第四章 任闯王与土狼时代

没有可以大肆挥霍的资本、没有显赫的背景，任正非一切都要从头开始。自华为诞生之日起，任正非便开始了四方征战。在那段特殊的时间里，华为一直被人视为“山寨公司”，但是血性的任正非硬是打造出了土狼般的团队，南征北战，纵横驰骋。

于是，“闯王”之名随之而来，“土狼时代”亦被烙在了华为的身上……

一 “倒爷”的四大法宝

四十多岁走上创业之路，已经没有青春可以挥霍。但青春不再，激情却不会消失。也许任正非本来可以不用选择这样一条辛苦的创业之路的，对他来说，可以有很多的选择。他有技术、有阅历、有朋友，就算去帮别人打工，他可能也同样能成为一个优秀的打工者。

但有些人天生注定是要成为领袖的，不管来得有多晚，时机一旦来临，天生的王者就会展现出他那一统天下的霸气。研发技术不易？开发市场困难？这都不是算什么事儿，“任闯王”自有他征战四方的法宝。

1．法宝一：金散人才聚

重赏之下，必有勇夫。古往今来，这从来都是一条亘古不变的定理。

关于这一条定理，任正非从来不曾怀疑，所以从头开始，任正非就用真金白银砸向他的员工，直把人砸得头晕眼昏，砸得对手不知所措，谁也不敢跟进。

有舍得花钱的老板，自然就有敢于拼命的员工，财散则人聚，古人诚不欺我也！

很多年以前，华为就以“三高”而闻名，高效率、高压力以及高工资。当然，前两者让很多人心存畏惧，但那个“高工资”还是让很多人趋之若鹜，甘愿做牛做马。

刘平，曾经身为华为的副总裁，对于任正非的高工资政策，他有着切身的体会。

“那时华为新招人员的工资标准是本科1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。我在学校的工资是400多元，我在华为第一个月就上了一天班，但却拿了半个月的工资，工资待遇为1500元。”第二个月，刘平的工资就涨到了2600元，与那个时期工人们长年不动的工资待遇相比，最让刘平感到激动的就是，他在华为每个月的工资都会上涨，仅仅一年，他的工资就涨到了6000元！即使放在今天，这也可以算不错的工资待遇水平了。

李一男，这个在华为如坐直升机一般平步青云的年轻有为者，他同样经过了梦幻般的加薪过程。刚到华为的时候，公司人事部经理告诉他说华为的骨干工程师收入有希望在两年后就达到西方普通人水平，那时是1992年，中西方差距远超过今天。年少轻狂的李一男自然对此十分兴奋，事实上，事情发展的速度远远超出了他的想象，仅仅一年之后，李一男的收入水平就已经达到了普通的西方人水平。

2001年，李一男出走华为北上创业时，他已经坐拥千万身家。

当然，缺钱一直都伴随着任正非，所以尽管他给员工开工资的时候很有豪气，但并不代表他一下子真的拿得出这么多钱来，策略这东西该使用还是必须要使用的。

当时，任正非给大家开的工资很高，但是，发工资的时候，每个月只能领走一半的工资，另一半是记在账上的，等到公司挣钱了以更高的回报偿还给大家。任正非曾对员工说过：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”

其实，那时候每个人都在冒险，任正非在冒险，员工们也在冒险，任正非赌自己一定能成功，员工们也在赌他能成功。所幸，最后他们都赌对了，那些最初记在账上的工资，最后全都变成了华为的股份，很多人都成为了颇有财产的富翁。据悉，在华为工作达到10年之久的高管或技术骨干，大多数人在离开华为时都已经拥有上千万的身家，而目前尚在华为任职者，身家千万者在100人以上，身家百万者则不下1000人，这里说的是他们在华为的收入。

有钱就会有人，华为走上轨道之后，大部分员工都开始从学校招聘，而在其他企业想方设法压低工资，以求降低成本之时，任正非却给华为定下一个规则：一定要比其他企业高出1000元，这1000元的差距，也让他将优秀的人才网罗在了公司旗下。

2000年，华为对新招大学生的承诺是，月薪不低于4500元，当然，这只是最低标准。另根据一名华为人披露的2002年华为工资情况显示，大学本科生在华为起步5000元，研究生6000元。不过，据了解，华为员工的实际工资其实远比这高。以2000年论，当时华为员工的工资情况是这样的：学士的月薪达到7150元，同时年终还会有10万～16万元的分红；双学士月薪为7700元，硕士为8800元，博士为10000元，比当时深圳一般企业的工资水平高出了15％～20％。

华为对员工的慷慨大方自然获得了回报，一方面，员工对华为的忠诚度很高，即使离开华为后，他们对华为依然心存感激。而在与其他公司竞争人才方面，华为也明显拥有更强大的竞争力。

早在1998年，华为和中兴就曾在清华园中进行了一次大规模的人才招聘战，以高薪作武器，中兴在此次大战中大败而归，很多原本与中兴已经签约的人才都转战到了华为的阵营。

不少公司曾经吃过华为的亏，比如曾经炙手可热的摩托罗拉就是其中之一，在经过几番抢人大战后，摩托罗拉方面的人表示，摩托罗拉想要挖华为的人才很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。曾几何时，风光无限、网罗一流人才的外企公司在华为面前也不得不低下他们那高傲的头颅。

对于人才，即使是要离开华为的人才，任正非都是慷慨大方的，一位从华为辞职出来的员工就曾表述，当他已经办好一切辞职手续后，到财务处结账时才发现自己还意外地拿到了一大笔的年终分红，这甚至都让他自己有些后悔离开华为了。

高薪政策在华为是一种制度，《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”所以，华为的员工绝对是幸福的，无论何时，他们都能拿到同行业、同地区的最高工资水平，是他人眼中仰望的高山。

任正非为什么能这么大手笔地一掷千金？缺钱不一直是他的主题吗？不得不说，“任闯王”这三字不是白叫的，为了找钱，他甚至连“非法集资”这样的事情也敢干。

在任正非大把大把用钱去网罗人才的时候，华为的日子也过得越来越艰难，90年代中期，他就面临着每个月几百万的工资负担，这几乎淘空了华为之前几年的全部积蓄。

为了解决钱的问题，在华为的另一领导人孙亚芳加盟进来后，任正非就提出了向电信局融资的办法。

1993年时，民营科技企业还不能直接从银行获得贷款，但凭借自己的个人能力和人脉资源，任正非说服17个省市级电信局合资成立了一个名叫莫贝克的公司，这家公司名义上是由17家电信局共出资3900万元人民币、华为出资5000万元人民币共同组建。任正非给电信局的承诺是每年给予投资额33％的回报。

当然，在这个过程中，华为并没有真的拿出一分钱，如果有那5000万的资金，任正非又何必给电信局送上如此大礼？这一招，叫名副其实的“空手套白狼”。

“通过建立利益共同体，达到巩固市场、开拓市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。”任正非的目标很明确，通过这种方式，他既获得紧缺的资金，也获得了他梦寐以求的市场。

事实上，这样的合资公司对任正非来说就是一个聚集资金的工具，他从来没把华为公司的产品尤其是那些有技术含量的产品放到这些合资公司中来。

“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”这是华为《合资企业工作指导书》中对于合资公司功能的描述，基本就是为华为公司找钱用的。

当然，合资公司替任正非完成了融资的使命后，也成为了华为巨大的负担，但这已经是后话了，至少在华为最需要钱的时候，合资公司为任正非带来了金钱。

员工高薪采用“白条”形式，用不存在的5000万成立合资公司向政府融资、向银行贷款，在风投还没有进入大陆的20世纪90年代，任正非“胆大妄为”地走出了一条不一样的融资之路，实现了他高薪揽人的制胜法宝。

其实，任正非所做的这两件事虽然让他取得了胜利，但事实上，他所冒的风险与他获得的成果是成正比的，一个不慎，他就可能落入“非法集资”的法网，前功尽弃。所幸，“任闯王”既有闯劲，也有运气。命运的天平这一次是站在任正非这边的。

最后，再说一个关于任正非“财散人聚”的浪漫传说，1999年，任正非在某次与员工谈话时问道：“2000年后华为最大的问题是什么？”

大家回答：“不知道。”

任正非：“是钱多得不知道怎么花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子——天气好的时候别忘了经常在阳台上晒钱，否则你们的钱就会发霉了。”

这就是那个“晒钱”的美丽传说，是不是很动人呢？

2．法宝二：必要的拿来主义

虽然现在的华为已经是全球第二大设备供应商，并且以技术创新而闻名，但事实上，华为最初也并没有那么“高尚”，那些美丽的传说和故事背后的真相往往是残忍的。

一开始，任正非是从“倒爷”起步，他吃了没有技术的亏，自己没有话语权，所以开始想到要自己做研发。但研发这件事绝非拍脑门就能做出来的事，传说很动人，所以任正非凭借自身的个人魅力吸引了几个高科技人才，与他一起打天下，做研发。

但是，刚刚从大学毕业的几个研究生真的有那么厉害，在短短的时间内就能做出那么厉害的产品设备来？那有着大堆科研人员的国家相关单位岂非就该倒闭算了？

事实的真相是什么？事实的真相其实是任正非用了很好的一招——拿来主义。鲁迅先生早就说过，“没有拿来的，人不能自成为新人”，自然，没有拿来的，任正非也不可能短短时间内就可以实现他的研发梦。

他的拿来主义是从“挖国家墙脚”开始的，准确地说是“挖军队的墙脚”。

在任正非开始研发的初始阶段，他尚没有那么多的金钱和人员来完全从事研发，但他有资源，从军14年至少给他攒下了不菲的人脉资源，而往往高新的技术都是从部队开始使用的，这是任正非此时最重要的财富。

当时的情况是这样的：任正非自己担任工程师兼销售经理，他从国营单位买来一些小交换机的散件，用自己在部队学习过的技术来组装。事实上，华为公司销售的第一款自主研发的品牌，就是把从国营单位买来的产品将地址和品牌直接换成华为的，稍加改动，就变成了华为的产品。

用今天的话来说，这叫山寨，是“赤裸裸”的“剽窃”。但我们也不能因此去指责任正非多少，在那样一个时代，他只能通过这种改头换面式的“研发”来获取华为继续生存下去的能源。商场如战场，成王败寇，当华为成为通信帝国的时候，没有人会去计较当初他到底用过什么样的方式。

拿来主义有时看上去有那么一些没有“节操”，但如果将这种本事用好，那也是一种能力。任正非的研发是从山寨起步没错，但他并没有停留在这个阶段。一开始，任正非没那么多钱可以投入那些大型的设备研究，同时，大城市的市场在当时全被国外企业所垄断，所以任正非就从那些半机械、半数字的入门级产品开始研究，只不过，他选择的是无人竞争的农村市场，从而慢慢获得了自己的天地。

直到1994年，华为推出了2000门大型交换机C&C08，背着山寨名声的华为才算真正得到了市场的认可。就是凭借这一主打产品，1994年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润过千万。到了1996年，华为在国内的销售额达到26亿元人民币，成为通信行业当之无愧的领头羊，而排名第二的中兴收入还不足10亿元！甚至10年之后华为征战海外，用的依然是这款主打产品！

当然，这只是后话，这中间的过程自然充满曲折与故事。不过这次胜利却让任正非真正地看到了出头之日，他知道，华为从此活下来了。

为了表达他的这种兴奋之情，他为此特地写过一篇文章，在文中，他有如此的描述：“‘胜利举杯相庆，败则拼死相救’的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久地残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩……在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。”

“我们要深刻地去理解一条真理：从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益，相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。”

是的，任正非从来都不相信什么救世主，他只能相信自己，岁月的磨砺让他早已失去了天真，市场的残酷让他不得不学会坚韧与厮杀。

尽管任正非是从拿来主义开始的，但他很明显知道商战如逆水行舟，不进则退，虽然他已经有了自己的主打产品，但相对于那些外来的“会念经的和尚”，他自认为还没实现超越。“闯王”的名声绝非白叫，山寨过后，他要的是超越，真正从技术上超越对手。

当然这条路并不容易，任正非一走就走了十几年。当中兴、长虹通信、巨龙公司等这类公司都开始将重点放在农村的时候，任正非开始思考如何从外商手里夺回城市的高地。为此，他又招聘了一批技术骨干，在2000门交换机的模块基础上研制万门交换机。不过那时，赞同他观点的人并不多，公司内部的人也对万门交换机前景不看好。

和当初决定做研发一样，任正非既然决定了做万门交换机，就会一“闯”到底。不过，和当初的找国营单位进行拿来主义一样，这次，任正非又开始实行他的拿来主义，并且屡试不爽。

华为的基础研究部并不做最底层和核心的研发，CPU、操作系统也坚决不碰。他们的主要精力放在专用芯片的开发上，一方面研发的技术难度相对较小，另一方面也要看市场的应用前景。

每年华为都设计出几个主要芯片，再找美国、中国台湾、中国香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年能够为华为节约至少上亿美元的成本。

其实说穿了，华为还是在用别的技术，只是这次选择的是那些大型的跨国公司，他们通过付费授权的方式获得使用专利的权利，然后再进行仿制。任正非自己就曾经说过：“华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用资金开发，直接‘拿来’就行了。”

能把拿来主义说得这么理直气壮的，大概也就只有“任闯王”了，以至于思科的高管曾经对任正非讽刺道：“如果思科停止研发，华为就会找不到发展方向。”

不管过程如何，任正非的策略很清晰，那就是既然有技术领先的公司首先研发出最新的技术和产品，那就说明这是有商业价值的东西，华为当然要立即投入资源在这方面进行研究，商人原本就是逐利的。

“华为没有院士，只有院土，把士的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”任正非说这句话并不是不重视技术，如果他不重视技术，也不至于给技术人员开出远高于同行的薪水，他只是知道如何才能花最小的代价实现公司最快的成长。

即使一直奉行拿来主义，任正非也知道，要想真正地在世界市场上有自己的一席之地，仅仅跟在其他公司的屁股后面是不可能成功的。早在1997年他到美国访问的时候，他就明白了这个道理，当时他所访问的美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司让他明白，世界上那些高技术企业，都是依靠自身强大的研发系统才得以站住脚跟的。

任正非清楚地知道与这些公司相比，华为还有多远的差距，但没有办法，那时的他尚没有那么雄厚的资金可以去与他们一拼高下。

“IBM公司约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确的判断，抓住机会形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”在《我们向美国人民学习什么》这篇文章中，任正非写下了上面一段话，那也是他选择拿来主义的根本原因。

不过，任正非相信后来者居上，“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言；创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”踩着前人的肩膀，任正非相信自己可以实现超越，因为“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环”。所以当实力决定他可以与那些“先进者”正面PK的时候，他也绝不手软。

在这样一股“闯劲”之下，任正非终算是实现了超越，他已经跨越了拿来主义的阶段，真正成了一个引领技术进步的创新者。

1998年，华为就投入了超过8亿元人民币的研发经费，占据了销售额的10％，成果显著。经过多年的发展，到了2009年，华为申报的专利总数已经在世界排名第二，实现了质的飞跃。

当前，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。换句话说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，成长为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

如此成长者，谁能说当初的拿来主义不美丽呢？

3．法宝三：创新是不竭的动力

除了拿来主义，任正非更坚信创新才是永恒的动力。拿来主义可以让华为活下去，但创新却会让华为永远地活下去，并且活得更好。

在华为创业十年后，任正非相信华为已经有实力开始做自己的研发了，所以尽管他还没有放弃拿来主义，但他的拿来主义却是为自己的创新而服务的。

回顾自己的十年征程，“闯王”任正非给大家传达了《创新是华为发展的不竭动力》（详细文章见附录），他明确地告诉大家，华为并不只是会跟在先进技术的后面，当时机成熟，它会开启那个属于它的时代。

“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”这句话是前国家主席江泽民同志所说的，任正非将其奉为华为的发展灵魂。

1998的华为已经走过了十年的征程，十年，对于人生来说，说长不长，说短不短，对于一个企业来说，十年该是“邻家有女初长成”的阶段了，是骡子是马，该拉出来遛遛了。

任正非在回顾自己这十年的征程时说了一句“十年回顾，不创新才是最大的风险”，他用“拿来主义”是为了华为的生存，创新更是。信息行业是一个高科技的行业，没有时间让任正非有太多喘息的机会，“哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”，所以，他必须以满腔的热情来投入其中，一刻也不得放松。他说，华为成长这十年，他们只做了一件事，那就是专注于通信核心网络技术的研究与开发，并不为其他机会所诱惑。当然，任正非说这句话的时候有些粉饰太平的意味，毕竟，他还是将“拿来主义”运用得十分娴熟，但也可以证明，任正非确实是将创新放在了头等重要的位置，所以他敢于面对那高昂的风险，敢于走上这条不归路。

所幸，任正非的坚持有了不错的回报，如同他自己写的那样：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”

创新也不是一件想做就能做成的事，成功的因素往往很多，看起来是很多偶然积成的，但最后回头一看，没有哪件事不是必然。当华为大步前进的时候，中国正处于如火如荼的改革开放浪潮中，社会开始重视创新，经济的不断发展也需要技术的不断创新，所以，华为赶上了一个发展的好时机。

当然，机遇总是伴随着困难，中国这样巨大的市场如何能不成为大家觊觎的对象呢？所以，那也是国外企业纷纷涌入中国的十年，它们拥有先进的技术，雄厚的资金，华为在它们面前，就像蚂蚁面对大象一般不值一提。

正因为这样，任正非更不敢有丝毫松懈，更要注重创新的力量，因为他知道，要想超越这些如狼似虎般的国外企业，除了创新，他没有别的退路。

“竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。在我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。”

这样矢志不渝地追求企业的创新，其实是为了提升企业的核心竞争力，只有形成了自己的核心竞争力，才有真正与国外企业一较高下的可能。任正非的努力没有白费，华为开始在创新方面展现出可以与其他企业一较高下的实力，任正非也十分高兴。

“1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，‘华为的C&C08交换机在全球网上运行量在业界排名第9位’，华为因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为‘世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家’。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。”从任正非的这些文字中可以体味出，他的内心还是留存下了不一般的自豪。

只有创新才会成为华为的核心竞争力，和历史上那个只会打江山的“闯王”不一样，这个“任闯王”有着深邃的思想，理智的分析，长远的打算。他知道当下该做些什么，更知道未来该追求些什么，所以对他来说，作为土狼而存在的华为只是刚刚开始而已。

4．法宝四：敢把皇帝赶下马

作为一个“闯王”，最不缺的自然是闯劲，任正非不仅自己充满了闯劲，他还带出了一群和他一样有闯劲的下属。

说到这个话题，本书不得不详细回顾一度闻名中国产业界的“床垫文化”。

所谓“床垫文化”，说的是华为的员工们为了工作，往往直接就在工位旁边放一个床垫，在工作岗位上安寨扎营。不仅如此，华为的员工甚至把床垫都搬到客户的机房中去了，这让被服务的客户们不由得瞠目结舌，至此，“床垫文化”也就开始成为华为的一个代表文化。

不过，床垫文化有一个不太美好的结局。2006年5月，一篇名为《用生命加班，哀悼华为员工胡新宇》的帖子被置于天涯杂谈的头条，仅仅一天，点击率就已经过万，回帖近千。

这篇帖子写的是华为一名年仅25岁的员工，他名叫胡新宇，在华为上班时，他的生活节奏是这样的：晚上10点，坐上公司班车，颠簸到家已然午夜时分。第二天早上7点准时起床上班。在“过劳死”之前的一个月，他参与了一个封闭式开发的项目，项目启动后，他几乎天天在公司过夜，长期蹲点实验室，坚决执行华为的“床垫文化”。连续的封闭式工作，让他的全身多个器官相继衰竭，最终不治而亡。

当“床垫文化”染上鲜血的代价后，闯王任正非也开始收敛这种“闯劲”了，华为人再也不主动提倡床垫文化。后来甚至有一些舆论认为，华为最终没有像富士康那样发生“十四连跳”的悲剧，或许也得益于此。然而不管怎么说，任正非带领团队的拼命闯劲，在华为的发展壮大中已可见一斑。

企业创始人的主张和行为往往决定了整个企业的文化，任正非的性格不可避免地影响到了华为的发展思路。军人出身的任正非有着一股一往无前的霸气，这股霸气自然也感染了整个华为的人，所有“狼性文化”就是从这里出来的。

华为一开始也并没有充足合适的人才储备来推广市场，任正非就下令，本着“矮子里面挑个高的”原则，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。

在任正非的观念里，只要方向是对的，努力朝前，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至与通信完全不沾边。但任正非敢于冒上识人不明的风险，不惜花上宝贵的时间，耗费大量的培训资源，最后让一个个通信盲变成“通信通”，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。

任正非对自己向来有股狠劲，在训练员工这方面，他同样如此。对于那些非专业的新人们来说，他们对业务可谓一窍不通，只能从通信原理学起，先进行营销理论与知识的培训，然后进行实践操作，到生产一线去装机实习，拧螺丝、调设备、放话线等。

新人们要接受的培训内容很多，密度也很大，考试又严格，要是不努力就会被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了，这与任正非当初在军队走过的旅程基本雷同。

培训结束，不代表新人们就可以就此上岗了。任正非还要给新员工搞一次实战演习，让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，他们销售的价格必须比公司的规定价格高，不能自行降价，做到理论与实践相结合。经过这一系列的考验，新员工才能正式上岗，从此深入华为的市场第一线，为华为的发展壮大四处征战。

就任正非本人来说，他其实是一个不喜欢到处与人打交道的人，从这么多年他几乎从不接受任何访问可看出一二。但是，为了华为，他放得下身段，他完全放弃自己的宁静，到处出访接待客户，即使再小的客户他也会亲自去见。这种为市场敢于去做任何尝试的精神正是任正非和华为最宝贵的财富之一。如今不需要任正非亲自打拼天下了，他才做回了自己，成为了那个“神龙见首不见尾”的幕后高人。

在任正非的心里，他从来都充满着危机意识，这种危机意识让他时时不敢放松，时时准备朝前冲。在《华为的冬天》中，他这样形容华为：“我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备，危机的到来是不知不觉的。”

其实，并非没有磨难，是任正非已经习惯了磨难。在这种时刻警醒的精神下，任正非打造了一支善于打硬仗的队伍，华为的一线主管个个骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系，时刻冲到队伍最前线。

任正非希望将“闯王”的精神一直传承下去，他希望一线的人永远充满激情和活力，提出“只要有1％的机会，就必须花100％的功夫促其成功”。

“闯王”带着他的“闯将”，让华为这只土狼在通信的领土上，纵横驰骋。

二 闯王心怀大市场

你在意，或者不在意，市场就在那里，不增不减。市场永远都是在竞争中打拼出来的，没有“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的精神，就千万不要走上市场这条路。在一个“酒好也怕巷子深”的时代，市场的获取远比常人想象中的艰难，为了获得足够的市场份额，所有的从业者都会放下一切矜持，像任正非说的，“为市场销售增长所做的一切都不是可耻的”。

1．不疲倦的狼群战术

从最早的08机研发成功以后，任正非要考虑的问题就从如何加强技术研发变成了如何开拓市场，毕竟在华为的面前是数量众多并且实力雄厚的外资企业，不管是从技术还是资金实力相比较，华为都完全没有与其相抗衡的实力。

那是一个群雄乱战的时代，除了华为，一大批国内企业开始上马，中兴、上海贝尔公司等都是这个阶段起来的公司。对此时的任正非来说，可谓“前有狼，后有虎”，一切都显得如此艰难。

在国内大批企业上马的同时，外资巨头们为了将华为这样的本土企业扼杀在摇篮中，开始迅速进行降价销售。因为他们有的是钱，就算赔钱也不怕，外资巨头们要的是中国这个市场，只要这个市场在他们手中，暂时赔钱怕什么。但任正非和华为没有钱，无法陪着外资巨头们将这样的游戏玩下去，他们需要另辟蹊径。

面对这样的竞争，任正非学会的第一件事是在竞争中学会竞争的法则，去学习如何赢得这商场上的战争。“活下去”这三个字伴随了任正非成长的一生，因此当华为面临同样的困境时，他的第一念头同样是——活下去。为了活下去，任正非清楚地知道，他必须在这个市场中杀出一条血路，找到属于自己的市场份额，否则华为只会沦为这场战役中的失败者。

为了鼓舞员工的士气，任正非将他在军队中所学到的一切可以鼓舞人心的手段都用上了，号召大家一起唱《团结就是力量》《解放军进行曲》等这样的革命歌曲就是其中一种方式。他告诉自己的员工，“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，同时，只有放下一颗无谓可耻的心，才能在竞争惨烈的市场中杀出一条血路来，所谓“狭路相逢勇者胜”。

华为的狼性其实就是这样被任正非培养出来的。在任正非的字典里，“狼狈为奸”绝对是个褒义词，因为他觉得凡是为了争取市场，华为的员工要是能像狼和狈一样形成完美的互助，那市场开拓自然不在话下。

为了让员工有更强的冲劲，任正非在华为不断宣扬“狼性”的理念，希望每一个员工都像狼一样既有敏锐的嗅觉，同时具备不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，更要像狼群一样具备协同作战的团体精神。看过《狼图腾》的人都会被书中那些聪明又狡猾的狼所震惊，它们的智慧与作战精神完美地震慑了每一个读者。任正非所要的正是这样一种狼性精神，他说的是，作为一条完美的狼，“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”，一定要以一种大无畏的精神在市场上与竞争对手展开贴身肉搏，让对手们那样尖端的武器都失去用武之地。

“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，如此凶悍的企业文化之下，任正非培养的是一群如狼似虎的销售人员。在华为的人员结构中，研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％，市场营销几乎占到了与研发同等重要的地位。

其实，从1995年开始，华为的人员就开始大面积扩张，这其中便以销售人员为代表，因为任正非决定实施“农村包围城市”的策略，而要实现这个策略，人海战术则是最为行之有效的方法。

人海战术听起来很容易，只要有足够的人就行了，但想要用得得心应手，那是需要花大力气的。由于同时间招聘了大量的营销人员，这些营销人员来自各个行业、各个专业，有些人甚至与营销或是通信八竿子也打不着，为了让这些人都能冲到第一线去实现上阵杀敌的本领，任正非要做的第一件事就是对营销人员进行魔鬼般的培训。

新人们要培训的内容很多，密度很大，考试又严格，如果不努力通不过考核就要被淘汰——尽管任正非决定要实行“人海战术”，但他要保证的是，每一个派出去的营销人员就是一个螺丝钉，定然会钉住一片市场。这些打拼天下的销售人员，让所有人都看到了任正非所打造的那种狼性。

这群经过残忍训练后出来的营销人员成为任正非放到市场前线最尖锐的武器，他们具备营销人员的所有优秀素质，屡败屡战，直到拿下市场为止。据说，任正非所培训出来的营销人员在一年之内就跑了全国500多个县，他们背着华为的机器，努力敲开一个又一个客户的大门，一次不行就两次，两次不行就三次，哪怕无数次，也得把这个客户变成自己的客户，华为帝国就是这样一点一滴建立起来的。

2．温情背后的大力量

任正非自己其实是一个很骄傲的人，让他放下身段去与客户来回沟通，为了一点点小细节不断放弃自己的骄傲，这对任正非来说并不是一件太过愉悦的事。但是为了市场，为了让华为生存下去，他从来都不敢有所抗拒，所以哪怕是多小的客户，他也得拿出十二万分的精神来应对，以求让客户满意，最终将自己的产品卖出去。

老板代表了一个企业的精神，尤其是创业初期的企业。

在任正非的带领下，华为建立的是一支绝对能打硬仗的营销队伍。他们每个人都拥有极强的单兵作战能力，为了占领市场，能对业务订单死缠烂打，对客户死磕到底，绝不放过任何一个可能的业务。同时，他们又都具备超强的协同作战能力，因为产品属性的关系，他们必须培养协同作战的能力，让销售人员与技术人员形成良好的团体关系，共同为客户提供一流的服务。

对于那些在一线“厮杀”的营销人员，任正非对他们有着超高的期望，“只要有1％的机会，就必须花100％的功夫去促成”。而在奖励机制方面，任正非也与其他企业反其道而行之。通常情况下，一般企业对于营销人员的奖励是通过现金提成的方法来激励销售人员的积极性，但任正非却不这么做。他认为对于销售人员来说，只是使用提成的方式只能让他们看到短期的收益，可能一笔单子做完后就不再与客户保持长期的联系，但长期客户对华为来说至关重要，所以任正非选择的方式是不给销售人员提成。

不给销售人员提成，不代表华为的销售人员挣得就比别人少，华为的研发人员拿着比同行业高得多的工资，自然不能厚此薄彼，销售人员的工资自然也少不了。为了让销售人员能更加舒适一点，任正非还要求市场人员出差时下飞机后就直接打车去目的地，费用全由公司报销。虽然公司其他领导认为坐民航大巴或其他方式能更省钱一些，降低公司成本，但任正非却坚持，他对公司领导说，如果不让销售人员坐的士，那就降公司领导的工资。

在这样的策略下，华为的销售人员在外都十分潇洒，他们出差出入能打车，住的是高档酒店，请客户的时候能豪爽地一掷千金，这让销售人员在外面十分有面子，客户对他们有良好的印象，谈成业务的可能性自然也大大增加。而销售人员们有着更好的收入，更体面的状态，自然对华为有着更忠诚的态度，他们愿意用尽全力去为华为打拼。

细微之处做到极致也就成了绝招。

为了赢得市场，任正非和他的营销人员们完全把客户当作了上帝，他曾多次对员工强调：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”

而华为到今天能成为世界上第二大通信设备制造商，靠的正是他们这种拼搏的精神，“通信是一个大产品，用户不会轻易订货。市场部的员工为了强力推广华为的产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次，加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量！”

后来，在开拓国际市场的时候，任正非同样如此，就像当初打开市场那样，不管多小的客户，他都以最虔诚的心去对待。

2004年，华为和文莱电讯公司合办了一个国际性研讨会，研讨会选择在文莱最豪华的酒店里举行，这同时也是华为承建的文莱下一代网络的开通仪式。当时，全球四十多家运营商都受到华为的邀请前来出席会议。会议当天，任正非一大早就西装革履站在会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论年龄大小、无论中外都亲自送上自己的名片，面带微笑，用他那并不标准的普通话说道：“我是华为的，我姓任。”在那一刻，他并不是华为的最高领导人，他就是华为市场营销人员的代表。

除了营销人员，任正非还在各地包括县城都派出了多名技术人员，为营销人员当技术服务，技术人员与营销人员一起，为市场拼搏努力，在所不惜。具体的体现就是，他们时刻在为客户奔命。

这样的事例在华为内部数不胜数，且看一二：

2000年春节期间，黑龙江一家客户的本地网交换机中断，但是他们的网上运行着多种机型，也不知道问题出在哪个厂家的设备上。反映到华为之后，华为的技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江，经过检查，问题并非出在华为的设备上。但由于春节期间，不是所有厂商都能像华为这样反应迅速，出问题的厂商并没能当即赶来替客户解决问题，于是，华为的员工就将其揽了下来，留下来替客户解决问题。这让客户大受感动，这样的客户以后也一定会成为华为忠诚的客户。

2003年，又是春节期间，华为为吉林移动公司提供的设备发生了多起质量和人为事故，事发之后，长春办事处的工程师魏云峰在除夕当天就赶到现场，连续工作两日，不眠不休，仔细寻找问题的根源，一直到大年初二凌晨，才最终解决了问题。

2004年3月，华为员工苗清刚刚为客户完成升级后，在回程的火车上接到了客户的报告，说是因为华为的设备升级造成了友商提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，遭到了客户的投诉。接到报告后，苗清又马上赶回现场，直奔机房，仔细检查各个细节，最后发现升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，责任并非在华为一方。但是苗清还是将工作继续了下去，最终排除故障，替客户解决了问题。

一般企业在跟进一个项目时，往往只有一两个人，但华为是有一个团队来跟进，有人专门负责做标书、写方案，有专门的人去给领导“送礼”，甚至如果知道某位领导喜欢踢足球，他们能组织一个足球队去陪领导过球瘾。

……

罗马不是一天建成的，市场也不是一天两天能形成的。正是在任正非这种精神的带领下，华为的员工将每位客户都当作是他们的上帝，用他们最虔诚的心，为每一位客户提供最细致的服务，这样还不能占领市场，还有谁能够占领市场呢？

3．懂得妥协，讲究原则

有舆论认为，任正非为了市场可以不顾一切。因为他确实说过，为市场所做的一切都不是可耻的，所以，他会妥协，做事的时候会有灰度，但只是为了能开拓市场。

但是，如果就此认为任正非不讲“操守”，那也显然是错误的。相反，军人出身的他很有自己的原则性。

部队生活的磨炼，使任正非有着鲜明的是非观，所以不管他是怎样的妥协，怎么样的有灰度，但是，他的方向却始终把握得很好，不曾偏离。这大概也是华为在快速成长过程中能始终把握发展方向的重要原因。

为了让市场开拓人员们能明白这样一个道理，任正非还在华为的市场工作会议上专门探讨了关于开放、妥协与灰度的问题。他并不认为华为应该毫无保留地保持对外开放，他的开放与进取是有条件的。

在2009年全球市场工作会议上，任正非的那段讲话将他关于市场发展与原则的思想展露无遗（详细文章见附录）。

在讲话中，任正非谈到，尽管开放与进取很重要，但开放却不是无原则的，所以他问道“开放难道有这么重要吗？”他更相信，华为坚定不移的正确方向是来自灰度、妥协与宽容。

虽然我们总是说“富贵不能淫，威武不能屈”，但是，生活从来都不是在真空之中的，做人如此，做企业同样如此。每个人不是不想保持高风亮节般的气节，但前提是，你有那样的资本。所以，任正非也是需要妥协的，但他并不认为这种妥协有什么难以启齿，“妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事”。

过刚易折，只有保持适度的妥协态度，才能在各种激烈的竞争中游刃有余地走下去。

不妨体会一下任正非的话：“我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”

会妥协就要会宽容，宽容的心态往往是成为一名成功领导者必不可少的要素之一。企业领导面对的下属太多，不可能每一个人都能达到自己的标准，如果对细节计较太多，反而会阻碍一个企业的发展，事实上这样的例子并不鲜见。

在任正非看来，“有人把管理定义为‘通过别人做好工作的技能’。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容”。

关于灰度的解释，任正非将其与妥协是联系在一起的，他说，没有妥协就没有灰度。在把握好方向和原则的前提下，任正非认为实现目标方向过程中的一切其实都是可以妥协的。

“只有妥协，才能实现‘双赢’和‘多赢’，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。我们的各级干部要真正领悟到了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。”任正非如是说。

所谓智者，即是能够知进退、懂舍弃。任正非更是一个大智者，他没有固守于一方天地，但也没有失去自己的根本，他能让业务员不顾一切地去开拓市场，也能让大家保持自己的原则，只取其中的“灰度”而已。

可以说，任正非将中国之国情研究得十分透彻，水至清则无鱼，在中国这样一个重视人情的社会，他的做法最大限度地争取了华为的利益，最小限度地让华为不受伤害。即使在开拓国际市场的过程中，他同样坚持这样的观点，不顾一切开拓市场，却又总是保持一分清醒。

4．细节做到极致是绝招

开发市场是一件无比艰辛的事，但市场的失去却可能是瞬间的事。维护一个老客户与开发一个新客户同样重要，或者说更为重要。

快速的反应速度是建立客户信任的最好途径，无论是新客户还是老客户，因为这会让客户真切地感受到自己被重视，这恰好是任正非对员工进行魔鬼培训后想到达到的效果。

当然，员工的表现没有让任正非失望，华为的反应速度成为业内的代表。

1997年，通信远没达到今天这样便捷的程度，手机在国内还刚刚起步，只是少数人才能拥有的新事物，大学校园里还得通过电话室等方式对外联系。当时，天津电信的人曾提出学生在校园里打电话很困难，了解到这个情况之后，任正非马上做了紧急指示，“这是一个金点子，立刻响应”，在这个一句话批示之下，仅仅花了两个月时间，华为就做出了201电话卡，这个后来风靡全国各大院校的产物，成为一代大学生的记忆，多少学子曾在深夜还守在电话亭旁边，用201电话卡与远方的某个人情意绵绵。

当其他公司发现这个巨大的市场时，华为已经做了差不多一年时间了。其实这只是一个很简单的技术，只是在原来的200卡号功能上进行一点小小的技术创新就实现了。但就是这一点创新，这一点领先，一举改变了华为在交换机市场上的劣势，最终夺得了40％的市场份额。

为了市场，华为员工已经深得任正非真传，时刻将市场放在第一位。华为有一名叫刘彦玲的员工，2003年的6月中旬，她接到一个去阿塞拜疆开局的任务，任务下来之后，她连续20多个小时不曾合眼，将资料整理齐备，然后匆匆地办理了签证事宜，6月26日到达阿塞拜疆之后，她又马不停蹄地熬了几个通宵，最后开局取得圆满成功，刘彦玲也于7月31日就回到国内了。但是，仅仅半个月之后，她又接到了去俄罗斯的任务，要把当地的问题解决，于是她又马不停蹄地开始新一轮的准备，奔赴到另一个国度……

这就是华为一名普通员工的正常生活。多少人都是这么过的，加班熬夜为客户解决问题对他们来说就是家常便饭，尤其是女性员工，她们完全无法像普通女性一样，每天要早早地睡“美容觉”，对她们来说，市场才是她们的第一要务。

快速之外还有真诚。俗语说“人走茶凉”，但在任正非的人际关系里面，绝对没有这句话，他所做到的是“人走茶不凉”。

在对待客户的态度上，华为的客户经理所做的是许多客户经理都做不到的。华为的客户经理并不会直接向客户卖产品，他们只是每天和客户在一起吃吃喝喝，隔三岔五嘘寒问暖的，曾有客户感叹道，华为的客户经理们“平时问候的短信和电话比孝顺的儿子还勤”，一到逢年过节的时候，更是礼节周到，但是华为有硬性规定，不能直接对着客户说关于销售的话。

俗话说，人心都是肉长的，客户们心里也都很清楚，这些客户经理们每天围绕在他们身边是为了什么，但这样长时间真心实意地服务，大多数人都会心软。而且由于长期处于被服务的状态，以至于客户们在工作甚至生活中有什么困难时，会习惯性地想到了他们，依赖的习惯就是这么养成的，而当客户经理有事求他们时，通常都会能帮则帮。所以每当华为有产品要推广时，产品经理想见的人，不管对方职务多高，只要找到当地的客户经理，就一定能解决。

华为不仅仅对在位的客户是如此对待的，即使是那些已经退休或退位的客户，华为同样对他们保持一如既往的关心，任正非本人就是这样做的。

当初华为刚刚成立时，邮政、电信系统等部门领导都曾给予任正非大力支持。多年以后，华为成长了，这些领导也大多退休了，但任正非并没有因此就冷落了他们，而是照常关心着他们的生活，甚至比在位时更贴心。这种关心比在位时的关心来得更让人心里舒适，因为绝大多数人都是趋利的，“用人朝前，不用人朝后”早已不是什么新鲜事，反而是任正非这种“长情”的人来得越来越少。所以那些领导们也被任正非所感动，主动提出如果华为遇到什么困难尽可以告知他们，哪怕已经退休，他们也会尽自己的力去帮助任正非。

也许在旁人看来这是一笔不划算的投资，因为退休的人已经不能帮到华为多少了，在他们身上投入如此多的精力不值得。但事实上，正是任正非的这种厚道的做法，在市场上形成了巨大的反应，对那些尚在位的人也是一个极大的触动，在选择合作对象时，他们会不自觉地将视线投向任正非和华为，这就是效应。

细节是任正非闯荡商场的另一利器，虽然现在所有人都知道“细节决定成败”这句话，但真正能做到的，还是没有几人。

一个小事例或许能反映出任正非在细节上的要求，就是华为的司机和车队文化。

华为的司机大多是从内部保安转过来的，而由于任正非是军人出身，华为的保安都是他从三军仪仗队、国旗班、驻港部队等军旅中招募过来的退伍军人。即使这帮人在部队就已经经过了严格的训练，有着良好的从业素质，到了华为之后，还得重新接受一个月的“军训”，但这次训练的是关于礼仪和企业文化的课程。

经过严格培训后的司机必须要做到以下七项规定：

①随时西装革履，即使盛夏时节也要穿衬衣打领带，保证车里一尘不染，空气新鲜。

②无论客户级别高低，早早打开车门，一手扶住车门，一手挡在车顶，说：“您好，请当心！”

③不开快车，注意力集中，不猛踩刹车或油门，保证车速平稳。除非客户赶时间，否则即使高速公路上时速也绝不超过120公里。

④情绪稳定，不急不躁，根据客户自身情况，决定与客户进行对话或沉默。如果客户感兴趣，会对客户介绍深圳、介绍华为，解说保持专业水准，也能自然地与客户进行家常对话。

⑤车里通常放着较为悠扬的轻音乐。

⑥如果客户去游玩，司机在车里静等，当客户回来时，第一眼看到司机时，肯定已经将车门打开，一手扶住车顶，并说：“您好，请当心！”

⑦吃饭时间，无论客户如何诚心邀请，绝不与客户一起吃饭；客户吃完饭后，准时等在门口；如果不得不与客户一起吃饭，不在桌上随便说话，快速吃完，然后到车里等着客户。

以上七点就是任正非对华为车队的要求，事实上，他是把车队当作了华为的第一张颜面，因为当客户到华为来进行考察时，车队将是客户对华为的第一印象，良好的开始往往就成功了一半，所以任正非对此极为重视。

除了车队，还有办公室、食堂，甚至连洗手间任正非都对其一一规定了标准，力求将所有细节做到完美。这种完美的要求也让每个到华为考察的客户叹为观止，不知不觉间就先入为主地对华为有了好感，也许一个个订单就在这些细节中酝酿了，一个个客户就折服于这些细节，最终成为华为的忠实用户。

总之，为了市场的开拓与守护，任正非可以说是无所不用其极，“土狼传说”就这样诞生了。

谁说土狼就不能高端大气上档次？

三 敬畏的土狼传说

关于狼有很多传说和描述，一直以来，人们很少用美好的词去形容狼，它们大多时候扮演着凶恶狡诈的角色。狼狈为奸、狼心狗肺、狼子野心……似乎没有一个不坏的。即使在童话里，“狼外婆”也是那个要吃掉可爱小红帽的大坏人，当然，总也吃不到羊的灰太狼属于悲催狼的代表。

但是，无论人们有多害怕狼，有多憎恨狼，却也不得不承认，狼是聪明的、厉害的、可怕的、难以战胜的。在姜戎的笔下，狼成了智慧的代表。其实，就算是那个老是吃不到羊的灰太狼，不也是聪明绝顶的吗？这说明什么呢，说明狼真的不是个贬义词。尤其是在商战中，如果一个团队被夸作“狼性团队”，不用怀疑，那一定是对手敬畏有加。

1．闯王练就狼性团队

任正非创建华为的时候年纪已然不轻，早已过不惑之年的他在选择华为的员工时，却喜欢用一些年轻的刚刚走出大学校园的学子们。

“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”

任正非就像一只成熟睿智的“狼王”，他带领着一群年轻的“幼狼”们，发誓要把华为打造成一个地地道道的“土狼团队”。

年轻的学生们单纯、充满激情、能服从命令，这些都是任正非所看重的，他需要的是一支随时都能冲在最前沿的队伍，这种冲劲显然在年轻人身上体现得最为明显。

任正非喜欢用年轻人，且看一组华为的招聘数据：2000年重庆邮电大学电信专业毕业班40余人，其中39人进了华为；同年，东南大学无线电专业毕业生30余人，25人被华为招聘。教育部长曾听闻华为进行人才垄断，于是让下属将华为录用的毕业生名单打印出来，其结果让教育部长也瞠目——全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，将近20％的人去了华为！

这群充满干劲的“小狼”，是任正非推着华为前进的力量源泉，为此，他对一线销售人员的轮换时间很快。在华为，一线销售人员最多以3年为限，很多都没有达到3年，任正非认为，在能客观认识到华品产品的优劣后，就可以离开销售这个岗位。他以3年为极限，超过3年，想继续在销售这个岗位上待着也不行了，因为华为要的是“保证一线的人永远充满激情和活力”。

在鼓励年轻人的干劲方面，任正非从来都是不遗余力的，最直接的证据就是，他喜欢提拔年轻人，可以说，任正非提拔年轻人的速度惊人。

胡红兵，1991年中国科技大学毕业进入华为，从基层技术员做起，参与了华为第一代数字程控交换机的研发，后来连续担任产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职，1995年，仅仅四年，他便被提携为华为副总裁。

李一男，年仅27岁就成为华为的副总裁，与华为创业元老郑宝用平起平坐。

这些被提拔的年轻干部，成为华为内部最活跃的因素，使得华为没有大多数企业成功后的那些弊病，当然太活跃的年轻人也给华为那些“老人”们带来了不少麻烦。不少“老人”觉得这些年轻的没什么经验的大学生们太过于闹腾，并且在任正非的“宠爱”下，有些无法无天。

不过，正是任正非的这种做法，使得华为才能总是走在前沿，因为在通信研发这条道路上，要的本来就不是循规蹈矩，而是开拓创新，所以他才会重用那些年轻人。

事实上，任正非的选择带来的成绩是显著的，华为始终保持着一股向上的劲头，这种“优胜劣汰”的自然选择法也是狼群最重要的特色之一。

李一男晋升之后，虽然当时还处在郑宝用的领导之下，但他显然有着自己的主张和规划。当时，李一男主张以GSM为重点，郑宝用却更看好CDMA；李一男喜欢欧洲制式的DECT，郑宝用则更偏重于日本制式的PHS（就是曾经风靡一时的小灵通所采用的技术），在这些关于技术的争论中，华为一直在成长。

对于郑宝用和李一男之间出现的这种争论，任正非曾明确表示自己不希望看到。不过也正是由于这种内部间的竞争与争论让华为有了更多的活力，很多结论往往就是在这些争论中形成的。

“生于忧患，死于安乐”，任正非让每个高管都生活中不安之中。

任正非对高管有些严厉，但他对普通员工却是和蔼可亲的。曾有年轻干部抱怨老为出差报销的事奔波，累得喘不过气来，正当他们谈论之时，一个挽着袖子的“老工人”从电梯角落里不发一言地闪出来，当意识到被任正非当场听到对公司的不满言论之时，大家当时都傻眼了，面面相觑。但是时隔不久他们就发现，盼望已久的基地财务系统建立起来了。于是“任总最关心人”“任总处理事情最公正”“任总最讲义气”这些好评纷至沓来。

作为“头狼”，任正非也时刻发挥着头狼的精神。创业初期，条件艰苦，任正非经常去看望研发人员，甚至跟他们一起打地铺睡床垫。有一次，他到了研发人员的工作室，发现有一个日光灯的灯管坏了，会损坏员工视力，就生气地将行政负责人叫了过来，并狠狠地训了一通。

由于工作压力过大，曾有华为员工选择自杀。在这件事上，任正非极度重视，为此，他多次召开员工大会。

“人生最美好的就是生命，没有什么东西比生命更珍贵，无论如何都要爱惜生命。工作太累了一定要休息。对那些冲击项目短期太累的员工，可以短期到海滨度假休整一下，由行政费用开支。有的员工奋斗强度太大，太艰苦了，主管看到员工脸色不太好了，可以从前线把他拖下来，休养休养，缓冲一下……”

其实任正非自己也能理解那些自杀的员工，因为在压力之下，确实会有很多人产生这种“病态”的想法，他自己也坦言曾经有过类似的想法，“从1999年到2007年，其实我个人就多次有感觉活不下去的经历”。

带领着华为从无到有，从一个小小的企业到如今庞大的通信帝国，任正非承受的压力不会低于任何一个员工，但他是“狼王”，在没有接班人之前，他就是这支“土狼团队”的精神领袖，所以他不能倒下。

2．土狼是这样炼成的

狼是什么样的？勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，为了猎物智谋百出；团结一致，有纪律，行动快捷，面对强敌能同仇敌忾，听从指挥；单只的狼没有狮子的力量，也比不上猎豹的速度，但却有着常人难以理解的毅力与智慧，永不言败，屡败屡战；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带……

任正非对这些精神是推崇的，他曾对员工说，要像狼一样，有敏锐的直觉、强烈的竞争意识、良好的团队合作精神，故而，华为也被大家贴上了“狼性”的标签。

08机的开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的新难题。当时，国际电信巨头大部分已经进入中国市场，要与这些拥有雄厚财力和技术卓越的电信“巨无霸”正面对抗简直是以卵击石。

不仅如此，国内的竞争也开始进入白热化，邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，管理与技术上均与国际接轨，达到了世界一流水平；大唐电信拥有多年国家级科研打下的雄厚技术储备；同在深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高，成为华为最直接的威胁……

面对如此多的竞争，任正非不得不打起十二万分的精神来面对。人都是在竞争中不断成长的，任正非在谈起那段经历时曾说：“华为在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”

生活的磨炼和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他对华为的目标很简单，和当初自己挨饥受饿时一样，就是要活下去。

为此，任正非不断给员工们灌输各种概念，“活下去是硬道理”“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”“狭路相逢勇者胜”这些理念就是任正非在一次次竞争中向员工们提出来的。

在任正非看来，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

就是这些理念，在任正非一次一次富有煽动力的讲话中，深入到每一个年轻员工的精神中，这种有些凶悍或是“彪悍”的企业文化是华为成就“土狼”的关键因素。

不仅如此，任正非还不满足于员工仅仅是像只狼，他还提出了“狼狈组合”的观点，就是说华为的各个部门间要形成狼狈组合，既要有富有进攻性的狼，又要有富于智慧的狈，提倡将一线市场人员的“狼性”与后援部门的“狈”性进行互补。

有什么样的领导就有什么样的企业文化，在任正非的刻意强调下，狼性文化一度在华为公司落地生根，并且成为华为公司最具代表性的文化。

3．谁说狼王不温情

狼王是什么？狼王除了带领狼群征战四方之外，在对待狼群时同样是温情脉脉的。任正非对自己的员工极为爱护，在他看来，所有员工都是他的孩子，都是华为大家庭的一员。每个人为华为付出了自己的青春和汗水，他愿意给他们最好的回报。

当这个家庭里的成员因为一些意外而突然离开，任正非对此伤心万分。当初胡新宇因为过度劳累而突然去世已经让任正非备感伤心，并立即取消了华为的床垫文化。这种伤心在华为市场部员工杨琳因为车祸去世之后达到了顶点。

华为已经有数万名员工，任正非不一定认得每一名员工，但他对员工们的关爱却是如一的，每个狼王都会爱护自己的小狼的。杨琳的突然离去，让任正非难过至极。当时，任正非正在休假过程中，回来之后，得知了杨琳车祸去世的消息，任正非备感惊讶，他对市场部那个能干、勤恳、有责任心的杨琳有着深刻的印象，虽然他不曾与她有过多的接触，但他却知道那是一位出色的员工，“踏踏实实、不声不响、一点一滴的，一直做到市场部秘书处的主任，管理了庞大、复杂、多变的市场服务体系”。其实，在这期间，华为离开的员工不止杨琳一个，每次任正非都会感到人生莫测，都会感受那种难以言说的悲伤，一如当初母亲车祸离开了一样。

所以这次，他特地为杨琳写下了一篇悼念文章（详文见附录），“狼王”温情尽现。其实，他想要悼念的不仅仅是杨琳，还是每一位因为各种原因离开华为的员工。对于一个狼王来说，每一个小狼都是他要保护的对象，尤其是那些跟随他打天下的小狼们。

公司创业初期，是十分艰难的。工资很低，组织不健全，使得有的干部工作十分繁重，杨琳所在的部门就是之一。我们那时的出版系统尚未健全，她们的几台复印机，就成了公司的印刷厂。公司排山倒海的市场宣传，就靠她们几十双小手在那儿频频翻舞。不停的展览会、推广会，秘书们比主管还要忙，会前、会后有多少无人知道的小事。他们与堆积如山的文件和用具相伴，起早贪黑地忙碌着。公司的秘书系统至今还没有出一位英雄，我想杨琳应算一名英雄了吧。

任正非从来都认为，华为的辉煌并不是他一个人创建的，而是一群人创建的，“华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，创造属于华为的光辉历史，我们永远不能忘记他们”。

对离去的员工饱含着如此的深情，华为员工很难不被任正非打动，因此，“狼王”的地位更加坚不可摧。当然，任正非也没有辜负大家的信任，在他的带领下，这支狼群的队伍群越来越强大，越走越远。

4．轮岗制与“华为狼”

军旅中有一句俗语“铁打的营盘流水的兵”，在华为同样如此，“铁打的岗位流水的员工”，具体做法就是，在全公司范围内实行轮岗制。

所谓轮岗制，就是员工在各个岗位之间互相轮换，每个人都在不同的岗位上去历练一番，比如市场部的人员去管理研发，研发的人员去做行政，等等，这事看起来或许有点过于儿戏了，市场部的人怎么能去管理研发的人员呢？但就这么一件看上去极不靠谱的事，任正非愣是做得风生水起的。其实，任正非想传达给大家的信息很简单，就是让大家时刻都保存危机感，公司随时都会对员工进行优胜劣汰，就好比一群狼队中的老弱病残会被抛弃一样，不管谁离开了华为，华为依然活得好好的。

不仅如此，任正非还喜欢实行高压政策，在公司，他就是权威，“狼王”的地位不容置疑。华为的所有高管中，除了孙亚芳之外，每个人都曾被任正非训得找不着北，即使当着员工下属的面，他也从来不给高管面子。

李一男曾是最得任正非器重的高管，但即使在李一男已经升至副总裁，在地位仅次于任正非的时候，他同样随时被任正非当面指责。

由于高管们长期都处于任正非的高压之下，到后来，如果哪个高管长期不被任正非骂，甚至会觉得自己“失宠”了。其实，这也是任正非“狼性”文化的延续，他培养的不仅是富有冲劲的狼，还是拥有绝对服从性的狼，这两者共同组成了华为的企业文化。

其实，关于骂人这点，好像不只是任正非的专利，全世界范围内，很多成功的企业家都以喜好骂人而闻名，比如苹果教父乔布斯，松下电器的创始人松下幸之助，台湾前首富王永庆等，但他们都能将企业做到世界顶尖水平。或许，在领导人的心里，都有不磨不成器的想法吧。

骂人之余，再进行岗位轮换制，所以在华为内部，几乎所有人都有危机意识。1995年，在华为已经研发了自己的交换机之后，任正非正式实行轮岗制。

当时，所有市场中的干部都需要向公司提交两份报告，一份是关于1995年的工作述职报告，另一份就是辞职报告，意思即是，每个人都要重新选择自己的岗位，重新应聘一个新的岗位。

在这一轮的岗位轮换中，除了孙亚芳这种在公司拥有绝对权力的高管之外，大部分都重新进行了岗位轮换，有人得到了更高的职位，有人降低了职位，甚至还有三分之一的干部没能得到聘任。而各个高管还全被下放到各个区域市场去进行锻炼，比如主管技术的郑宝用被派去主管后勤，同为主管研发的天之骄子李一男被派去下属公司任职等。

在任正非眼里，轮岗制度有着必要的意义，他希望通过这样的制度，让每一位华为的员工可以保持最初的斗志，永远充满干劲，同时不让离开的员工成为华为前进的障碍。他要让华为始终都充满最初的干劲，一往无前。

2000年，任正非又进行了一次更大的人事调整，他出台了一个《关于内部创业的管理规定》，规定中提出：凡是在华为工作满两年以后的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，而公司除了给予相当于员工所持股票价值70％的设备之外，还会给半年的保护扶持期。

这次，连李一男、聂国良这样的董事、常务副总裁都参与到其中，总共有数以千计的员工步上了自己的创业路。不过不管对离开华为的员工还是对任正非来说，这次的试验都是失败的，李一男的港湾科技、黄耀旭的均天科技等同类的公司最后都变成了华为的竞争对手，最后华为还花费了17亿元去收购李一男的港湾科技。

但是，这次试验也并非全无好处，任正非的权威在这次试验中得到了更好的巩固，同时他坚信只有经受住各种挫折和考验的员工，才是华为最需要的员工。此时的任正非就好比一条经历千辛万苦，战胜无数磨难才终于成功的狼王，他生命中那些坎坷与艰辛，都希望自己的员工去体味一遍。

“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福，不是祸。”

在这个过程中，他完全地实现了华为的高度集权，而一个帝国的庞大往往与集权是联系在一起的。纵观中外历史，凡是强盛的国家或企业均是如此。远一点说中国的汉唐时代，正是强大的中央集权造就了国家的繁荣富强，最终成为世界上最先进的国家；资产阶级时代最先崛起的日不落帝国英国，它的强盛同样是在维多利亚中央集权时期实现的；德意志帝国的强大，是因为有了铁血宰相俾斯麦；连始终声称民主的美国，它的强盛也是因为罗斯福总统打破了传统美国总统只能连任两届的规定，一连担任4届美国总统，最终才确立了美国在世界上的霸权地位。

因此，对任正非来说，实行轮岗和对高管进行漫骂并不是他的目的，他的目的从来都只是华为帝国的建立，为了这个目的，他像一只睿智的狼王一样，用尽一切方法磨炼这支“华为狼”团队。

正是在这种狼文化的影响下，华为的员工有了一股无惧无畏的冲劲，他们敢拿自己尚不足够成熟的产品去和西方公司竞争，很多最初看起来不太可能成功的项目，在狼文化的带领下，最终通过各种方法都取得了成功。

若干年之后，当人们发现华为已经强大到对手无力撼动时，当初的那只土狼早已经成就了它的传说。从此，世界商业的江湖上多了一只叫作“华为”的“土狼”。