。

另外，米塔尔还一度希望控股莱钢，并接触过本钢、广钢、八钢、包钢和昆钢，但由于政策限制均未成功。原因是中国政府开始意识到钢铁产业对于国家的工业化和城市化的重要性，并在2005年发布的新钢铁产业政策中，明确规定外资不得控股中国大型国有钢铁企业。

米塔尔表示，他的家族在美国和欧洲已经实现了不断并购整合的发展目标，现在正将目光转向东方，因为“我们在亚洲的业务不多，这显然是我们希望拓展的一个地区”，“尽管全球的金融信贷危机仍然存在，但钢铁行业每年将有3%至5%的增长，因为巴西、印度、东欧和中国的需求市场仍在扩大”，“新兴市场的发展将继续推动全球钢材需求，但是我们目前全球收购的最大障碍就在中国”。米塔尔强调，他的公司在中国正面临一些问题：“我们原本试图收购中国东方集团，但是由于中国在钢厂资产所有权方面的限制，因此我们不得不接受低于我们希望的持股比例。”米塔尔的成功之处就是通过降低运作成本，利用现代加工技术和管理理念，使旧式工厂重获生机，实现盈利。对于引进国外先进管理理念，他认为，经验、工艺和管理技术是米塔尔的优势所在，这些对中国的钢铁行业有很大帮助。

解密米塔尔的商道财技

一是高超的并购策略。从19岁独立接管家族企业开始，米塔尔就意识到，在适时收购现成资产比新建钢铁厂效率高得多。从1989年开始经过一系列并购，米塔尔钢铁先后收购了美洲和欧洲最大钢铁公司。

米塔尔通过并购起家，能抓住别人看不到的机会。如1995年仅用1爱尔兰镑，收购了爱尔兰钢铁公司；同年仅耗资9.5亿美元收购Karmet钢铁公司，获得400万吨钢产能，相当于吨钢投资240美元；收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元，当时折算吨钢315美元，而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常为1000美元左右。通过收购，米塔尔快速发展成在15个国家拥有20多家企业的世界第一大跨国钢铁集团。他的眼光之准与改造手段之高效令人瞩目。的确，东欧剧变、世界经济低潮都成为他的机会。特别是2000年之后，市场长期低迷，东欧等地政府急于出手其钢铁企业，只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购企业价格仅为原价的1/10。米塔尔收购波兰工厂就是如此。由于这是濒临破产的四个独立公司的结合体，面临着上万员工失业的压力，作为收购条件之一，波兰政府希望收购钢铁厂除了能够解决就业问题外，还能解决承受12.7亿美元的债务问题。米塔尔并且承诺注资7.7亿美元。结果米塔尔击败美国钢铁公司（U．S．Steel Corp．），出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权。据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月毛利达1.21亿美元。

米塔尔对美国国际钢铁（以下亦称ISG）的收购从表面上看并不符合廉价劳动力的要求，因为美国薪资水平是世界最高的国家之一，但是ISG曾经被专门收购不景气行业公司的投资专家维尔博·罗斯（Wilbur Ross）当作手上的一枚棋子。他把伯利恒（Bethlehem）以及LTV等正处在申请破产保护的美国老牌钢铁企业拼凑在一起，进行重组。罗斯通过大量裁员，与政府洽谈解决工人养老金问题，从而使得ISG在价格和成本上要比其他的美国公司更具竞争力。2005年罗斯卖出ISG时净赚12亿美元，但由于米塔尔并购时机选择准确，2006年ISG净利润就达到15亿美元。

另外，米塔尔并购主要选择发展中国家的钢铁企业，而且选择的不是新建钢铁厂，而是一些存在劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题的企业。

在收购中，米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化等手段，耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。另外，每收购一个企业，米塔尔都派资深印度人前往担任首席营运官，并派出一个20人左右的接管小组，将公司的运作标准移植到新资产中去，6个月后，再派出一个类似的内部小组跟进，审查接管小组的成果，迅速纠正接管小组出现的错误。

二是产业链一体化和产品精益化经营。2005年后，米塔尔加快了纵向一体化的进程。除通过连续的兼并收购进行横向一体化、扩大规模外，米塔尔还积极向产业链上游市场拓展，逐步控制原材料供应，逐渐形成纵横一体化的发展格局。目前，米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，并在波斯尼亚、南非、阿尔及利亚以及哈萨克斯坦、墨西哥和美国等国拥有大量铁矿石矿山，储量接近100亿吨，并在不断寻找铁矿石资源。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。据了解，米塔尔的目标是到2012年将自给率提高到75%以上，到2018年提高到90%。那时，米塔尔在全球所有矿产项目投产后，铁矿石产量将增加2800万吨，铁矿石自给率将提高到82%，基本实现自给。另外，在焦炭供应上，米塔尔集团的煤炭资源也基本自给自足。相对而言，我国的钢铁企业很少有此能力和雄心。

横向产品精益化战略。在发展过程中，米塔尔先是通过持续收购，做大规模，然后再精心管理，提高工厂效益。如2006年米塔尔并购阿塞洛之前，其产品结构单一，产品定位主要集中在中低端钢材市场，吨钢利润和附加值较低。合并阿塞洛后，米塔尔将产品主要定位在高端，生产的高端钢材产品不仅用在汽车、家电、船舶和机械加工等行业，还用在水电站、风力发电站等可再生能源领域。吨钢销售收入和利润大幅提升，2007年两者的协同效益更是达到14亿美元。在产品越来越同质化的今天，追求差异化、品牌化是钢铁企业走出低层次竞争的惟一方式。品牌化战略能提高产品竞争力，有助于保住现有规模，并在合适条件下扩大规模，米塔尔成功地实施了这一战略。

三是财务融资及并购后的控制技巧。米塔尔一直利用资本市场解决并购所需的庞大资金来源。2004年，米塔尔将集团整体上市，以其巨大的资产融得资金。为此，米塔尔采取了用子公司反向收购母公司策略，由集团下属的伊斯帕特国际定向发行5.25亿新股，反向收购母公司，实现了米塔尔集团的整体上市，获得收购所需要的现金。

米塔尔钢铁公司整体上市后，市值达到163亿美元。3个月后，由于ISG并购溢价已超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。在45亿美元的收购价中，米塔尔仅支付一半现金22.5亿美元，其余22.5亿美元以新米塔尔钢铁公司的股票支付。由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨，实际交易中米塔尔只出让了9%的股权就换取了ISG 50%的股权，而合并后的米塔尔家族保留了88%的绝对控股。米塔尔靠自身积累和股市融资，对自己的财务成本进行了有效控制。

面对新的国际市场形势，如何巧妙地融资，为实现并购战略提供雄厚的资金保证，并较好地控制合并中的财务成本，中国钢铁业可以向米塔尔学习。尽管我们现有的企业之间也有合并与重组，但往往是不涉及资金流动的股权划转。如米塔尔和阿塞洛之间的合并，就创造出拥有强大研发力量、年产达1.1亿吨的钢铁巨无霸，它们之间的合并激励更多公司实施并购和接管，从而提高整个产业的生产效率。

米塔尔并购阿塞洛的技巧值得深入分析。

米塔尔首先设立一个非营业性的全资子公司——阿塞洛—米塔尔（Arcelor Mlittal），先将米塔尔与其合并为一体，再将阿塞洛与其合并，通过这两步，逐渐策划了迄今为止世界上最大的一笔并购交易。

2006年1月，米塔尔以阿塞洛2005年底22欧元每股的交易价为基础，报价收购阿塞洛。为了抵制米塔尔的敌意收购，阿塞洛曾以2005年派付股利定为每股1.20欧元，比米塔尔预测的股利高出0.4欧元，甚至阿塞洛还策划与俄罗斯钢铁公司合并来对抗米塔尔的收购。后来，米塔尔将报价一举提高到每股32欧元（约40.40美元），并以现金加股票总计270.4亿欧元（合338.3亿美元）报价，阿塞洛才宣布同意被米塔尔收购。

2007年6月29日，阿塞洛宣布与其卢森堡的子公司阿塞洛米塔尔合并。2007年9月26日，阿塞洛米塔尔和阿塞洛进一步合并，进行股权重组，股票交换率为一股换一股。这次股权重组将以重组前阿塞洛股份7股换重组后阿塞洛8股，即第二步合并自动调整到1股新阿塞洛股份换1股阿塞洛米塔尔股票。合并后阿塞洛米塔尔公司将拥有年产1.1亿吨钢的生产能力，是排名紧随其后的竞争对手日本JFE控股公司和韩国浦项的3倍，并在地理范围和产品类型方面都有较强的互补性。另外，米塔尔以270.4亿欧元的价格将阿塞洛合并，采用的是12.55欧元（合15.70美元）现金加1.0833股米塔尔股票换购1股阿塞洛股票的形式。

按照阿塞洛2005年底总共拥有6.4亿股来计算，米塔尔只需付出80多亿欧元现金，其余则用米塔尔的股票支付，所以，不必付现金270亿欧元就可以将阿塞洛收购，大大缓解了对现金流的要求，减轻了融资的压力。同时，由于米塔尔采用1.0833股换购1股阿塞洛股票，采用了股票换股票的方式，并没有为阿塞洛的股价上涨而买单，所以也避免了经济损失。只需付80亿欧元而不需借巨额债务，这样米塔尔可以从容地根据自己的股权和债务的情况，选择更优的融资渠道，降低财务风险和控制财务成本。在米塔尔收购阿塞洛6个月内，米塔尔股票涨了25%，而阿塞洛则涨了100%。显然，这种融资技巧，米塔尔已经驾轻就熟。早在2004年，米塔尔就采用同样的手段巧妙地收购美国国际钢铁（ISG）公司。

在现实企业间的并购中，很多企业都会面临巨大的现金流需求，同时由于被并购方的反并购意向，以及市场可能会对此次并购的看好或处于投机目的，往往会导致被并购方股票价格狂升，米塔尔则巧妙地解决了这两个问题。首先，米塔尔离开印度在阿姆斯特丹和纽约上市，获得充足的资金。加上钢铁企业属于大型企业，资产很大，而上市则将这些庞大资产转换为充足的现金流，从财务上保证了企业战略的实施。仅1997年，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市，融资了7.76亿美元。当然，米塔尔并没有全部用现金来支付并购支出，而是选择现金加股票的方式，这不仅可以防止未来股价下降带来的风险，而且还保证了公司整体资产不受损失，同时这种现金加股票可以使被并购方的股东与合并后的集团处于息息相关的地位，有利于合并后的整合。

我国现有企业，尤其是钢铁业，也有庞大的资产，目前只是将集团中的一小部分资产打包上市，大部分资产还未被释放。随着股市和金融秩序的逐渐健全，我国的钢铁公司可以将自己的巨大资产在股票市场上融资，获得充裕的现金流，来支持公司的发展，同时采用股票加现金的方式，以降低财务风险，控制财务成本。

四是钢铁王国的运作技巧。对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计，米塔尔对数字特别敏感，他善于把一切都整理得井井有条。

被米塔尔收购的ISG旗下Sparrows Point钢铁厂高级管理人员约翰·莱弗勒说，米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据来精确调整每家生产厂，使之以最低成本创造最大利润，然后设法找出其中的原因。

对米塔尔来说，对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事：“我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重大的公司，能提供所需的一切专门知识。”每个周一，米塔尔都会召集集团的所有首席运营官，召开长达数个小时的电话会议，并与公司资深专家和高级管理人员一起到工厂解决诸如此类的问题：削减成本，裁减官僚机构和听取客户意见。

另外，依靠很强的创业文化精神，米塔尔的印度员工一周大多愿意工作六七天。米塔尔自己也是一个不知疲倦的工作狂，他每年乘坐私人飞机飞行5.5多万公里，视察他的帝国和寻找下一笔交易。据说他还常在周六下午给经理们打电话。“米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔尔也声称自己喜欢这种生活方式。

富豪家族故事：内外分家和接班人

进入20世纪90年代，随着年迈的父亲拉尔·米塔尔逐步退出管理，两位弟弟普拉默德·米塔尔（Pramod Mittal）与维诺德·米塔尔（Vinod Mittal）全权接管家族留在印度的产业，兄弟之间在经营思路上的分歧越来越大，最后不得不分家。

在父亲拉尔·米塔尔主持下，1994年，米塔尔从家族中完全分离，仅保留家族钢铁产业品牌伊斯帕特，另行成立伊斯帕特国际公司。

在米塔尔走南闯北的这20年间，米塔尔的两位弟弟在印度也发展顺利。伊斯帕特集团1980年在印度中部城市Nagpur增建一座大型钢铁厂，投入铁轨与建筑钢材的生产，后又于1985年成立伊斯帕特工业公司，成为印度最大的私营镀锌钢管生产商。之后，米塔尔家族的印度公司又通过与日立合作，以及新建彩钢厂，在印度钢铁业的影响力越来越大，年收入也从最初的几千万美元扩大到2005年的15亿美元左右，成为印度最大的钢铁公司之一。

总之，这种因为分家反致家族越来越兴盛的情况，近来在中国亦多有出现，黄俊钦、黄光裕兄弟俩当年及早分家，都在各自的领域内创造了成功的商业神话；希望集团的刘氏四兄弟，分家之后各自发展，后来成为中国最富有的家族。家族产业分而不倒，甚至开枝散叶，绝对是一种智慧。

米塔尔严防外国投资者控制他的企业，一直由家庭成员掌握企业管理大权，而他本人并不直接负责企业日常事务，从而使自己有更多的时间思考战略性的问题，确定企业未来的发展方向，以及与雇员沟通，推动整合。

米塔尔的大儿子安迪亚·米塔尔，1996年毕业于沃顿商学院，毕业后听从父亲的安排，先在全球著名的投资银行苏黎士信贷并购部磨练一年，于1997年正式加入家族钢铁公司并购部，由于表现出色，思路大胆，1999年被米塔尔任命为伊斯帕特国际并购部总裁，担当集团在并购方面的高参兼操盘手。安迪亚不仅迅速进入角色，而且眼光更开阔，手笔更大气。公司2001年对罗马尼亚Sidex钢铁厂的收购方案即出自安迪亚之手。2003年，米塔尔收购捷克最大钢铁生产商Nova Hut，就由安迪亚操作。2004年，米塔尔将LNM控股集团与伊斯帕特国际合并，重新成立米塔尔钢铁时，年轻有为的安迪亚更受重用，被任命为总裁兼首席财务官，成为钢铁帝国接班人的不二人选。2006年1月，安迪亚给父亲米塔尔提出收购欧洲钢铁巨头阿塞洛的惊人建议。

目前，在米塔尔钢铁公司董事会9人中有4人是家庭成员，米塔尔是董事长，其子艾迪泰雅·米塔尔（Aditya Mittal）任副董事长兼财务执行官。25岁的女儿瓦尼莎·米塔尔（Vanisha Mittal）2005年从伦敦东方学院获得硕士学位后也进入董事会。据说米塔尔在参观公司印第安纳州勃恩港的钢铁厂时，经常带着家里这两位成员，以及女婿和儿媳。在讨论放弃多数所有权时，会议地点不是选在米塔尔钢铁公司总部的鹿特丹伯克利广场的办公室，而是选在他们位于伦敦的豪宅内。对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。

1995年，米塔尔移居伦敦，在成为顶级富豪的同时，米塔尔希望自己能够成为主流社会人物，于是，身居英国的米塔尔，作出了很多令人惊叹又充满争议的举动。

据相关报道称，为提高在英国社会的地位，米塔尔还曾向执政的工党慷慨解囊，换来与英国首相布莱尔的“友谊”。2001年6月，布莱尔领导的工党赢得大选胜利后，米塔尔给布莱尔所在的工党捐赠了200万英镑，在野的保守党指责布莱尔对米塔尔公司的生意有所关照和怀疑布莱尔有接受“政治献金”的嫌疑，在媒体上闹得沸沸扬扬，虽然米塔尔解释称收购Sidex的事情在捐款前就已经开始，但始终没能打消公众对此事件的疑虑。

2004年3月，米塔尔出资1.3亿美元，在伦敦西区的肯辛顿宫旁购买了一套超级花园豪宅，据说米塔尔的豪宅比盖茨的还贵（盖茨位于美国西雅图华盛顿湖的豪宅仅花了1亿美元），创下了全球私人购买豪宅的最高价纪录。豪宅与英国皇室——肯辛顿宫相邻，占地5.5万平方米。豪宅内设施应有尽有：1个网球场、2个室外游泳池、3个室内游泳池、保龄球房、壁球室、马厩、电影院、酒窖、早餐室、宴会厅，巨大的水晶灯从宴会厅的屋顶飞泄而下，露天游泳池壁上大颗的宝石连成一片，此外，还有一个够停放20辆车的停车场。每天早晨，这位超级素食主义者都要在游泳池游上一段时间。

据《星期日泰晤士报》报道，米塔尔的一位朋友曾透露了这位亿万富翁舍得花如此大的代价买下这座豪宅的真正原因。他说：“房子是身份的象征，米塔尔希望融入到英国社会中，这样有助于加强他在英国上流社会的地位。”正是这一豪举，现在米塔尔已是英国家喻户晓的财富人物。

同样，米塔尔为自己的女儿瓦妮沙也一掷千金。据报道，2004年6月，当女儿嫁给一位出生在德里的投资银行家时，米塔尔花费6700万美元在法国王宫为她举办了奢华至极的婚礼。在米塔尔的精心策划下，女儿的婚礼成为一场好莱坞式的豪门大戏。婚礼选在巴黎最浪漫的建筑——路易十四时期财政大臣所居住过的古堡举行，宴请世界上1000名贵宾、名流和亲朋好友。在婚礼前日，米塔尔的12辆波音直升机忙碌不停，把分散在全球各地的1000名客人一个个接到巴黎古老的VAUX-LE-VICOMT城堡。庆典持续5天之久，其中包括在凡尔赛宫的订婚晚会和宝莱坞明星献艺的小夜曲演唱会。澳大利亚的乐坛天后凯莉·米洛也登台捧场，瓦尼莎也因此出名。

那么为何为子女举行如此豪华的婚礼呢？他回应说：“任何父亲都会希望给予女儿极其不寻常的一天，我在给儿子一个盛大的婚礼的同时，对女儿就要办得更加盛大。”

家庭是米塔尔的支柱之一。除了喜爱看詹姆斯·邦德的007影片外，他没有什么更多的爱好。当他要发表重要演讲时，他的父亲、妻子、儿子、儿媳、女儿和女婿通常都会到场。整个大家庭时常聚在一起度周末。

工作则是米塔尔生活中的另一大支柱。米塔尔习惯于每天工作16个小时。每年，米塔尔都要乘坐自己的私人喷气式飞机飞行至少5.5万公里。米塔尔说自己的梦想就是“继续工作”，他说要成为局内人，尽管他一天要工作16个小时，却还有很长的路要走，还有许多事要做和要学，自己也很享受这种工作狂似的生活方式。现在，每周一上午10点，如果米塔尔在伦敦的话，他都会出席在总部召开的电话会议，他在全球各地分支机构的负责人会在这里汇报其商业帝国各个角落的动向。

尽管媒体热衷于报道其所拥有的豪宅、豪华轿车、游艇和私人飞机，但米塔尔却坚称自己是一个低调的人。据米塔尔的一位密友、美国亿万富豪维尔博·罗斯说，米塔尔一点也不炫耀自己。在朴实无华的办公室里，他经常身穿平价西装，用谨慎的语言和温和的笑容谈话。这位印度大富翁既不雇用保镖，也不披金戴银，更不喜欢穿名牌服装。与其说是一位钢铁业巨子，倒不如说他更像是一位平凡的小业主。

慈善活动是米塔尔日程表上的一个重点，但他对此从不张扬。他在拉贾斯坦邦资助多个教育项目，并创建了一个基金会。这个名叫“米塔尔冠军基金会”的机构致力于帮助印度运动员锻炼他们的才能，向奥运会进军。

在浩瀚的太平洋上，从赤道向北延伸至7纬度的东南亚区域内，就是被誉为亚洲“第五小龙”的新兴工业国家马来西亚。在马来西亚，10名富豪中就有7个人是华裔。如郭鹤年，享有“亚洲糖王”与“酒店大王”的美誉。他的事业还不仅限于此。从白糖、酒店、房地产、船务、矿产、保险、证券、银行、传媒到粮油，他就像成吉思汗开疆拓土一样，不但建立起庞大的商业王国，更让这个商业王国持续向上，旗下仅香港和新加坡的部分上市公司市值就近1500亿港元。从20世纪90年代开始，《福布斯》杂志几乎每年都把郭鹤年列为亚洲十大富豪之一。

2011年3月，《福布斯》全球超级富豪榜出炉，现年87岁的郭鹤年以164.88亿美元（约含500.4亿林吉特）的财富蝉联马来西亚首富。同时，他也是马来西亚惟一进入亚洲十大富豪排名，名列第7位。目前，他名下拥有玻璃市种植、彩虹产业、联邦面粉、香格里拉、拉曼锡矿、马国际船务、太平洋航运等数家上市公司，其贸易与融资网络涵盖东南亚、中国香港、中国台湾乃至整个亚太地区。在亚洲，20世纪70年代中期他大举进军香港，建立起庞大的“香格里拉”酒店王国。80年代他又进军电视业，成为香港无线电视的最大股东。80年代后期，他率先在北京投资建立具有标志性的现代建筑——国贸中心。他的商业王国涉足每一个角落。

时至今日，郭鹤年的商业王国不但横跨整个亚洲，而且扩展到巴黎、圣地亚哥、温哥华、智利等地。公开资料显示，以郭鹤年为首的郭氏家族在马来西亚、新加坡、菲律宾、中国香港等5个国家和地区，对丰益国际、马国际船务、南华早报集团、香格里拉等10多家上市公司中拥有控股权。

与李嘉诚等耳熟能详的顶级富豪相比，郭鹤年显得异常低调，郭鹤年不爱慕虚名和参与政治，即便是由他控股的《南华早报》，想多了解他，也绝非易事。郭鹤年异常的低调给他增添了许多神秘色彩。郭鹤年的经历，是众多华商的一个范例。