一、万科：不仅仅是地王
公司背景
有谁会像万科那样，在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？
有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才，以至市场上有了万科“秀才欺兵、书生夺天下”的说法？
有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产？这要从万科的领军人物王石说起。
王石，中国第一房地产品牌万科的缔造人和掌门人，率领万科由一个十几人的贸易公司，做成一个年销售额上百亿的房地产行业龙头企业；性格鲜明，风格明快，能言善辩，好出惊人之语，具有丰富的人格魅力，在媒体有极高的曝光率；同时又是极限运动的爱好者，中国人登顶珠峰最大年龄纪录的创造者，登顶过全球7大洲的最高峰，到达过南北两极，酷爱滑翔伞运动，经常为其他企业出任广告形象代言人，出席《财富》论坛，在哈佛演讲……
王石，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。父亲从部队转业后在郑州铁路局工作。母亲是锡伯族，姓石，原是东北辽宁义县人，在义县电话局工作，1945年参军时与王石的父亲相识。
王石，17岁初中毕业后参军，在新疆做了五年的汽车兵后，复员到郑州铁路局的水电段做锅炉大修车间的工人。当铁路局拿到两个推荐上大学的名额时，老师傅们因为王石吃苦耐劳、招人喜欢而一致推荐他上兰州铁道学院。
1983年，32岁的王石还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作、读书、学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。
1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的房车夫妇，来广州探望岳父，这对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，还有他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克衫，老婆烫了个大卷发。没有比这样的样板更能说明问题的了，转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。
1983年5月7日，这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，他强烈地意识到：这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
这一天，在王石的生命中是一个重要的标记。
王石到深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（简称特发）谋求发展。
但做什么呢？他心里还没数。
一天，他乘小巴去蛇口。从深南路拐进蛇口的丁字路口，望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。在蛇口码头边也见到三座类似的金属罐。他好奇地向周围的人打听，得知是饲料厂的玉米储藏仓。位于丁字路口的是泰国正大集团、美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地；依托蛇口码头的饲料厂是新加坡远东集团投资的面粉加工以及饲料厂——蛇口远东金钱面粉饲料企业。
“玉米？广东不生产玉米啊，这些玉米哪来的？”
“从香港。”
“香港也不产玉米啊？”
再问，得知这些玉米来自美国、泰国和中国东北。
“为什么厂家不直接从东北采购？”他带着疑问找到正大康地。接待他的卢达民先生说：“公司也想从东北直接采购，以降低原料成本，只是解决不了运输。”
“我解决运输工具，铁路、海运都没问题，组织来的玉米你们要吗？”
“要！马上就可以签合同！厂里正在试运转，设计能力为30万吨/年，70％的成分就是玉米，平均每个月的需求量在万吨左右。”
当时他并不清楚东北到深圳的运输情况，但在巨大生意机会的驱动下，他必须硬着头皮往前闯。
首先，他找到赤湾码头询问航线情况。码头经理告诉他，刚建成的赤湾港目前只有从北欧进口的散装化肥货源，还没有开通各地的航线。
“能接受多大载重的货轮？”
“万吨轮没有问题。”
然后，他找到广州远洋公司询问有无开通大连——赤湾航线的可能。
回答是：近海的航线归广州海运局。
探听到广州海运局总部设在沙面，他再次联系。
海运局回答：只要有货源，随时开通。
玉米生意就这样开始了。
现在的问题是要雇请个帮手了。
玉米到了，“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间，拉出来一个又瘦又小，像个童工的小伙子，他叫邓奕权，他成了王石的第一个员工。
第一次30吨的玉米生意成交，卖给了养鸡公司。王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，去到养鸡公司。“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。“发票呢？”袁经理问。发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。王石回到公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办。还加盖了财务章。再骑上自行车，后座还是放着编织袋，王石又到了养鸡公司。对袁经理说，“给，发票。”袁经理笑得呛了喉咙。
王石这时深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。从那以后，他每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，下月初跟财务的对照。三个月后，他阅读财务报表没有障碍了。
1984年王石组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。
1985年，国务院对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行收缩银根，进口电子器材、影视器材市场出现萎缩端倪。但市场仍然显示着一定的利润空间，很多经营商还沉浸在供不应求的假象中。但王石已经感觉到了危机。展销中心新签的2万台放像机合同，45天后到货。这时，王石通过渠道了解到同行的进货情况：同一时期，其它公司共有5万台到货。7万台同时到货是一个什么样的市场前景？王石判断一定会立刻滞销，价格会直线下降。退货是不可能的。怎么办？这时，王石所做的对策，成为他后来在各处演讲一再提到的，创业初期的“不正当竞争”的案例。
他叫来广告投放部经理，口授了一则声明，内容如下：由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同，急购放像机2万台。
这一则“求购信息”刊登在当时的广州两家主要报纸上。同时，当天的报纸正好也刊登着放像机的“售卖广告”。广告登出后，放像机便向展销中心涌来。王石叫他的技术部组织了4个小组验收。而这些前来出售的放像机，除了个别小数量的，大多是期货。期货当然不要！一定要看到放像机才签合同。这样一来，展销中心并没有购进放像机，其零售价却上升了200元：市场稳住了。接下来，王石做的是，迅速走货，不惜亏本。他想的是，溜得越快损失越少，而资金回笼后去做新生意，把损失夺回来。不过现在，已经历练成中国最知名企业家的王石反思他早期的贸易生涯说：一是那时的超高利润是不合理的，二是说明他“也曾惟利是图”。
王石的公司在不断发展。在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线，而王石总能及时感觉到春江水暖。
1986年，深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看到文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。王石任董事长和总经理。与此同时，万科进入房地产开发。此后，万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候，王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司，最后做成一个专业房地产公司，公司业务遍及全国十多个大城市。
“超过25％的利润不做”，这一命题以其不符合人们意识中的资本本性而令人感兴趣。
1992年，对处于暴利时期并且接下来还有相当长一段暴利期的房地产企业来说，超过25％的利润常常是可能的，在现实中万科如何取舍，这个命题放在今天也仍然是尖锐的。
王石提出过“反对暴利”论点，并且具体到“利润超过25％的不做”；王石提出过“公益事业无止境”，并且把公益与他的公司和他的探险等个人行为结合起来，形成了一连串他津津乐道的案例；提出过“关注普通人”，他把“普通人”定义为“不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和工商业主”。
他在十个城市反复宣讲“做一个优秀的企业公民”，这个观念甚至超前于公众对企业的期望；王石正在提倡“关注城市低收入人群的居住环境”，称接下来会与多个城市的政府合作“开发廉租房”，并宣布2006年万科成立的第一个基金将用于“古民居住宅的保护”。
不断攀登高峰，是王石的爱好，也是王石拒绝平庸的生活方式，他从中得到人生的体悟。
对于王石来说，他有一个永远需要去梦想的东西，他希望寻找到在自己传奇的探险生活的精神层面的答案。
从2002年～2006年的5年时间中，他成功登顶了世界七大洲的最高峰，并且徒步到达了南北两极。
“未来，中国企业家会将探险当作一种生活方式。在探险的同时，可以利用自己的影响力从事一些公益活动，比如环保和慈善。”王石说。
十年登山，王石追求的不仅是山峰的高度，还有对公益事业的强烈使命感。王石说，很长一段时间，他登山就是为了寻求刺激感和实现感，表现个人理想主义以及张扬自我。2004年7月，他把七大洲最高峰都爬完了。下山时，当时天空飘着小雪，他感觉很失落，突然之间觉得自己失去目标了。但2005年底从南极回来后，他又重新找回了目标：将探险与公益活动结合，以自己的影响力呼吁更多人的关注。
登山能让人站得更高，因此可以看得更远。
王石名言
给自己留了后路相当于劝自己不要全力以赴。
你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
减法，稳健，超过25％的利润的项目不做。
做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
公司特色
有人曾说，万科的成功是美国模式的成功。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人。
万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账。
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。
美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
万科玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣钱的机会都不要，一心迷上房地产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字“减法”——就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。
2009年万科在位于深圳大梅沙的新总部召开了年度股东大会。
董事会主席王石重申万科将继续坚持“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不政策”，并表示2～3年的土地资源足以支撑万科的持续发展。
万科作为住宅销售的世界冠军在2009年末国内房地产企业土地储备排行榜中却没有进入前十名。对此，王石表示，土地对于万科来说只是房屋开发必不可少的原材料；持有一定规模的土地资源，只是为了保持公司经营和发展的持续性，万科不会将等待土地升值作为公司的盈利模式。万科将依托住宅产业化、绿色建筑等先发优势领跑行业，这才是万科未来的竞争力来源。
地王故事
楼市又火了，这一次楼市带头大哥万科在北京市房山区又拿下了一块楼面地价高达6500元/平方米的区域单价地王，此时距离2007年10月万科在北京东四环附近高价拿地仅过去不到两年时间。
新地王不断产生，老地王何去何从？
据从万科方面获悉，曾经深陷尴尬之中的万科北京地王——朝阳区西大望路27号住宅用地即将入市，这一地块在2007年被万科以17亿元夺得，曾是当时北京出让土地中的单价地王，楼面地价接近1.3万元/平方米。
然而，自其诞生之日起，这块高价地似乎就注定要面对诸多波折。
事实上，经历过2007年的高歌猛进后，北京楼市在2008年急转直下，成交量与成交价持续下滑，各个区域呈现出普降格局。以朝阳区西大望路27号住宅用地所在的东四环板块为例，该区域周边楼盘的售价曾一度降至1.5万元/平方米以下，甚至出现每平方米售价仅1万元低价楼盘，万科地王因此面临前所未有的入市压力。
据一位知情人士介绍，受到区域价格偏低影响，原本计划2008年动工的万科项目最终被一拖再拖。
等了20个月，万科的西大望路27号住宅用地终于迎来了后来居上的邻居。
2009年6月，与万科这块老地王近在咫尺的广渠路15号地以近16000元/平方米的楼面地价成交。随后区域二手房价格一路水涨船高，达到每平米2万元，东四环区域被业内认为将奔着每平方米3万元价格而去。
业内分析人士认为，广渠路15号地的高价成交为西大望路27号住宅用地的解套提供了充分的定价空间。
高举国际牌求突围
受制于低迷楼市的北京地王们在2009年的量价齐升中终于迎来转机。在政府政策与银行资金的强力支持下，房地产行业再度火热，无论是房价还是成交量都一路走高。
重重利好因素刺激下，西大望路27号住宅用地被冠以万科蓝山之名开发入市，但在一些业内人士看来，昔日地王依然面临长时间闲置带来的开发成本不断攀升风险。
知情人士透露，由于闲置时间长达近2年，万科蓝山正面临高成本的压力。根据测算，新增加的成本中包括17亿元土地资金、两年没有开发的资金成本和企业其他相关的人力、物力成本，万科蓝山的开发成本较之前有一定程度的上升。
昔日高价地王准备如何突围？是压缩成本，还是通过高品质来提高售价？万科选择了后者。其新任北京总经理毛大庆表示，将打造一个与北京国际化大都市定位相称的高品质国际化社区。
毛大庆称：“北京极其缺少真正意义上的高品质国际化社区，可以和一座伟大城市的地位相称，可以和一个大国首都的地位相称，可以和国际化大都市的定位相称，而万科蓝山，将致力成为北京国际化的一张城市名片。”
据其透露，万科蓝山产品涵盖了136平方米～238平方米的两至四居，售楼处及样板间预计2010年10月开放，11月底开盘销售。为了提高项目的品质，最近又在调整方案，将外立面全部改为高档石材，并进行高标准的精装修。
万科提出的“国际化公寓”定位能否引领万科蓝山从其所在的东四环高端楼盘的聚集区脱颖而出？对此，毛大庆显得信心十足，“对于万科蓝山的国际化定位，以及定位之后的方案调整，万科团队做了不少的论证和准备工作，而这也是万科蓝山推迟了入市时间的重要原因。”
他指出，万科蓝山要打造成为万科在北京市场的里程碑之作，而在价格定位上，将根据成本核算，进行理性定价，但目前还没有具体确定。
“2009年北京市政府批准CBD东扩方案，CBD的产业聚集效应使东四环成为北京楼市的黄金线。”分析人士指出，这为万科蓝山的入市提供了有利条件，而如果楼市一旦掉头向下，该地块将再度面临新的入市压力，未来市场表现如何，还需要拭目以待。
光环背后
2008年是房地产行业最动荡的一年。经过了十年的高速增长，国内房价已经涨到老百姓无法接受的程度。房地产行业的未来走势，也是大家最关注的。虽然2008年市场动荡，但每家公司的具体情况不尽相同。有媒体选取了万科等三家上市公司，对其2008年的经营状况进行了解读，并对2009年的发展趋势进行了分析。
潘石屹在一次会议场合上提到地产老大万科时表示：“保障房与万科的产品线有重合，王石肯定要在保障房集中上市前抛货，开发商拿地是付出真金白银的，没法跟政府比。”在潘石屹眼中，如果对市场研判失误，万科的规模也帮不了它，反倒是更大的拖累。
王石对老潘的话也许是心领神会了。2008年，万科一直贯彻“现金为王”的收缩策略，数次下调开、竣工面积，顶着被购房者和地方政府非议的风险果断降价促销，以减少开支并回笼资金。3月10日，万科2008年年报公布，货币资金高达200亿元，去除预收款之后的净负债率为33.1％，完全覆盖178.7亿元的各类短期借款和一年内到期的长期借款。但是，万科2008年的净利润却下降了16.7％，这与万科对其13个项目计提了跌价准备以及销售毛利率下降有直接关系。
“地王”项目拖累净利润
2008年，住宅市场成交量大幅萎缩，市场的复杂性和不确定性不断叠加。万科认为，调整期内不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营稳健性和财务安全性为首要目标。一方面，采取各种策略积极促进销售，另一方面，根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。
万科将促进销售、消化库存、优化运营作为工作重点。万科执行副总裁王文金在投资者交流会上表示，万科已竣工住宅的库存为78亿元，该部分存货有80％完工不超过1年，另外有一部分是车库、商场等去化期（销售天数）较长的产品。目前，万科月均销售额为40亿元。
中金公司分析员白宏炜做过测算，万科拥有土地储备2290万平方米，以2009年计划619万平方米的竣工面积计算，2008年库存周期不到4年，在上榜的12家百亿房企中处于领先地位。
万科2008年购地支出136亿元，新增土地储备465万平方米，土地单价为2003元/平方米，明显低于2007年的3500元/平方米，购地支出也大幅低于2007年。易居中国研究院高级分析师张化东告诉笔者，万科2009购置的约30块土地中，超过20块是在2007年谈妥并进入收购程序的。特别是近六个月来，万科只在广州荔湾区购买了一块土地，说明万科对市场的判断比较谨慎。
尽管万科2008年在极力消化库存，但对2007年抢地王的行为也做了一番辩解：万科2007年下半年的购地行为被舆论高度关注，但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知；万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则被忽略了。“土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性就会遭遇挑战，更遑论发展。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。”
尽管万科对于2007年的抢地王行为做了辩解。但是，从年报中对于13个项目计提了12.3亿元的跌价准备不难看出，这些“地王”项目的确拖累了万科的净利润。
行业下滑，公司策略被迫调整
接替万科副总裁肖莉董秘一职的谭华杰表示，经过市场调整后，万科在发展模式上要从规模速度型转为质量效益型。正如万科在年报中阐述的：“无论对中国住宅行业还是万科而言，2008年显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，这或许是我们得以在2008年收获的最大财富。”也许，正是经过深入思考后的万科，才作出了转型的决策。
万科总经理郁亮提出了万科今后在成本控制上的四个着眼点：通过集团内横向比较和行业内规模品牌相当的企业进行成本对标，获取成本进一步优化的动力；对项目设计、施工标准进行规范，统一部品选择和工艺标准，建立集中采购机制，发挥规模优势；在装修房方面，要求各地采用务实的装修标准，通过制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性；规范设计费、监理费和咨询费。
同时，万科计划在2009年将管理费用、销售费用占营业收入的比例降低20％。这项工作已经着手进行，王石2008年带头自减薪酬超过60％。
谭华杰表示，面对2009年市场的不确定性，万科坚持“应对重于预测”的原则，一方面继续贯彻“现金为王”策略，加大销售力度，另一方面借市场调整之机，最大限度地提升专业能力，以便在市场回暖后体现这一优势。
从万科决策上的转型可以看出，尽管万科在2008年掀起了大面积降价的风潮，消化了一部分库存，但延续到2009年，万科的库存压力仍比较大。所以，万科2009进一步压低新开工面积至403万平方米。不过万科也留了活口：开发节奏会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售好转，公司随时可以增加新的开工面积。
除了库存压力之外，万科也面临行业普遍遭遇的销售毛利率下滑的难题。由于2008年各主要市场的住房价格普遍下调，而2009结算资源中相当部分来自2008年的销售。而2009年住宅行业毛利率出现较为明显下滑事实，证明了万科的预测。
白宏炜测算发现，万科销售单价呈逐月下滑趋势，从2008年6月的9078元/平方米下降到12月的8594元/平方米，未来高价土地建成的房子将陆续入市，万科的减库存工作不能放松。
2009年隐忧犹存
2008年，从市场占有率上看，万科远远跑赢大市。在楼市陷入持续调整、市场成交量萎缩超过20％的情况下，万科销售金额478.7亿元，同比仅减少8.6％，市场占有率提高0.27个百分点。
万科作为房地产行业龙头，受行业景气度影响十分明显，而行业正面临着下降周期调整之中。随着公司资产规模的上升，资金需求和管理压力在不断加大。对万科的不利因素是，在毛利率下滑的同时，弱势下售房需要更多的推广费用，造成营销费用飙升超过5成；存货周转率从2007年的2.4年上升到3年，受制于行业大势，运营效率在下降。
“文科万科，理科金地”，脱胎于深圳地产界“双子星座”的差异远没有二者宣称的那样大。相反，他们更像是一对孪生兄弟。二者都是股权结构十分分散、以管理层为主导的市场化房企，无从获得大股东的强力支持，就转而追求流转速度和成长性，迎合资本市场，寻求燃料补给。这就决定了二者要获得持续稳定的增长，必须源源不断地从资本市场融资。
2009年9月，万科股东大会高票通过其以公开增发方式、发行不超过现有股本8％的股份，募集不超过112亿元资金的方案。
2010年万科发布的5月份业绩报告显示，公司实现销售面积47.0万平方米，销售金额51.1亿元，分别比2009年同期减少32.6％和20.2％。
2010年6月，万科放弃融资计划，其高层称将积极开拓其他融资渠道，包括信托、境外融资等。
二、富力地产：文人从商，从一个小项目开始
公司背景
富力的合作模式极其特别，两个老板——张力和李思廉，没有任何文字合同，从几千万起家，至今两人身价均过十几亿，仍然靠的是个“信”字。曾有好事者问李思廉：与张力搭档11年，生意做得越来越大，两人的合作有没有出现过什么问题（矛盾）？他回答说，公司决策上的事情，“有一方坚持做，就做了；有一方坚持不做，就不做了；而一方坚持做，另一方坚持不做的事情”，他想了想说，“我印象中好像没有出现过”。
人物之一张力
张力，富力地产集团副董事长兼总经理，2003年中国内地百富榜第61位，个人财富估值约12亿元，拥有富力集团半数股权。他从一个不到10人的小型民营房地产公司开始创业，仅仅用了十年就成为广州第一。然而，他却极少在公共场合露面或接受媒体采访，被誉为“神秘大亨”。
张力1973年开始参加工作，从工人做起，后来在广州市郊区二轻局任团委副书记、生产科长。1986年乡镇企业局建成的花园村酒店开业，张力任总经理。不久又被借调去筹建白云区政府办公楼。
其间，张力发现了自己做生意的禀赋。1988年10月，张力作出了他人生中的一项重大决定：辞去衣食无忧的公务员工作，下海。
刚开始张力搞装修工程时没有资本，就从小工程做起。就这样，断断续续做了大概五年的时间，积累下了两三百万的资金。但那时的张力感觉到“装修还是很难做的，而且资金积累也比较慢。”
1992年年底，张力发现“做地产机会更多一点”，就开始考虑并最终下定决心转而投身房地产。正是这一决定，使他开始了与香港人李思廉坚持至今长达十余年的合作，并一步步地创造出了“富力地产神话”。
在广州房地产的迅猛发展时期，张力和合作伙伴李思廉承包了广州低档地区的房产项目，之后再以迅雷不及掩耳的速度将其盛装推出。如今，富力集团名下已有22个项目，开发面积已达300万平方米。统计资料显示，自1996年到2002年，富力集团销售额平均每年翻一番。
2002年富力集团正式进军北京，以32亿元天价拿地建富力城，当年拿地，当年开工，当年回款。如今的富力已位居北京地产前三名。张力也因此得到了业内人士“敢为人知不敢为”的评价。
富力第一次在北京拿地的时候在外人看来好像很惊险。
那是一块三环边上的地，147万平方米。北京的几大房地产商虎视眈眈，现代城老板潘石屹更是志在必得。
那是张力十几年来第二次来北京，对北京市场不了解。他当时拿了标书，地产界的人士也不认识，官员也不认识，完全是凭自己的感觉。当时因为商业保密，连公司的人都不知道，就投标了。
北京那些地产人说广东来了一个大傻瓜，花了那么多钱，成本是6000多万，没有钱赚，他们没有想到富力成本控制比较好，这块地买对了！
张力和搭档李思廉10年没红过脸，在商界也是绝无仅有的。他们之间没有签署过任何一份文字的东西，大家讲的都是信用。由此可知，两人关系绝非一般生意上的伙伴可比。
而李思廉对此问题的表态，则更多是从公司整体运作层面出发，“我们公司比较注重团队精神，就是说我们不把公司的成就简单看成是哪一个人或者哪一个部门的功劳。”
人物之二李思廉
李思廉，1957年出生，中国香港人，毕业于香港中文大学数学系，现任富力地产集团董事长，广州富力地产股份有限公司董事长。李思廉大学出来的第一份工作是证券金融从业员，后来慢慢做起中国贸易，最后转向房地产。李思廉于1993年进军楼市并成功掘得“第一桶金”。此后仅用了短短十余年时间，以合理的价格、完善的配套、快节奏的产销模式快速占领市场，将富力地产建成为一个全国综合实力最强的地产业之一。2008年3月18日广东省地产商会成立，李思廉出任首任会长。
李思廉1980年就做内地的生意，经常往返广州，认识张力是在1989年，最初决定一起合作是在1992年，1993年开始第一个项目。
李思廉在香港成长，目睹香港地产商的崛起过程，像李兆基先生、郑裕彤先生、李嘉诚先生，他们80年代在香港的财富高速增长，让人看到房地产项目货如轮转时产生的财富效应。
1990年代初，李思廉手上的一两千万资金，在香港只可以炒楼，没条件做发展商，但在内地便足以投资一个项目，这是一个很难得的机遇。当时有关房地产的法律法规也没有现在这么严谨，审批的手续很简单，他们只需脚踏实地盖楼，然后卖得快一点儿，货如轮转，产生现金流再投资其它项目。
由于审批手续很简单，大部分发展商急功近利，大量地预售楼盘，拿到资金就去炒地皮，在政策一出，地皮跌价时，他们便回不了头，项目就变成了烂尾楼。
富力地产司从1993年成立到现在没炒过地，买的地都是用来盖楼的，稳打稳扎。除了房地产外没有涉足其它业务，在2001年之前从来没离开过广州，专心做好一个市场，卖点是实用一点、实惠一点。有些企业在某一时段可能发展比他们快，但他们用这个方法恰恰避过了所有的风险，金融风暴、非典、宏观调控政策，几乎对富力地产没有什么影响。
李思廉曾说，把1997年前后作为一个切入点也挺有趣。很明显的是从1997到2002年这段时间，刚好是香港地产发展的一个低迷期，一直到2003年都是，那时还有非典。在这段时间，除了内地与香港对非典的恐慌很相似外，内地的经济起飞基本上没有受到金融风暴的任何影响，而且有在香港没有的机遇。
从1995年开始，内地很多城市都鼓励搬离污染厂和解困厂，包括富力在内的地产商可以买到一些较便宜的土地，他们藉此赚到了第一桶金。
公司特色
富力地产集团一步一个脚印地实现企业从无到有、从小到大、从广州向全国各地的扩张之路。富力地产一贯坚持务实的经营作风，从而成就了今天的辉煌。
十多年来，广州共开发了包括富力广场、富力桃园、富力半岛花园、富力千禧花园、富力现代广场、富力盈隆广场、广州富力丽思卡尔顿酒店和广州富力君悦大酒店等27个商住项目。在广州市民心中富力一向以性价比高著称，是市民生活中触手可及的一个成功的地产品牌。凭借11年的建造、营销经验，富力在产品质量、园林设计、社区配套、内外园区规划及物业管理等方面都有了长足的发展，成为客户满意度极高的房地产企业。
2003年富力成立了富力美好置业有限公司，盘活现有50万平方米的商用物业。同时，富力推出了第一个大型商用物业——富力儿童世界，该项目总建达2万多平方米，以一个月内完成八成租赁的业绩震惊业界。
2004年5月该项目又以100％出租率全面开业，对广州童装市场起到不容忽视的推动作用。富力儿童世界在下半年也将重拳出击，将与省市相关的童装专业协会合作，利用儿童世界的地段、硬件及布局优势，把儿童世界打造成为南中国标志性、高素质的童装专业批发市场。
地方品牌
富力地产集团在继续保持对广州楼市投资的同时，还积极拓展北京、上海、沈阳等市场容量较大的经济中心城市，将富力品牌向全国渗透，2002年3月上旬，富力地产集团开标31.5889亿元，击败3家强劲对手，拿到北京广渠门外东五厂的48万平方米地块。这次竞投标是中国有史以来最大招标地块；也是富力地产集团创业以来最大投资项目；同时也是“粤军”北上最大幅度动作。
11年来，富力的发展已与广州的城市发展、规划连为一体，作为一个民营企业，其血液已流淌在这个现代化都市的命脉中。同时富力地产还热心公益事业，各类捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计超过5000万元人民币。2003年，在非典疫情席卷全国之际，富力地产捐赠200万元，成为第一家向抗击“非典”医务人员捐赠的房地产企业。随后，富力地产集团又率先在“希望工程民营企业助学基金”下增设“富力地产希望工程助学基金”，捐出1500万元帮助失学学生完成学业，造福社会。资金主要用于三方面：资助希望之星；援建希望小学；帮助贫困山区改善教学条件。“富力地产希望工程助学基金”的捐赠将持续五年完成。仅在2003年，“富力地产希望工程助学基金”已捐资兴建3所希望小学，资助404名小学生及200名大学生完成学业，其中20名更是来自于贵州贫困山区的失学儿童。在五年的时间里，富力地产将继续把关爱送到每一个社会需要的角落。2004年6月5日，广州慈善会十周年庆典现场，富力地产集团又有惊人之举，现场捐出100万元后，又追加1000万元捐赠给广州市儿童福利院。截至今日，富力地产集团已向广州市慈善会累计捐赠2400万元。
2005年～2009年，是世界经济风云变化极为动荡的五年，中国经济在世界经济危机的大背景下坚挺行走，地产行业在中国经济领域扮演着重要角色。富力地产，作为中国房地产的领军企业之一，以“中国房地产业综合实力五年连续第一名”的成绩给中国经济注入信心。
2009年12月5日上午，“第八届房地产业与建筑业信息发布会”在北京人民大会堂隆重举行。国家统计局联合中国行业信息发布中心正式公布：富力地产荣获“2009中国大型房地产业与建筑业500强”综合实力第一名。
这是富力地产自2005年至今连续五年蝉联此项殊荣。这项排名从全国上万家大型房企和建筑参选企业中严格评选而出，以房地产企业的完成投资额、销售面积、竣工面积、经营总收入、总资产等硬性指标为评价标准。据国家统计局固定资产投资统计司数据显示，富力地产2008年～2009年度在以上指标上继续领跑。
近年中国国际影响力持续上升，数据显示，即使在备受金融危机困扰的2008年，中国依然为世界经济贡献了20％的增长动力。在不久前举办的G20峰会上，中国经济被作为重点议题备受瞩目；资产、汽车、房产消费等拉动内需的指标复苏也异常明显；股市、楼市的回升与年前赫然对照，表现突出。
富力地产，作为中国房地产的领军企业，在这一轮房地产行业调整中，以完美的答卷连续五年顺利通过市场的持续检验，向业界展示了一个优秀民营房企的实力和地位。
富力地产走出了一条与众不同的发展之路。它秉承“富而思进、力创新高”的品牌理念，以“规划与时俱进，紧扣城市化建设”的建设精神和城市运营商的角色，在全国十多个城市核心地段布局落子，成功运营住宅、写字楼、商场、公寓、高端酒店等各类项目80多个，担负起更多的社会责任和市场期待。
专业人士评价，2009年，富力地产在产品品质上实现了大幅度的提升。以富力地产广州地区的项目为例，珠江新城的超甲级写字楼富力盈信大厦及其在珠江新城首个豪宅项目富力·公园28，无论在产品定位、品质打造，还是资源配套标准等，都明显领先同类物业，从而带动所在区域的物业价值提升。
据了解，富力地产还将其拥有的6年商业地产开发管理经验成功运用在住宅建设上，要求住宅、写字楼等达到高端酒店、公寓的品质和服务水准。这让人们看到了富力地产通过内部完整产品链之间的优势互补，实现产品品质和服务的升级，从而满足更高端消费人群、居住人群需求方面所付出的心血和作出的努力。这一切，也体现了富力地产在房地产产业发展过程中尊重产业发展客观规律，注重行业周期走势，保持企业的均衡性、抗风险能力、前瞻性以及强大有效的执行能力。
或许，这些不足以表达富力地产在项目打造上的用心。但是可以肯定的是，在“中国大型房地产业与建筑业500强”中，上榜企业都拥有相对雄厚的资本实力，这500强在即将过去的2009年中，完成的投资额、竣工面积、销售面积、总资产都极其庞大，在中国房地产整个行业中占据举足轻重的份额。而富力地产，一个在广州成长起来的民营房企，连续五年稳居榜首，这样的行业竞争力在中国内地房企中实属罕见。
根据富力地产近期公布的数据，截至2009年11月30日，富力地产协议销售总额约人民币226.21亿元，同比增长58％，占全年协议销售额目标约98.4％，这也是富力地产连续第4年销售额保持30％的增长；销售面积共约220.5万平方米，同比增54％。现在看来，富力地产顺利完成2009年230亿元的销售目标，已没有悬念。
富力地产有充足的土地储备和产品持续供应能力。据悉，截至2009年7月31日，富力地产土地总储备建筑面积为2322万平方米，分别布局在中心城市和发展潜力巨大的非中心城市，够三至五年开发使用。接近年底，更是富力地产扩充土地储备的高峰，单11月份公司新增土地建筑面积就达66.3万平方米。
未来，富力地产将继续优化产品线，提高精品率和工程检测标准，争取为整个行业树立一个更高水准的产品检验标准。
地王故事
10.22亿！北京富力夺得2009年北京地王——广渠门外10号地！但在北京富力总经理张辉的脸上，却看不到多少轻松和喜悦。虽然商品房销售良好，项目资本金比例下调，融资环境大有好转，但市场不会忘记高价“地王”给开发商带来的痛苦，开发商拿地需保持应有的冷静。
张辉向媒体表示，富力其实并不愿意拿“地王”，真心希望同行们在竞争时多一点理性，在政府供地谨慎的背景下，避免付出过高代价，减少土地在成本中的比例。富力希望政府能尽快适度加大土地供应量，让大家都能有所收获，为未来房地产市场健康发展提供重要的先决条件。
张辉的一席话并不是作秀。拍卖现场的许多业内人士都表示，超过1.5万元/平米的楼面地价确实很贵，周围的二手房价格普遍没有超过2万元/平米。虽说拿地价格较高，但广渠门外10号地毕竟是两年来北京出让的首宗三环内住宅用地，有相当的稀缺性，富力城周边的酒店、会所、商业乃至学校等配套设施很完善，只要严格控制成本，盈利还是没问题的。
高价拿地这事儿如果放到上市公司身上，可能还容易理解。今年以来，资本市场对地产公司的偏好发生改变，净负债率低、财务非常安全的公司涨幅偏低，而净负债率高、积极拿地的公司涨幅却远远跑赢同行。如果资本市场对高价拿地重新认可，那上市公司又何乐而不为？毕竟，拿地之后还能高价融资，最终埋单的还是投资者。
光环背后
2007年9月，东平新城一宗用地面积达64万平方米的地块被富力地产和深圳鼎力以47.05亿元竞得，成为总价仅次于祖庙东华里地块的地王。拿地还不到2年，这一地块却因没能在规定时间内缴清土地款，于2009年7月份被佛山市国土部门收回，2.4亿元的竞买保证金也被罚没。国土部门透露，数十亿出让金只“交了一点点”。
东平新城，该地块的挂牌底价为23.21亿元，曾吸引多家发展商竞买，最终被富力地产和深圳鼎力于2007年9月19日以超底价1倍的价格竞得。按当时的土地出让合同，买受人于签订出让合同之日起十天内缴纳成交价30％的首期地价款，三个月内再支付20％、六个月内再支付20％、九个月内再支付15％、十二个月内再支付15％，等于一年内缴清。据此，富力地产应该到2008年9月底付完地款。佛山市国土局一相关负责人表示，富力地产和深圳鼎力没有按照合同规定的期限付完地款，因此他们依法在2009年7月份将这块地收回，并没收其2.4亿元保证金。
拿地近两年，富力地产和深圳鼎力具体付了多少钱？市国土局另一负责人没作具体回答，只称“交了一点点。”这块地何时会再次举行公开招拍挂？该负责人说，因为地是东平新城的地，东平新城管委会正在筹划此事，“具体什么时候举行招拍挂，由东平新城管委会那边确定。”有媒体曾就此事向东平新城管委会相关人士求证，对方表示目前关于这一地块的一些信息“暂时无法披露”。
富力地产：年报仍将地块列为土地储备
2007年完成招拍挂程序后，A、B地块一直没有开工建设。针对近日地块被政府收回，富力地产并未对此事作出正式回应。
在2009年3月份，富力地产相关人士曾表示，受到种种因素困扰，佛山东平新城项目的确进展较为缓慢。在2009年3月17日富力地产发布的2008年度业绩公告的“土地储备”部分，仍然将佛山地区近251.7万平方米的建筑面积，列为公司在珠三角地区仅次于广州市最大的一笔土地储备。
但在富力地产网站主页的公司简介部分，“公司的业务已扩展至北京、上海、天津、重庆、成都、海南、西安、江苏、沈阳、太原、惠州等十多个城市和地区，基本上已实现全国性的布局策略”的表述中，佛山的名字并未在其中出现。
这一地块遭遇回收的消息，在佛山一些房地产发展商中不胫而走。一家不愿意透露姓名的房地产发展商也证实，富力地产东平新城地块确实已经被“政府收回”。这位发展商表示，这一地块被收回之后，应该会在一段时间之后出现在土地市场上，由于地块本身的条件不错，他们都“比较感兴趣”。
业界分析：楼市寒流加重发展商负担
富力地产和深圳鼎力在2007年拿下的这一地块，是当时佛山中心城区推出的最大一宗商住地块。业界分析称，这一地块出让之后，全国的房地产市场遭遇“9·27”新政之后的调整期，加上这一地块开发条件较为严格，可能加重发展商负担。
2007年9月27日，央行和银监会联合发布了“9·27新政”，对第二套房贷首付款等进行了政策收紧，房地产市场进入下行通道。业内人士透露，包括富力地产在内的多个房地产巨头，在新政出台后直到2009年之前，资金链普遍都比较紧张。
而根据相关的《挂牌出让文件》，这一地块在2011年底前须在A地块上开发30万平方米以上商业金融部分，其中不低于80层的标志性建筑必须竣工并投入使用，白金五星级酒店必须建成并投入运营。同时规定，作为居住用途的B地块的开发时序与A地块同步同比例进行且分两期实施。
没有80层高楼，只有荒草连天
富力地产和深圳鼎力拿下的东平新城地块共分A、B两大地块。其中A地块位于东平新城裕和路以北、天虹路以南、文华南路以西、岭南大道以东。A地块总用地面积442823平方米，净用地面积313505平方米，该地块用途为，商业金融用地，兼容办公用地。
B地块位于东平新城裕和路以北、文华南路以东，总用地面积200301平方米，净用地面积159217平方米，该地块为居住用地。
放眼望去，周围已经长满了草，中间夹杂一些小树，没有任何建筑物。在东平大桥向东侧眺望，地块紧临岭南大道和东平大桥，附近就是世纪莲体育中心、佛山新闻中心和佛山公园，交通配套完善，临近规划中的东平新城综合交通枢纽。
在离该地块西侧不到1公里处，2007年初拿地的招商·依云水岸，作为目前东平新城唯一一个进入市场的房地产项目，据称在今年销售得非常出色。3月10日，楼盘推出首批高层洋房，三天内就售出490多套货量中的9成，成为当时佛山中心区域单盘销售套数最高的项目之一。
A、B两地块，是富力地产自1994年于广州成立以来在佛山拿下的首个项目。在拿到这一地块之后，富力地产表示，东平新城项目是富力除天津梅江湾项目之外最大数额的土地购买，将会规划发展为公司的一个大型综合项目，其中包括中高档住宅楼群以及相应的配套。值得一提的是，这一地块的商业用地部分未来将建设80层以上的地标性商业大厦，住宅部分要求套型建筑面积90平方米以下的需达到住宅总建筑面积的70％以上。
宏图犹在耳边，不知未来完成它的将是谁。
业界观点
对新城房地产开发是好事
世联地产佛山公司总经理刘世恩：这一因为种种原因没能及时开发的地块被政府回收是个好事。该地块整体条件非常优越，今年东平新城的建设也在不断提速中，相信比较有实力的发展商对这一地块有购买意向。这一地块是否又将创下高价还很难判断，但以其较大的规模和不错的位置来看，会以一个合适的价位成交。
三、SOHO中国：民企最大的IPO
公司背景
1987年，20多岁的潘石屹从机关辞职下海。
1995年，潘石屹与妻子张欣共同创立了SOHO中国有限公司（前身为北京红石实业有限公司）。自公司创建以来，两人共同开发了一系列房地产项目，分别为：SOHO现代城（10幢30层高的大厦，共包括2200套公寓和商铺，于2000年竣工）；博鳌蓝色海岸（115栋河畔豪华别墅，2002年竣工）；建外SOHO（北京心脏地带规模最大的房地产开发项目之一，为北京引领创建了一个时尚现代化的商业社区，目前该项目尚在建设之中）；长城脚下的公社（由12位亚洲建筑师设计完成的一个当代私人住宅建筑艺术收藏馆，并在2002年威尼斯双年展上荣获大奖）。他开发的楼盘占北京CBD近一半的销售额。
1996年，潘石屹创办项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发SOHO现代城。
1999年底，潘石屹与张欣的《SOHO现代城·居家办公·酷.com》出现在诸多媒体上，SOHO的概念被正式推出。
2002年潘石屹受到国内外媒体的普遍关注和热门报道，其中有时代周刊、CNN、中央电视台、华尔街日报以及南华早报等。时代周刊曾在2002年11月刊中这样报道潘石屹：“房地产商潘石屹给中国一贯单调的公寓和写字楼带来了明快的色彩……潘石屹的楼盘在品位上已国际化。”
2005年6月20日，由SOHO中国有限公司出资并全权管理运营的公益慈善机构——SOHO中国基金会面世。
纯粹的商人
潘石屹于1963年10月出生在甘肃天水，从小过着贫穷的生活。1980年，他考入位于河北的石油管道学院，三年大专毕业之后，分配到了廊坊石油部管道局经济改革研究室。在那里，他的聪明和对数字天生的敏感博得了领导的赏识，并被确定为“第三梯队”。
1987年，潘石屹变卖了自己所有的家当，毅然辞职，揣着80元钱来到深圳。
由于语言不通，饮食不适应，深圳的生活始终让潘石屹感到非常压抑。两年后，公司正好要到刚刚建省的海南设立分号，认为“不能错过历史机会”的潘主动请缨南下海南，迎来了他自认为最多姿多彩的人生阶段。
1991年，海南的经济遭受了第一次低潮，许多淘金者纷纷回到内地，潘石屹和几个朋友成立了海南农业高科技联合开发总公司，开始炒房，淘到了第一桶金200万元。
1992年，潘石屹到北京成立了北京万通实业有限公司，开发了万通新世界广场。通过广告宣传和定价策略以及香港利达行的推广，万通新世界写字楼卖到当时市价的三倍，成为北京房地产界一个里程碑式的项目。
1994年4月，潘石屹结识了在华尔街高盛银行工作当时正在内地寻找投资对象的张欣。同年10月两人闪电结婚。婚后，张欣干的第一件事，就是把潘石屹衣柜里的所有衣服都扔掉，全部按她的审美标准换新的。好在潘石屹并不像大多数中国男人那样，不轻易认同妻子的审美标准，誓死都要捍卫自己的自尊心。他不仅任凭张欣打理，还悄悄地努力学习。
尽管夫妻俩在事业上一样辉煌，在家事上，张欣要比潘石屹花费更多的心思和时间。家里大到买房子、装修、买家具，小到请阿姨、请司机、日常的家庭琐事，都是张欣的事情。在这一点上，潘石屹毫不掩饰对夫人的赞许和欣赏。他说：“正因为有了这么一位贤惠与优秀的好太太，家务分工经常引起争端的问题，在我的家里几乎不存在。”不仅如此，张欣还把潘石屹打造成为地产界第一娱乐明星，让潘石屹在电影《阿斯匹林》中成功塑造了一个海归形象。潘石屹感慨地说，“自己能取得一些成就，应该说还是妻子成就了自己。”
1995年，夫妻两人创立了SOHO中国有限公司，公司开发的第一个项目就是SOHO现代城。
SOHO中国成立的十几年来开发出一系列项目，SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、建外SOHO、长城脚下的公社、SOHO尚都以及正在被众人关注中的朝外SOHO。尽管每一个在同级别市场上都可谓价格不菲，但都是以“创造力”超越于“奢华”的物业类型。尤其是长城脚下的公社，理念之大胆，设计之前卫，在中国乃至全球更是空前。潘石屹让12位建筑师放开手脚，极尽想像，努力设计出属于这个时代的前卫建筑。单单这种开发理念，就具有浓厚的理想主义色彩，以至于好多人认为这样的房子“不是用来住的”、“另类的彻底极至”。但是，威尼斯建筑双年展以及法国蓬皮杜中心把至高的荣誉颁给了这个项目。潘石屹对于产品设计的价值创新也得到了国际的肯定。
2000年，为了开发建外SOHO，潘石屹又注册成立了项目公司北京红石建外房地产有限公司，在北京CBD核心区建设建筑面积为70万平方米的商住综合项目。鉴于潘石屹操作项目的口碑，这个项目在没有投入多少广告费用的情况下，取得了骄人的销售成绩。
2003年初，SOHO中国的上市努力宣告失败，潘石屹重新回到房地产行业，一门心思地进行房地产项目开发和销售，他的建外SOHO连续两年成为北京楼盘的销售冠军。
2004年，在政府对建设用地进行总体控制的大前提下，潘石屹通过“鸡蛋换粮票”的办法获得“尚都国际”二期的开发权，改名为“SOHO尚都”。
“我是一个纯粹的商人。”潘石屹曾经对媒体说，“不管做什么行业，只要纯粹就好了，人就怕不纯粹。”
在他看来，商场上没有什么固定的规则，只有一个目的，那就是赚钱。潘石屹曾经说，不赚钱的商人是不道德的。不赚钱你就不能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上交利税，不能给客户带来实惠。
为了赚钱，他可以打破所有的规矩套套。在产品设计方面，当别人都在做毛坯房的时候，他最先想到做精装修房，当别人都在按照规定做面积多大、窗台多高的普通住宅的时候，他做了活动组合空间、落地大玻璃的SOHO。
潘石屹一直强调自己生产的房子不同于市场上纯粹的写字楼或者普通公寓，当更多的人把市场定位在大众的住宅项目或者小众的高档项目的时候，潘石屹却坚持给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子。
在中国房地产业，他不是最有钱的，他的红石公司也不是规模最大的，但他无疑是最会吸引人眼球的。
实际上，他不光跳出了房地产媒体圈，而且已经跳出了国内媒体圈，逐渐进入到国外媒体的报道选题中。
在竞争激烈的房地产市场，他凭借自己的策划和应变，屡屡出手又屡屡得手。但是，从海南岛炒楼至今，潘石屹从来就没有离开过房地产行业。
潘石屹非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是，在公司站住脚；公司需要努力的方向是，在市场上站住脚。
在这个公司，只要是必须，兄弟部门从来不会推诿扯皮，因为大家都非常明白，最终的目的就是解决问题。
对于他的项目，他需要去推广；对于他的公司，他需要考虑发展，这些都在他的日常活动中。
如果说大多数员工的工作是在公司内部进行的话，潘石屹需要花时间去主要面对的是市场。
当市场比较“牛”的时候，速度是制胜的关键；当市场表现出“熊样”的时候，也应该做好快跑的准备。
中国的女“大卫·科波菲尔”
在公众看来，张欣最突出的标签是潘石屹。但人人都知道，张欣并不只是潘石屹背后那个隐忍的女人，她果敢，目的明确，不达目的不罢休。用了14年时间，张欣在中国的商业圈中勾勒出自己的轮廓。
张欣的父母是旅居缅甸的中国移民，50年代回到北京，在外文局做翻译，她母亲曾给周恩来和邓小平做缅语和汉语的双向翻译。
1980年，14岁的张欣跟着母亲来到香港，栖身在一间极小的房子里，她分别在服装厂、电子制造厂等地方干最低级的工作。“什么时候我一个月能赚到1400块钱多好啊。”张欣对妈妈说。为了实现目标，她每天下了班都风雨无阻地去读夜校。
张欣在信差、办公室秘书兼财务等工作中缓慢前进，但是没有明显改善。一次，一个儿时的伙伴来到香港，对她说“你现在的生活太糟糕了，你应该去英国。”
张欣带着积攒的3000英镑去了英国，开始了自己一生最重要的一段提升过程。她先就读于苏塞克斯大学，接着在剑桥大学攻读经济学硕士学位。这以后，张欣的履历光鲜耀眼，如任职巴林银行、高盛、旅行者集团的投资银行家等。
1994年，张欣回到阔别17年的北京定居。她面临这样一个中国：生机勃勃的经济和陈旧的制度框架共存，在北京成立一个新公司最多要盖几十个公章；14年的社会分化造成了丰富的阶层，但是很少人对这些阶层有足够的认识；惊人的外资投入增长和惊人的信息不对称；海外留学归国人数以年均13％的增长率增长，在未来8年内将达到14万人，其中绝大部分选择京沪两市落脚。
张欣本人的经历是一部中国版的《大卫·科波菲尔》，不过主角是女性。文革中父母划清界限，5岁随母亲下干校，玩具是几头小活猪；14岁到香港，做电子元件厂女工；用打工攒的钱去英国读秘书学校，一路读到剑桥；到华尔街高盛银行做投资顾问，嫁给潘石屹，然后成为中国当今建筑业最杰出的女性。
那时候的张欣，据说已经有了面对维多利亚海湾的房子和年薪超过百万的工资。而潘石屹是北京万通实业股份有限公司的一分子，那时万通还尚未分家，国内的房地产行业也没有现在这样火爆。
在朋友的引荐下，她认识了潘石屹。那个场景许多杂志均有所记录，潘石屹穿着紫红色的西装，花领带，白皮鞋，戴眼镜，头发有点儿秃，非常瘦小。
1995年，张欣放弃了华尔街的工作，搬到了潘石屹以前住的恩济花园，和潘石屹注册了公司。
一个在国外生活了15年的女人，和一个未出过国、一句英语不会说、满口甘肃天水口音、和人说话都要拿笔和本子以便别人听不明白时写出来的这样一个人结婚了。
张欣的长期海外生活经历和教育背景使她的思维方式、知识结构和信息占有都与中国“土产”商人非常不同，为此她曾与潘石屹朝夕相斗。但是，当他们相互理解和接受之后，这对搭档就成了中国最完美的商业组合。由于张欣对世界几大城市建筑有长期的切身体验，她为潘石屹引入了更精致、开放和相对先锋的建筑概念。潘石屹凭着自己在中国房地产业15年的经验和资源把这些概念付诸实施。也正是因为这种互补，他们才能够在提倡西方大都市生活的同时，成为亚洲艺术家的保护者，并且不放弃一个成功商人的原则。
张欣意识到，商业化程度的日益加深改变了北京城的中心，天安门广场不再是城市居民生活的中心了。计划经济下的城市规划已经不合时宜，至少，对生活区、工作区、商业区的划分不再合理。至今，北京的生活还远远不是舒适的。当越来越多的人抱怨从家里到办公室或者商场的距离过于遥远时，改变原有市政区域划分的概念就变得迫切了。此外，不断增加的城市交通压力也需要道路建设以外的解决办法，最简单的办法就是将办公、住宅和商用建筑合一。
张欣认识到建筑应当为人们的生活提供最多的可能性，是在SOHO现代城计划半途中形成的。而在建外SOHO计划中，张欣将这个理念完整地贯穿了它的整体设计。建外SOHO的宣传册以“大都市的活力与疯狂”为标题，其开篇定调：大城市的生活是人群的生活、消费的生活、找乐的生活——建外SOHO的生活，将购物、观看、餐饮、娱乐作为接下来的关键词，赤裸裸地“引诱”商家投资的词句到了宣传册中间才出现几页，接下来你会看到一群“国际游客”对世界各大城市的描述。张欣本人这样描述建外SOHO：“和纽约、伦敦、巴黎的市中心一样。”很显然，建外SOHO最可能吸引的是这样一群人：受过高等教育、工作体面、对信息反应灵敏、精力充沛、对西方文化和生活有好奇心和亲近感。
但是张欣的愿望比这要多得多，她满怀热情地回忆纽约SOHO区的魅力：“纽约的SOHO为什么让你感兴趣，因为在它周围博物馆、PRADA店、饺子馆、热狗摊都聚集在一起，是社会自然发展的结果。”
张欣已经不是一个建筑商，而是一个小型社会的设计者。
这个小社会里有张欣童年乐园的影子，“我小时的北京给我特别美好的记忆，没有车的街道，人和人生活的接近，不知道什么叫危险、危机、压力，我再也想象不到什么样的社会状态能让我经历这样的生活。在干校也是。我不知道是否因为当时年纪小的缘故。”
乐园一旦失去，永远不能复返。
张欣与建筑艺术的契机是在1997年。现代城公寓动工后，她和潘石屹想在郊区为自己建一个家。那是风光很美的一个地方，苍茫的青山，挺拔的树木，嶙峋的山石。整个房子盖了拆，拆了盖，在建成两年后一直没有消停，总是在修房子。
“山语间”的整个修建过程，把张欣带进了建筑学这个圈子。高高的钢柱，石墙，大窗户——又大又深，却洒满阳光。2000年，潘石屹买下了一块长城附近的地，原本这块地是要修高尔夫球场。张欣突发奇想，“我们能不能做一百个山语间？”
他们进行了分工，与国外的联系、建筑设计、运营管理等由张欣打理，而商业谈判、销售、政府联系则由潘石屹负责。
潘石屹曾将他们的分工做了一个形象的比喻：以前耍猴的，先要有人敲锣，他就是那敲锣的；然后有人出来耍猴，这就是张欣；最后出来拿着帽子收钱的又是他。
2004年7月12日，张欣荣获2004年“亚洲之星”称号。
SOHO中国2007年上市，募集了19亿美元资金，在当年的《福布斯》富豪榜上，张欣排名在潘石屹之前，有媒体戏谑说，潘石屹是替老婆打工的。
从纺织女工到华尔街精英，从一个女性管理者到优秀的建筑艺术推动者，再到两个孩子的母亲，张欣用自己特有的方式让她生活中的各种可能性落地生根。
张欣和潘石屹是中国当下新锐商人的代表。他们经历过困难年代的磨练，但是没有像其父辈一样浪费全部青春；他们敏锐地把握时代赋予的机会，为自己争取到最好的教育和创业条件；他们不受职业和行业规则的束缚，敢于创新，但是并不脱离本土市场的需求。
潘石屹名言
中国有几个老百姓最想揍的人，陈水扁排在第一，任志强排在第二。
在博鳌论坛的房地产分论坛上，我坐的位置不好。主持人提一个问题，总让我先发言，每次我发言结束，任志强就开始批判我。有媒体总结，他在这次论坛上批判了我三次。任志强的习惯就是你说东他一定说西；你说西了，他又开始说东，而且喜欢用批判的方式表达自己的观点。我有点怀疑任志强如果不在批判、亢奋和反叛的状态下，可能就无法表达自己的观点，尤其是在会议、论坛上。
（冯仑：真正懂佛的是易小迪，潘石屹是装神弄鬼。）当时，我听了很生气。现在我才明白，对上帝、佛、灵魂谁也不可能百分之百地理解，世界上最有学问，最聪明的人也是如此。但我们首先要有一个态度，追求真理的态度。（《一封关于“上帝”和“灵魂”的回信》）
当我们还是一个蛋时，就已经具备了与众不同的基因，随后才长成了雄鹰。
做生意不能看一群人说得怎么样，而要靠嗅觉，但这些往往说不出来。
成功不是从教条主义中能得来的，而是一种在现实中获得的经验主义。
在商业的背后，一些理想主义、教条主义确实很难行得通。而一些实用主义、经验主义、机会主义的东西往往行得通。
世界太复杂了，市场太复杂了，我也想不明白，想不明白我就摸着石头过河。
公司特色
SOHO中国在北京CBD核心地带共计开发面积超过155万平方米，已经完成和正在建设的项目有：47万多平方米的“SOHO现代城”、68万多平方米的“建外SOHO”、17万多平方米的“SOHO尚都”、15万多平方米的“朝外SOHO”以及近8万平方米的“光华路SOHO”；同时，SOHO中国在北京长城脚下和海南博鳌分别开发建设了全球知名前卫建筑项目“长城脚下的公社”和“博鳌凯宾斯基”等。SOHO中国现正在开发的三里屯SOHO位居北京城市中心著名的三里屯酒吧街南侧，周边商业繁华，建筑面积47万平方米，是SOHO中国到目前为止开发金额最大的大型综合项目。
SOHO中国开发的每个项目都取得了巨大的商业成功。作为中国最知名的房地产品牌，SOHO中国入选2006年《财富》杂志中文版评选出的“最受赞赏的中国公司”全明星榜。SOHO中国是当前北京最大的商业地产开发商，在北京CBD的五个项目开发量占CBD总开发量的五分之一，其店铺数量接近2000家，规模在CBD所有商业物业中居于首位；销售额占北京CBD的39％，独占CBD三分江山；自1999年以来，连续多年蝉联北京销售冠军；自2003年以来，连续三年成为中国房地产企业纳税前三名。
SOHO中国目前在中国开发项目的总面积为245万平方米。
2007年10月8日，SOHO中国在香港联交所成功上市，创造了中国民营企业最大的IPO以及亚洲最大的商业地产企业IPO。2008年3月SOHO中国自上市以来第一次发布年度业绩报告。SOHO中国2007年营业额较2006年增长300％，至69.54亿元人民币；而纯利则飙升477％，至19.66亿元人民币。
地王故事
2009年9月3日，刚收入“上海第一烂尾楼”，SOHO中国再次发力北京土地市场。经过245轮激烈竞价后，SOHO中国旗下的北京新幕世纪投资管理有限公司与星润实业有限公司联合体力克群雄，拿下望京B29项目用地。高达40亿元的成交价，无疑使这块地成为北京市2009年的商业地王。据SOHO中国董事长潘石屹透露，该项目将于2011年推向市场。
资料显示，望京B29项目用地东至阜通西大街，南至阜安东路，西至望京街，北至阜安西路，位于望京核心区域。该地块规划建筑面积达392265平方米，如果加上地下面积，总建筑面积近50万平方米。其中商业面积约5万平方米，写字楼面积约35万平方米。按40亿元的成交价计算，该地块溢价率164％，楼面地价达10197元/平方米。
潘石屹认为，这个价格比较合理，因为该地块位于望京核心，而且限高为200米。建成后，将成为机场进京后第一个标志性建筑，而且目前有微软、西门子、奔驰等大型跨国公司为邻，因此他对该地块的未来很有信心。据其透露，目前测算的写字楼部分价格为3万元/平方米左右，商业部分为5万元/平方米左右。不过，最终具体价格还要看2011年开始销售时的市场情况。
据了解，有7家公司参与了该地块的报价，4家公司参与了最后的竞价，除了SOHO中国和一家神秘企业外，参与企业都是国企，如首开、城开、中国建筑、华润、远洋。潘石屹认为，SOHO中国之所以能在国企的包围中成功突围，主要因为望京B29项目用地是商业金融用地，国企基本是以开发住宅为主，很少涉及商业。潘石屹表示，该项目的买进使SOHO中国未来4年的可销售产品达到500亿元人民币，按计划，该项目将于2013年竣工。
四、大连万达：亚洲第一民营地产
公司背景
2010年全国政协会议召开期间。万达集团董事长王健林在政协分组讨论会上给房地产把脉，对其存在的症结开出了三张“药方”。
第一个药方：
“房价的核心问题是供求关系，应当增加土地供应量。”王健林打趣说，“其实只要忽悠一下，说明年开始土地供应量增加一倍，实际上不用增加，房价立马就稳住了。”他抱怨国土部门不承认供求决定价格的规律。
第二个药方：
“其次，改变土地出让方式，不要提价高者得。”怎么改？王健林认为应当鼓励招标出让方式，招标只有一次出价机会，一般不会出现地王。“招标也能切断地方政府对土地财政的依赖。”他说，“谁喜欢地王？地方政府。”
第三个药方：
将保障房建设纳入官员政绩考核体系。“保障房老是建不够，为什么？关键问题在它不是硬性指标，不和官员政绩挂钩，基于道德层面的呼吁没有实际效果。”
“这三招都用上，我觉得房价肯定能降。”王健林现场“打包票”。
南有万科，北有万达
翻开万达的创业史很容易发现，这是一个总能“快人半拍”的企业：在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改造，在全国率先参与足球也率先退出足球，在地产界率先开创了“订单商业地产”模式，率先尝试“房地产信托基金”……总是快半拍最终让这个曾濒临破产的区办小企业成长为今天资产超百亿的地产巨头。
王健林，大连万达集团董事长，1954年生于四川，1970年12月在沈阳军区服兵役，1986年7月任西岗区人民政府办公室主任，1989年1月任西岗区住宅开发公司总经理，1992年8月任大连万达房地产集团公司总经理。
1988年，万达创业。这一年，王健林刚刚从部队转业落户大连，从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司，一个欠债149万元、濒临破产的企业。
那个时候的他对房地产行业还非常陌生，然而这个“门外汉”却很快选择了一个同行前辈不敢或者不屑于的项目，旧城改造。拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，实际上，万达也没有别的办法，那个时候开发项目要“配额”，万达拿不到，而旧城改造能得到政府的支持。
当时在大连市政府南面，有一个“棚屋区”，很不雅观，领导对前来跑“配额”的王健林说：“就这里，你想开发多少都行！”然而，回家一算成本，每平方米的造价正好是当时大连的最高房价1200元，难怪没人愿意干！
初涉商海的王健林还是决定一搏，结果大获成功。“棚屋区”被改造成大连今天著名的“北京街”，“800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了一千多万！”
其实，就是做了几点创新，一是推出130多平米的大户型，二是在北方率先设计了明窗大厅，三是采用了铝合金窗。
尝到甜头的“开发公司”开始将改造当成自己的“主业”，当其他同行回过神来的时候，王健林已经成了改造大连旧城区的“专业户”。
然而，他的苦恼也随着利润而来，原有的旧体制根本无法让企业展开手脚。
一个广为流传的故事是，为了辞退两个“霸道”的司机，王健林最终要跑到市领导面前以辞职“相挟”，才能办到。而王健林心里最不能忘的，是那次员工集体“公费旅游”事件。
员工跟着王健林连续埋头干了两年多，第三个五一节，大家提议平时加班加点却不能加工资，能不能出去集体旅游一下，王健林想那也是应该的啊！于是，包了几辆大巴，到一个景点，大家开开心心过了个周末。然而，他们还没有回来的时候，举报已经到了市纪委。节后上班第一天，王键林得到消息，给他的处分是“警告”或者“通报批评”。最终，在区纪委求情下，免去处分，但“每名员工必须把公费200元补回来”。这件事情对王健林打击很大，迫使他开始关注企业制度问题。
1991年，当国家体改委和大连市体改委准备在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点企业的时候，许多人都不愿意干，王健林却积极申请了，并成功争取到了名额，从而在企业制度改造上，在整个东北先行了一步。几年后，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为了一名商人。
住宅房地产开发是万达集团的支柱产业之一，公司至今累计开发量超过1000万平方米。万达集团房地产企业管理有限公司是建设部审定的一级房地产开发企业。1999年开始，万达集团实施跨区域、规模化发展战略。目前已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、宁波等城市进行规模住宅开发，成为房地产行业的龙头企业之一，业界有“南有万科，北有万达”之称。1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。
商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。到2004年底，已开工建设15个“万达商业广场”，成为中国商业地产发展的领头羊。万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。
王健林热心于文化事业。万达集团支持的万达足球队曾创造全国足球甲A联赛六年四夺冠、三连冠、连续55场不败的骄人战绩，被誉为中国足坛的“梦之队”。
万达发家于地产，但扬名于足球，直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”。
很快，足球联赛在国内风风火火热闹起来，万达成了最大赢家——六年夺下四个冠军，创下连续55场不败纪录，大连万达也开始闻名天下，品牌知名度位居全国第五。
数年之后，王健林又创造了一项新的纪录：第一个退出足球！“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了！”
足球对于王健林来说是一个无比心爱的玩具，可是到了后来，王健林已经不能随心所欲地摆弄这个玩具了。
王健林对中国足球进行过一番讽刺：“中国有两个最臭的行业，一是股市，二是足球，用东北人的话说，是两个兽医抬头驴，没治了。”
王健林很早就开始关注公益事业，万达积累了一定的财富以后，一直在思考怎样善用。
捐资兴办教育
万达集团斥巨资新建了大连市重点学校——大连实验学校。又捐建了大连华府中学。
多年来，万达集团已形成一个惯例，每到一地开发，都捐助一所希望小学。已先后在辽宁、四川、贵州、吉林、云南等地捐资兴建了三十余所希望小学。
捐资造福社会
早在1992年万达集团出资捐建了大连市人民广场草坪；捐资2000万元兴建了大连市西岗区体育馆；当中国遭遇SARS疫情时，万达集团又在大连率先捐款100万元人民币。
捐资弘扬文化
多年来，万达集团收藏了许多近现代著名书画家的作品，每年都自己租用场地免费向社会开放参观。
所以，王健林每年投入的五千多万对足球而言是泡沫，但对于他自己的生意而言，却是一笔再好不过的投资。
王健林爱画，尤其爱吴冠中，万达集团现在收藏着吴冠中的100幅画。2004年6月2日，大连万达携带自己收藏的70幅吴冠中的水墨画赴巴黎参展。对于吴冠中的画，王健林已经是鉴赏专家，在广州新白云机场的贵宾厅内，墙上挂着许多名家的水墨画，其中一幅是吴冠中的。王健林带着几名员工在贵宾厅内候机，这几位员工在候机厅内仔细打量吴冠中的画却不知真假，只好向王健林求教，王健林端详了半天说：“这幅是真的。”余兴未尽，于是把服务员叫来：“如果贵宾厅起火，你第一件事情干什么？”服务员回答：“经理吩咐，第一件事情就是抱起这里的画往外跑。”王健林得意地笑：“记住了，你第一个要抱的是吴冠中的这幅，那是真迹啊。”
到2004年底，万达在全国已开工建设16个“万达商业广场”，主要的商业合作伙伴有沃尔玛、欧倍德、百安居等世界知名企业——光靠已经建成的12个商业广场，万达在今年收的租金就超过4个亿。对于这个模式，王健林很兴奋：“等到16个商业广场都建成，租金收入就可超过12亿元人民币，仅租金收入一项，我们可以超过全国任何一家房地产企业的年利润。”所以万达的人很骄傲：“商业地产，我们认第二，没人敢认第一！”
2004年万达院线开业了，天津、南宁、武汉、大连、哈尔滨五家华纳万达国际影院开始营业。天津、南宁、武汉这三家开业半年以上的影院，一家影院的票房收入就占当地整个城市票房的60％以上。其中天津影院在2004年12月当月的票房收入就突破了300万元，票房收入进入全国前三。这是万达集团一个新的稳定的利润增长点。
企业的核心力
那么作为董事长的王健林，他是怎样理解企业的核心力的呢？
王健林这样说：商业模式是最重要的核心竞争力，一说到核心竞争力，很多人觉得是不是把技术水平提高就是提高了核心竞争力。比如多找一些钱，多找一些人才，当然这些都是竞争力的一方面，但是就我个人理解，做企业而言最重要的核心竞争力，就是你的商业模式，或者说通俗一点，就是你做生意的方法，你能找到与众不同的做生意的方法，你做生意的方式跟别人不一样，这就找到了最重要的核心竞争力。
我用我自己的企业举例，中国做房地产企业的4万多家，即便是我在90年代万达做的规模很大，二三十个城市发展，销售那个时候也突破了100多亿了，利润也很高，但是我始终有危机感，我觉得这不是做生意的方式，以后会利润越来越少，每一年现在全国新开工12亿平方米～14亿平方米，开工和续建超过20亿平方米，这个模式肯定不行。我觉得人多，那就做零售的收租业吧，国外有一个就是零售业的房地产，这样现金流可以支撑，企业还有利润，这个资产价值，总是在增值，是双重的好处，我们琢磨之后就开始做了。做商业地产经过了很多波折，我们坚持九年下来，现在我们的模式就和整个房地产有区别了，把商业地产作为主打业务，每年做出200万平方米～300万平方米的可能就我这一家，那我就是做到和别人不一样的商业模式，创造了一种新的商业模式，叫做订单商业地产，我们在做的当中才发现招租困难，收租困难，我们也在逐步的完善，所以我去做订单，我在设计的时候就找好连锁的公司，收租业也提升了起来，我们今年上半年，连续4年半我们的租金收缴率超过了99％。当然越做越精还有产业链的扩张等，要和别人做的不一样，于是这个企业就找到了核心竞争力，我们现在做生意的好处就是商业地产受大家欢迎，一个店一万多个人就业，每年两三个亿的税收，而且提升当地的品质，很多是项目来邀请，我几乎不用去找，我还可以快速的扩张，所以做到现在企业很受欢迎，各种资本各种人才就找上来了。
上周六我觉得我旗下的一个公司，叫商业地产公司，我想我们这个公司要尽快上市，后来因为国家的政策调整，我们到境外去上市了，现在回归A股，我们多少做一些私募吧，这个消息一放出去，受到了众多投资机构的欢迎，我们计划私募40亿，结果给我们发来确认函确认价格的超过400亿，私募17元一股，所以这一件事情也创造了中国国内A股的两个记录，一个是私募额最高，30多亿；一个是价格最高，17元，你上市也就是20元钱的事，为什么这么高呢？我也和大家探讨，大家就觉得，最重要的一点不是看你现在盈利了多少，而是看重了万达现在的商业模式和所有的房地产不一样，而且这种企业的估值不是单纯的做，而是应该高一点，更应该看好长远的利益，所以愿意多给一些钱。
我举这个例子是说明什么呢？就是说不管是大企业还是小企业，还是中企业，如果你要打造商业模式，打造核心竞争能力，不要考虑创造出来科技高别人多少，资金一定要比别人多多少，你还是下功夫来研究研究你怎么能找到一条与众不同的做生意的方法。即使做餐饮，做服装，你想想怎么做服装的方式，卖服装的方式和别人不一样，一定要独特，而且不要去听别人讲应该如何如何，不要去听成功企业家讲如何如何，也不要听学者专家讲怎么样，你自己琢磨，如果书本上、电视里就能找到核心竞争力，就不是核心竞争力，这个核心竞争力一定是自己在实践当中慢慢去摸索的，慢慢去体会的。
怎么样去打造核心竞争力，首先一个前提就是敢想敢干，敢创敢试，我发现很多语言词汇当中，创新和冒险这个词汇是一样的。所以我理解创新就意味着冒险，没有冒险就不能叫创新，那叫因循守旧。所以做企业家最重要的一个品质就是敢想敢干，如果想都不敢想，试都不敢试，你觉得你会找到比别人不一样的东西，或者创造比别人不一样的利润吗？中国有一句话叫做富贵险中求就是讲这个道理。
打造核心竞争力，最重要的前提和基础，就是要有创新的精神，要有胆量。冒险和蛮干是不同的概念，冒险是想明白了怎么干，但是没有胆量去试，蛮干是没有想法，没有目的，随便弄，这是两个不同的词。讲创新是核心竞争力，最好的例子就是美国的GOOGLE公司，三个年轻人创造这个企业的时候，大腕的企业有的是，甲骨文、微软、美国在线等一大批，一般的人来讲哪里有生存的机会，他们就觉得做不一样的东西，做搜索。刚开始的时候很多人攻击他们，他们就坚持做下去，不断的改进，量大了就有人愿意做广告了，再创新出新的增长点，不到20年的时间，创造了全球最大的软件企业，在行业是全球领袖，就是他想自己和别人不一样，当你的营运能力和别人不一样，你看很有名的美国在线现在也没有了。
从雪梨之乡到林海雪原
1970年，王健林15岁，是吉林省军区边防四团最年轻的一个战士。参军前，中学毕业的王健林在素有雪梨之乡的四川省苍溪县过了半年的农家生活。
1970年11月，全军范围进行“野营拉练”，冰天雪地，沿着当年杨子荣剿灭座山雕的林海雪原的原路线，王健林开始了人生第一次艰难历程。部队给了他特殊的照顾，不要让他背步枪，只给他配了手枪，尽管如此，背着10公斤的装备，王健林每天都要在白雪皑皑的路上走出40公里。这对一个15岁的孩子来说，实在是太艰苦了，但王健林没有记住这份艰苦，倒是记住了班长教给他的一个秘诀。就在那次行军中，一次在吃饭的时候，班长告诉他一个能吃得多吃得饱的诀窍：你第一次装饭时候不要装太满，几口吃完以后你再去装，装满满的，第二次就能吃饱啦！凭着这一奇招，王健林终于坚持了下来。拉练结束的时候，一千多人的队伍，只有四百多人没掉队，王健林成为这40％中的一员。
因为这份聪明和坚持，到了28岁那一年，王健林已经成为全军最年轻的一名团职干部，但是到了1987年，响应国家“百万裁军”的号召，32岁的王健林告别了他的戎马生涯，17年的军旅生活，在王健林身上打下了深深的烙印。后来王健林当了商人以后，不止一次向部下提起这段经历，尤其愿意得意地讲述班长教他的吃饭的秘诀，“他是把我当兄弟看。”
当王健林成为万达集团一家之长的时候，他也喜欢把“兄弟”二字挂在嘴边：“我的幸福观很简单，其中一条就是让跟着我的兄弟们有饭吃，有钱赚。”
每年临近过年，分布在全国各地的这十几个分公司便会派出400名代表一齐飞到大连，在大连待够三天，吃住全包，然后在“春晚”时节，各公司代表的节目争奇斗艳，好不热闹。此时的王健林多半会一展歌喉，他喜欢演唱的歌曲之一在是《向天再借五百年》，“做人一地肝胆，做人何惧艰险，豪情不变，年复一年，做人有苦有甜，善恶分开两边，都为梦中的明天……”
公司特色
2009年8月1日，为了向津门百姓更好的展示万达集团的商业运营模式已经取得的成果，万达集团特别邀请天津主流媒体记者一起参观了北京CBD万达广场和北京石景山万达广场，感受万达广场对于周边商业以及对于区域发展的强力带动作用。
北京CBD万达广场、石景山万达广场双星闪耀
此次天津媒体“万达中国行”北京站的第一站来到了北京CBD区域的万达广场。北京万达广场位于CBD核心区，国贸桥东300米，与国贸大厦、摩托罗拉大厦、惠普大厦、京广中心、CCTV、BTV毗邻而居。项目总建筑面积约50万平方米，其中商业和五星级酒店面积22万平方米，聚合涉外连锁商业中心、国际商务港、五星级酒店、5A写字楼、特色商业街区于一身，成就了CBD核心区钻石级的商务聚合体。参观完CBD万达广场，媒体记者们来到了万达索菲特大饭店，索菲特大饭店被誉为中国最好的五星级酒店之一，它是万达广场50万平方米建筑群中的重要组成部分，也是万达与法国雅高国际酒店联袂合作的结晶。
告别东长安街上的CBD万达广场，天津媒体一行又来到的位于长安街延长线上的石景山万达广场。该项目是万达集团在首都倾力打造的第二个城市综合体项目，据项目负责人介绍，石景山万达广场所在区域为北京市政府规划的CRD，项目占地7万多平方米，是西长安街上唯一的大型综合体项目，项目包含有5A级写字楼、高档豪华酒店、国际连锁百货——万千百货、商业步行街和万达影城等。
在北京石景山万达广场整个下午的行程安排中，记者们除了参观万千百货、商业步行街，充分体验万达广场的各业态商业魅力与氛围外，还在万达国际影城中享受了IMAX带来的全新视觉冲击，随后记者们还在工作人员的带领下来到位于商业步行街中的电玩城中，感受了一番电动游戏所带来的疯狂乐趣。从万达影城到万千百货，从索菲特大饭店到万达大歌星KTV，从万达写字楼到万达大玩家，这一切都在彰显着万达各业态以及万达商业模式的成功与辉煌。随行的天津河东万达广场项目负责人告诉记者，今天记者参观并体验的诸多业态都将出现在不久后盛装开业的河东万达广场内，那时天津市民也将亲身体验国际化的娱乐浪潮。
缘何：“每一座万达广场，每一个城市中心”
万达商业模式解密
参观了北京的万达广场，体验了万达各业态的协调发展，参与此次活动的记者们都对万达特有的商业模式以及“订单地产”的理念产生了浓厚的兴趣。其实，万达集团董事长王健林曾言，“我们拥有独特的、富有竞争力的商业模式。”那么万达的富有竞争力的商业模式到底是什么？
目前，万达广场已经发展到了第三代。与前两代相比，万达第三代具有鲜明特色：第一，商业部分开始全部持有，只租不卖；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学的，第三代升级产品万达城市综合体，几乎就是业主享受城市高质量生活的浓缩版，也是区域快速升值的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。用王健林的话说，万达用了整整7年学会了做订单地产。目前，万达广场主力店已经拥有国内外知名的长期战略合作伙伴30多家，品牌店合作伙伴数百家，促使每个项目在开工之前，主力店招商就已经基本解决，整个项目的70％～80％租赁面积已经有主，保证万达每开业必是满堂红；第四，万达第三代广场推出之后，万达广场已经从必须依靠城市中心来发展变成了每一座万达广场都能兴起一个新城市中心。
正是万达独特的商业模式，万达全国扩张的战略进行的非常顺利，每个城市万达广场的落成都在改变着那个城市的居住格局。对于购房者来说，万达集团对万达广场的持有经营部分，恰恰成了其城市综合体中居住物业的优秀配套，因此万达这个“大房东”做得越优秀，购买万达广场住宅的业主，受益也就越多，业主除了会享受到万达所提出的“5分钟生活圈”外，住宅物业的升值速度必然会像投入热水中的体温计那样持续飙升。以万达现在的实力，没有人会怀疑这个“大房东”的巨大能量，繁华必然带来高舒适和高收益，因此万达第三代产品城市综合体在各个城市只要推出市场，就会受到市场的热烈追捧，同时也在创造该城市新的居住中心。
地王故事
2009年7月15日上午，合肥芜湖路与马鞍山路交叉口热闹异常。一个多月前，这块曾经被唤作“美菱地块”的土地，正式被冠以“万达”之名。这一天，合肥万达广场项目正式启动。
全国政协常委、全国工商联副主席、万达集团董事长王健林在开工典礼上的致辞：“18个月后，我们将交出答卷，合肥市民将给我们评分，我希望可以获得优秀！”
立此为证，18个月，或者更长的时间，万达将跳动属于合肥的脉搏。
美菱地块：前世今生的那些事儿
“美菱地块”，在合肥的历史上，是一个关于地名的记忆，更是关于轻工大省的华丽传说。
过往不提，2005年却是不得不说的年份。这一年11月，四川长虹与美菱集团签署战略合作协议，长虹牵手美菱，接下来，美菱搬离市区，落户合肥经开区，而“美菱地块”将被用作商业项目拍卖。
2009年，2月23日，合肥市国土资源局发布2009年第2号的合肥市国有建设用地使用权出让预告，其中正式提出预拍卖美菱地块。在接下来的几个月里，“美菱地块”成为在合肥市民中出现频率最高的词语。
任何风吹草动皆成新闻，保证金的变动，主人的归属，万达的高调介入，传说中的华润、绿地、香港九龙仓、经纬来抢局……这一切的一切都成为业内的议论焦点。
王健林也说出与合肥的往事来：“其实几年前我们就曾关注过合肥，也来过合肥考察，但因为种种原因与这座城市擦肩而过，这一次，位于合肥核心位置的近200亩美菱地块的推出，被合肥业界称为‘地王’，包括政府、市民、业内对这个土地都非常期待，要求项目定位和起点非常高。”
时间不可遏止地来到6月11日，拍卖会涌入了大量的关注目光。3家的入围，12轮的叫价，8号上海隧道和118号大连万达各叫了6次，最终将价格从560万/亩抬到了615万/亩。10.2亿千万元，楼面地价1845元/平方米。
新“地王”产生，美菱地块也在那一刻正式易名——合肥万达广场。
合肥速度：与时间赛跑的34个昼夜
时光如流水，一切都进行得那么匆匆。合肥的土地上，总是上演着大大小小的传奇故事。
7月15日，继拿地后的第34天，合肥万达广场举行了隆重的开工典礼，这一次，业内说，万达也适应了合肥的建设节奏，以“合肥速度”起跑。
领导的致辞中，能够嗅到赞许和期盼的味道。合肥市委常委、副市长方军表示，合肥市委市政府高度重视万达广场项目的开工与建设，市委书记亲自主持项目建设调度会，并明确由相关市领导和市直相关部门负责同志对项目实施全程跟踪服务。
他希望合肥万达广场高起点规划、高标准建设，使项目成为城市综合体的标杆；希望万达集团在确保工程质量的前提下，快速推进项目，创造出新的“合肥速度”，成为文明施工的标杆；希望合肥市直有关部门和包河区政府全方位高效服务，急项目之所急，解项目之所难，使项目的推进成为合肥市效能建设的新标杆。
各方的目光自然而然地汇聚在这片不寻常的土地上，承载着太多城市故事的地块也将描摹着属于这个地块新的篇章。
“观察的重点各有不同，但无疑，这个城市有头有脸的人都出现了。”一位业内人士如此评价这一场高调的开工典礼。
用“合肥速度”起跑，有人也质疑，万达来合肥是不是早了，先进的业态能否在合肥扎根下去？王健林有自己的想法，合肥是一个6000多万人大省的省会。合肥市民的总量已经有200多万。再加上我们项目建设期还有一年半将近两年。到2011年初的时候，可能超过300万人口了；现在很多合肥人去上海、北京、香港购物，说明合肥是有这样的市场需求的。
商业标杆：谁是合肥第一商业综合体
再回到项目本身，关于未来图景的具体描摹才是业内关注的重点。据介绍，合肥万达广场项目总建筑面积约70万平方米，总投资额约50亿元人民币，是合肥市乃至安徽省投资最大、规模最大、功能组合最齐全、档次最高的城市综合体。几个“最”字已经让这片土地变得不寻常，项目将开创合肥现代商业新纪元。
王健林的阐释也正显示了万达在合肥的雄心。合肥万达广场是万达集团集多年商业地产开发经验之大成的旗舰项目，主要体现在六个方面，一是有一个代表中国乃至世界一流水平的商业中心，二是有一个国际顶级酒店品牌管理的六星级酒店，三是有一条美轮美奂的室内商业步行街；四是有一条临河的酒吧街；五是有两栋超高层、地标性的甲级写字楼；六是拥有城市中心景观豪宅。
合肥的商业将进入新的篇章，王健林也给上述的六个组合分析了四大好处：一是将合肥的商业水平提升到中国一流乃至世界一流，二是使合肥写字楼的水平大幅跃升，三是使合肥的住宅水平大幅度提高，四是项目是百姓、政府、企业利益的高度统一，百姓也将拥有一个国际一流的消费场所。
一场关于谁是合肥第一商业综合体的争夺也正式拉开帷幕。
招兵买马：带动1.5万人就业
兵马未动，粮草先行。谋划中，体现运筹帷幄的实力。铺陈完重大意义后，我们再回过头来看万达的谋动。对于合肥来说，凡万达一举一动皆为文章。
在6月11日尚未拿地之前，万达已经在合肥高调开始了招兵买马。6月9日，合肥的主流媒体上，都看出了万达招人的信号：财务部主管会计、经理；工程部景观工程师、电气工程师、经理；营销部客服主管、经理；成本控制部水暖造价工程师、土建成本工程师、电气成本工程师……
6月22日，万达又抛出了招贤揽才的第二波绣球，正式开始大规模的招聘，推出多达6部门30岗位52人的招聘信息。
一个大开发商的进入，总是能引发这个流动率高的行业里的新一轮流动潮。而这一次，搅动业内的开发商是万达。
王健林在开工典礼上的表述言犹在耳：合肥万达广场将创造超过1.5万就业岗位，每年创造数亿元的税收。
红红火火的开工典礼之后，关于万达的故事还将在这个城市隆重地上演。
合肥万达：18个月后谁主沉浮
18个月之后，合肥万达广场项目将矗立在合肥市民的眼前，那时，在合肥的商业项目竞争中，谁主沉浮？
万达在合肥有什么不同？据悉，合肥万达广场将突破以往万达广场第三代产品的局限，将充分体现万达第四代产品的特点。
目前已开业19个万达广场，计划到2010年开业40个万达广场，持有物业总面积达到600万平方米，年租金收入超过30亿元。
光环背后
4年前，大连万达作为进入长春的第一家外地房地产公司，依靠一系列广告策划和宣传，将一座构想中景色优美、配套设施完备、低容积率、高绿化率的超大型生态园林新城——长春明珠呈现在消费者面前。尚未开盘就创下了消费者彻夜排队、疯狂认购，两天卖出612套住房的惊人纪录。时隔4年，长春明珠数百名业主状告大连万达集团长春房地产有限公司任意更改规划、房屋质量以次充好、涉嫌广告欺诈的维权行动在园区内同样开展得声势浩大、如火如荼。
六百业主维权
走进长春明珠，随处可见小区业主们在楼体上悬挂张贴的维权标语和条幅，甚至有的连体别墅整个楼体都被标语覆盖着。“抗议万达地产侵犯业主权益！”“要绿地、要环境、要配套、要维权！”“公开建筑面积，公开园区规划，公开公共分摊面积细节！”“大连万达的三项承诺是有计划的诈骗！”——业主们自发成立了业主联合会，每晚在名人广场宣传维权的法律、法规及万达侵权的事实，向业主派发各种宣传材料。相继有600多名小区业主在条幅上签下自己的名字，参与维权。这样的景象和活动从今年4月开始，规模日趋扩大。据业主联合会的一位负责人介绍，他们已经向规划、建委、工商、消协等多家部门递交了有关万达侵权的投诉材料，只要一天没有结果，他们的维权行动就一天不会停止。而这一切都与万达当年关于长春明珠的广告宣传有关。
2000年，万达在售楼中心摆出了制作精美逼真的园区规划立体模型，并通过新闻媒体广为宣传购买长春明珠的十大理由，其中配套、质量、健康、教育的理由最有诱惑力。然而，至今入住长春明珠的业主们仍然没有享受到宣传中所承诺的各项配套服务。
数次更改规划
在万达展示给购房者的长春明珠彩色平面规划图和明珠鸟瞰图中，近百万平方米的长春明珠东临伊通河，西临人民大街，北临卫星路，南与长春雕塑公园、植物园一路之隔。园区被一条水街分割成东西两部分，区内绿树、湖泊错落，会所、超市、医院、学校一应俱全。整个园区住宅由北向南、由高到低，南部雕塑公园的美景尽收眼底。业主李女士按照规划图花50万元在一期二区临水街的小高层选了一套住宅，未来水街的对面是一所中学和小学，楼后不远就是6000平方米的大型国际连锁超市，靠近超市的是一座3000平方米的健康会所。越过楼前的绿化带和独体别墅群，可以看到雕塑公园。全家人都为这套房子兴奋不已。
2001年开春，李女士和老伴就到了工地。他们发现二区的工地没有动静，三区独体别墅群却正在施工，不过已全部改建成了多层住宅，挡住了雕塑公园。变化的还不止这些，随着时间的推移，原来的超市位置盖起了一栋高层，4栋30多层的摩天楼取代了健康会所和旁边的地上停车场，彻底遮没了北侧的天空。再一了解，李女士才知道，水街对面规划为小学、中学的土地万达还没有买到，而令无数人神往的水街也改成了旱地。也就是说，买房时全家人所期望的一切如今都成了泡影。长春明珠的一位业主这样评价万达的规划：“他们的规划只是用来骗钱的。房子卖了出去，钱到了手，规划也就可以改了。而且目的只有一个，那就是多盖房子。”
2008年春天，万达竟超出园区原有规划边界，在与雕塑公园之间的规划路和绿地上，紧靠着B32、B33两栋连体别墅又加建了9栋连体别墅。这彻底激怒了B32、B33的10户业主。2009年6月，经过数次交涉，万达不得不更改规划，向10户业主分别支付了10余万元不等的赔偿。
在对外宣传中，万达一直宣称长春明珠的容积率只有1.07。除去公建部分，住宅容积率只有0.95。而几度更改规划后，园区容积率恐怕已远远高于这个数字。
入托上学成难题
“给自己买套好房子，给孩子买个好教育。”长春明珠的2600户业主在购房时无一不被这条广告语所打动。但历经3年的等待，现实让他们大失所望，孩子的入托、上学问题更是让他们心急如焚。
“长春明珠规划了一所占地两万平方米的30班型中学、两所占地1万平方米的18班型小学以及3所12班型幼儿园——幼儿园将实行中英文双语教学，长春明珠将与东北师大附中联办一所九年一贯制的一流学校——保证优先向区内的业主子女招生。”这些字样在万达的售楼广告、发给业主的介绍材料中不止一次被提到，但在园区能看到的只有一所中学和一所幼儿园。幼儿园人满为患，不得不在一栋居民楼里租了几个房间，加开了分部。“当初买房子，就是图着孩子上幼儿园和上学方便，说是一条龙教育。现在可好，孩子快3岁了，幼儿园都进不去。像分部那样的条件谁敢去呀，一个孩子得病大家全得。”50多岁的张女士抱着自己的孙子忧心忡忡。
与张女士相比，更着急的是那些孩子到了上学年龄的家长。经万达协调，园区的部分业主被迫每人花2.4万元将孩子送到东北师大附小威尼斯小区分校入学。“如果长春明珠按规划建小学，我们属于学区内，上学根本不用花钱。可现在顾不了那么多了，孩子上学不能耽误，冤枉钱也得先花了，但万达必须得赔偿我们的损失。”业主邱先生气愤地说。5月25日，部分业主在长春明珠销售中心门前“集会”，一群孩子身披“从小学做人，长大不欺诈”的绶带，举手高呼：“我要上学。”七八岁的年纪，还不太明白愁为何物。不累的时候，脸上一直挂着天真的微笑。
在接受当地媒体记者采访时，大连万达集团长春房地产有限公司销售总监邓理解释说，建社区内的小学需要有教育主管部门的批件。目前批件没有下来，所以还没有建。他还说，配套要一点一点地做，会逐步完善起来的。
配套不见踪影
“比房子更重要的，是人的健康。”万达这样告诉自己小区的业主。“长春明珠内规划设计了一个面积达3000平方米的社区医院，医院规模达到了区级医院标准。社区医院的医疗设施完备、高档，并将和长春市著名医院进行联办，实行专家坐诊制，给区内居民提供完善的医疗保健服务。长春明珠面积达18000平方米的超大型会所内有4个一体化的国际标准室内网球馆、一个大型国际标准游泳馆、8道保龄球馆、台球馆、乒乓球馆、桑那浴、美容美发中心。兴建了一座面积达3000平方米的图书馆，一座面积近3000平方米的青少年宫，一座面积近3000平方米的老年人活动中心，规模均达到区级标准。”
显然，万达对许诺提供给居民的这些设施很是骄傲。但实际上，目前长春明珠内只有一个综合会所，占地面积600平方米左右，很多业主形象地把它说成是万达所许诺的各项配套设施之微缩版。
会所共有3层，一楼是蔬菜、水果、肉类、五金市场和一个小超市，拐角处一个小门挂着社区卫生服务站的牌子，里面只有一个医生、一名药剂师和两名护士；二楼租给了一家饭店；三楼包括乒乓球室、阅览室、健身室、麻将室。两个乒乓球室共有8张球桌，一张挨着一张，有居民在打球。因为空间小，动作显得有些放不开。阅览室里空空荡荡，只有一侧靠墙的5个书架上摆着一些旧书，不过拿不到。外面被铁栅栏围着，还上了锁。30平方米左右的健身室摆了8种器械，只有两位老人在锻炼身体。
承诺难以兑现
万达对长春明珠的房屋质量表达了十足的信心。2000年，万达公开向消费者宣布了三项承诺：“房屋渗漏，赔款3万；面积短缺，缺一赔三；质量不好，可退可换。”此举震动了整个长春房地产界，也吸引了更多的购房者。时隔4年，这三项承诺兑现的情况如何呢？7月20日晚，在长春明珠内的维权活动现场刚一提到这个问题，就被几名业主围住了。“我家退房都退3年了，到现在还没退成。”家住C17的一位大娘告诉记者。这位大娘2001年入住装修时，发现墙体根本没用水泥，都是黄土和沙子抹的，一碰就掉一大块，装修时耽误了5个月。家里两处漏水，未获分文赔偿。物业几次维修，至今仍然漏水。
媒体在调查中发现，渗漏、墙体发霉长毛、墙面开裂的现象在长春明珠内绝非个别现象。B24连体别墅居民高先生对房屋质量给生活带来的不便有着切肤之痛：“我从来没见过这样的房子，给我们的住宅保证书上，全部标明是优良、3A级的住宅，可地面两侧的高差竟能达到10厘米，门框和墙都是歪的，还到处漏水长毛。”在高先生家看到，很多墙面都贴上了白纸，纸下面是大大小小、五颜六色的霉点。“我实在修不起了，墙年年都刨，可毛该长还长、水该渗还渗。”问题还不仅于此，高先生家的墙面上还有不少裂缝。高先生展示了一份受该楼施工单位长春建工集团吉润建设股份有限公司委托，由长春市建筑工程质量检测中心出具的工程质量检测报告。报告称，该工程内、外墙裂缝问题，是受施工季节不当、工序衔接不当以及防裂措施不利等因素的影响。随着季节和温度的变化，在各种材料间产生了较大的温度应力，从而在不同材料的界面以及墙体的端部应力集中部位产生了裂缝。并指出，应采取稳妥的措施进行返修和维护，以恢复房屋的正常使用功能。
2001年7月29日，B24、B27、B28等8名业主就四处漏水、墙面遍布裂缝、门窗推拉不开、室内结冰等问题联名致信王健林，对物业部门不厌其烦、不遗余力对业主房屋进行维修的行为表示感动，但更希望万达能对自己质次价高的房屋真正负起责任，予以退房并承担装修费用或房价打折，但至今仍没有得到任何答复。
规划部门参与调解矛盾
在长春明珠业主多次上访投诉后，7月26日晚，长春市规划局委托长春市规划设计院对长春明珠剩余未建土地重新做出了规划，并在长春明珠内贴出了《长春明珠居住区规划公示说明》。
“说明”的内容如下：“自2004年4月以来，长春明珠居住区居民针对大连万达集团长春房地产有限公司在长春明珠居住区的建设过程中违背承诺、修改规划设计方案的行为多次提出异议，其中主要对大连万达集团长春房地产有限公司在长春明珠居住区一期工程建设中修改规划，未能实施建设原规划方案中确定的，如健康会馆、超市、老年活动中心等重要的配套公共服务设施，同时反映原承诺的居住区绿化指标并没有实现。长春市规划局在充分听取了长春明珠居住区居民所提出的意见和建议后，根据长春明珠居住区建设的实际情况，请大连万达集团长春房地产有限公司对长春明珠居住区规划设计方案进行了调整，将居民意见集中的一期工程中未建的配套公共服务设施在明珠居住区未建区域内具体落实，其中包括：健康会馆，建筑面积12800平方米，含4个室内标准网球场、室内标准游泳池、8道保龄球馆、台球馆、乒乓球馆、桑拿及美容美发；超市及社区图书馆，建筑面积11100平方米；老年活动中心，建筑面积4100平方米；社区医疗中心，建筑面积4100平方米；18班小学，建筑面积4932平方米；12班托幼，建筑面积2868平方米；小区公共绿地，规划小区公共绿地12.5平方米。”公示时间为7月27日至8月4日。
整个长春明珠小区从2000年开始由西向东建设，建成部分约占小区的2/3。而在所附的规划图中，所有配套设施都集中设在了未建园区的东北角，这再一次引起了园区业主们的不满。业主代表们说：“我们要的是兑现购房时的原始规划，即便我们同意采取补救措施，也不会同意这样的方案。将配套设施全部规划在园区的东北角，西区居民需要穿越整个园区，走七八百米、甚至上千米才能到达会所，这样的规划根本没有考虑到业主使用是否方便。”7月27日早，50多名园区业主代表来到市规划局，要求取消公示和新规划。
在与业主的见面会上，长春市规划局局长王洪顺表示，规划局已经意识到万达在落实配套设施方面的问题，停止了长春明珠下一期工程的规划审批。
王洪顺局长承认，目前万达已建完工工程与原来的规划相比，已做了比较大的更改，几次更改都得到了长春市规划局的批准。万达是当年长春市招商引资的重点企业，也是第一家在长春落户的国内知名房地产公司。王局长说，当初之所以批准它，是考虑到了招商引资、软环境、企业的实际情况等诸多原因。
鉴于长春明珠业主对公示规划方案的强烈不满，王洪顺局长代表长春市规划局决定，撤销公示方案，由长春明珠业主代表与规划设计人员一起重新共同拟定配套设施的补建方案，然后再找万达举行三方会谈。
反应
猜测与解释
就万达为何会在长春明珠住宅地产项目中数次更改规划的做法，一些业内人士认为“万达的做法其实很好理解”，一位长春本地的房地产开发商如此解答，“万达刚进长春，就向市政府捐款1000万元，这笔钱他一定会从地产项目上赚回来。本来万达把利润点分摊在了100万平方米的园区上，可现在只拿到60多万平方米的土地使用权。要想减少损失、实现最初的利润计划，惟一办法就是增加现有园区的容积率，多盖住宅卖钱。开发商都想用这个法子，也许做不成，就看各自的胆量和本事了。”
对于来自业主们越来越多的质疑，万达长春房地产公司的负责人只是表示，当初宣传存在失误，却未对具体问题发表任何意见。针对业主的维权行动，万达方面最近采取了回应措施，从7月16日开始，他们每晚在名人广场的电子显示屏上滚动播出“业主关心的问题答疑”。
7月27日下午，经过数次联系，大连万达集团长春房地产有限公司副总经理张鹏力终于同意代表万达接受媒体采访。“我们并不想看到今天这样的局面，作为企业，我们也是逐渐走向成熟的，国家的法律法规也是如此。因为我们的土地使用面积减少了近1/3，我们这才调整规划。而国家法律并未禁止房地产开发企业的规划调整行为。”张鹏力说。
在参与维权的数百名业主当中，所有人都是按照万达提供的原始规划图、园区立体模型选房付的款，很多人为了万达承诺的完备的医疗、健康、教育、商业配套设施，比长春市其他同等地段小区居民多付出了十几万元、二十几万元的购房款。就是在小区内部，也是房比三处，临近水景、会所的房屋售价要比其他区域每平方米高出几百元。对此，张鹏力表达了不同的看法：“影响产品定价的因素有很多，我们的房屋售价并非完全取决于房屋周围的景观和设施。”他称，长春明珠现在仍然十分热销，这是因为万达的品牌吸引力。张鹏力表示，万达要做的是一个品牌企业。要想成为一个品牌企业，必须要面对现实。长春明珠业主合理合法的要求，万达一定会满足。“对万达而言，诚信永远是第一位的。”
五、中海地产：中国地产航母
公司背景
中海地产全称是中海地产集团有限公司，是香港中国海外集团有限公司控股的下属企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型为中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市（香港联合交易所代码：0688），曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司（香港和中国大陆）百强中的房地产主要企业。
成立至今，中海地产历经近30年发展历程。1979年在香港成立，1992年在香港上市，母公司是中国建筑工程总公司的国有建筑企业，也是最大的国际工程承包商，旗下已有两家公司在香港上市，即中国海外发展和中国建筑国际集团有限公司（03311.HK）。中国建筑工程总公司本来酝酿2009年在A股上市，但之后没有进一步的消息。中国海外发展在陆续出售基建公司及其他非核心资产后，最终成为专注于地产业的发展商，因此，业内将中国海外发展简称为中海地产。也正是母公司强大的建筑背景奠定了中海地产的核心竞争优势。
公司特色
2003年之前，中海地产的业务还主要在港澳，2003年后，中海地产正式回到中国内地市场，并集中于地产业开发。
这个时点正好是上轮地产热的起点。从2003年到2007年，经过四年时间，中海地产的净利润翻了六倍。中海地产2008年的净利润将达到59亿元，在2007年基础上增长41％，是2003年的8.5倍，虽然销售规模还不是中国最大，但净利润已然跃入国内第一。
中海的成功，按照中海公司的话说：“最重要还是均衡的全国性战略布局。中海强调在不同城市越来越均衡的发展。销售在各区域越来越均衡，土地发展也是按均衡的策略来做。”早在中海地产2007年年度报告中，就已将2008年的工作基调定为：实现持续稳定高质量的均衡增长。
在环渤海和中西部地区，中海地产预先就买好了地、布好了局。中海地产2007年新增的土地，主要分布在中西部地区和环渤海地区。像青岛、大连、沈阳和天津这些环渤海城市，都是中海地产在2007年新进入的城市。而且，这些新增土地的地理位置都不错，位于城市核心和潜力区域。通过2007年的土地获取，中海地产在全国四大区域的土地储备数量，基本实现均衡。成都等中西部地区占29％左右，环渤海地区占26％左右，珠三角占23％左右，而长三角则占22％左右。
2008年，环渤海和中西部地区，成了中海地产销售的主要增长点。在北京、上海、深圳、广州等一线城市量价齐跌时，中海地产还有环渤海和中西部地区来支撑销售增长，整体销售也因而表现较好。2008年1月至11月，中海地产的销售收入，基本上由珠三角、长三角、中西部地区和渤海湾“四分天下”，而港澳的销售占比，则锐减到3％。而在2007年，中海地产的销售收入，还基本是由珠三角、长三角和港澳“三分天下”。
中海地产是一个名不见经传的地产企业。在地产方面，中海地产有很多个第一：
中国第一个进行商品房开发的房地产企业
中国第一个引入银行按揭概念的房地产企业
中国第一个引入样板房营销概念的房地产企业
中国第一个引入花园洋房产品的房地产企业
中国第一个开始应用工程样板房展示的房地产企业
中国第一个成立物业管理公司的房地产企业
中国第一个设立自己产品研发标准的房地产企业
中国第一个开始进入拍卖拿地的房地产企业
地王故事
北京地王
中海地产2010年开局就热闹地打破了北京地王的记录。
1月21日，央企中海地产以59.7亿元的竞拍价格击败万科、保利等十多家开发商竞得丰台区六圈A居住项目用地，该地块溢价率近200％，楼面价则高达每平方米17153元，再次刷新北京地王纪录。
丰台区六圈A居住项目用地，位于丰台区花乡六圈村，在南四环外，规划建筑面积34.80379万平方米，挂牌出让起始价为20.25亿元。据了解，该地块靠近世界公园及未来即将开通的地铁9号线，区域在售项目200万平方米的超级大盘万年花城，目前销售均价在2.3万元/平方米左右。来自21世纪不动产的数据显示，目前区域二手房均价在1.7万元/平方米～1.8万元/平方米。
丰台区六圈A居住项目用地楼面地价达到1.7153万元/平方米。北京联达四方房地产经纪公司总经理杨少锋表示，按照1.7153万元/平方米的楼面地价，该项目的最终售价可能超过3万元/平方米，甚至会超过3.5万元/平方米，成为新的价格坐标。
同日进行的丰台区花乡六圈B居住项目用地竞拍中，北京嘉益德与杭通置业联合以7.2亿元拿下。丰台区花乡六圈B居住项目用地规划建筑面积4.7276万平方米，起始价3.31亿元，楼面地价约为1.523万元/平方米。
然而，此前的1月10日，国务院办公厅发布《关于促进房地产市场平稳健康发展的通知》（下称“国十一条”）特别提出：国有资产监管部门要进一步规范国有大企业的房地产投资行为。在政府以往出台的房地产调控政策中，国资委被直接“点穴”，似乎还无先例。
看来，房地产调控政策密集出台，似乎并没撼动以国有企业为代表的“地王冲动”，一场拉锯战正在上演。
上海地王
59.7亿，并不是中海地产的最大手笔。
2009年9月10日下午，上海普陀长风6B、7C地块成功拍卖。据了解，长风6B、7C地块由两幅相邻地组成，东至丹巴路、南至云岭东路、西至木渎港、北至金沙江路。总出让面积达到14.2108万平方米，按2.2容积率计算，总建筑面积为31.2637万平方米。无论是地理位置，还是地块规模，都可以说是2009年到目前上海最吸引人的一幅住宅土地。
这一地块一经面世，就吸引了沪上几乎全部地产巨头的关注，67家开发商购买出让文件的同时，截至9月7日，已经有14家公司报名参与竞买。其中云集来自内地、香港、新加坡、印尼等各地的地产巨头企业。
9月7日下午，长风地块挂牌价刷新，首轮价格就达到了惊人的56.28亿元，以这一价格计算，土地楼板价已高达1.8万元/平方米。即使正式挂牌时不再有更高的报价，这一地块总价也将超过此前北京广渠路15号地王，成为今年土地市场出现的最贵地块。最终中海地产公司以70.06亿元夺下了长风地块，平均楼板价为22409.3元/平方米，溢价率达129％。长风地块6B、7C地块一举夺下“中国地王”称号，中国海外发展股票立刻飙升2.56％。
国企凶猛，他们已经成为全国土地市场的绝对霸主；他们握有雄厚的资金。有市场人士认为，当前政策性住房土地供应对商品房市场的挤压也是导致国企疯狂拿地的缘由之一。
沈阳烂尾楼
资金实力雄厚，表现在投资上就是“疯狂”。中海地产已经成为描述当前疯狂的土地市场的最佳样本——它愿意拿出35亿元来收购其他地产商顾虑重重的中国最大烂尾楼。
沈阳城郊，那片本应洋溢着荷兰风情的建筑，随着杨斌的被捕而透显凄凉——郁金香早已枯萎，标志性的大风车不再转动，装点风景的野鸭不知飞去了何处，曾经的纸板楼开始拆除。
这里是被称为中国最大烂尾楼的荷兰村。1998年，欧亚实业公司董事长杨斌在沈阳高调操盘这个自得之作，三年后他就以75亿元人民币的身价名列“2001年度福布斯中海内地富豪榜”第二位。但又过了两年，杨斌便因为涉嫌虚报注册资本、合同诈骗、非法占用农用地等六项罪名被判有期徒刑18年。荷兰村从此荒芜。
为处理这个占地3300亩的庞然大物，沈阳市政府成立了荷兰村善后处理工作小组，并开始为这个项目寻找下家，2008年6月25日，沈阳市于洪区政府与碧桂园签订框架协议，拟投资25亿美元重启荷兰村；2009年8月10日至13日，沈阳市政府代表团赴深圳招商，香港保利达国际有限公司拟投资38亿美元，对荷兰村地块进行整体开发，建设国际高端社区；后又有传闻称中粮集团有意投资荷兰村开发建设。但最终的接盘者，并不是此前炒得沸沸扬扬的碧桂园，也不是保利达、中粮，而是中海地产。
此次挂牌的荷兰村01号和02号地块位于荷兰村的核心地区，占地面积为130万平方米，建筑面积近340万平方米。10月30日，此前传言的众多开发企业并没有出现，只有中海一家出席。它以35亿元摘下这两块地，创下沈阳土地交易历史上金额最高、交易面积最大两项纪录。
“明年，大家会看到荷兰村的全新变化，这里将浴火重生！”中海地产（沈阳）有限公司董事刘文东说。
从此次挂牌的价格来看，01号土地的均价为2657元/平方米，02号土地的均价为2819元/平方米，这并不高。目前，荷兰村区域已经有万科、华润、保利、绿地等品牌开发商开发的项目，平均房价已经达到5000元/平方米。但这一片烂尾楼规模巨大，其遗留的土地问题、银行贷款问题目前还没有完全理清头绪，其它地产商最终选择观望，最大的顾虑也在于此。本次中海最终出手，是捡了便宜还是火中取栗现在还未可知。
光环背后
2009年9月21日，CCTV《经济半小时》以《中海地产变脸藏玄机，地王遭遇“房斑斑”》为题，报道了刚拿下上海“地王”的中海地产在重庆市江北区滨江路开发的“北滨1号”，几十套售价高达13000元/平方米左右的房屋（重庆市当时商品房成交均价低于4000元）出现大面积透水的现象，部分房屋在挖开地板后，竟然是一坑水。
花410万元购买了“北滨1号”一套300多平方米别墅（楼号：9-1）的向女士称，她不久前在装修房子时，因地下室层高只有2.4米，想向下挖十几厘米扩展层高，但工人在挖开地下室的地板后发现，支撑房屋的砖竟然不是砌在地圈梁上的，两者之间有大致40厘米的泥土层。
花了446.8万元购买别墅8-1的周女士则称，她买房之前看中的是别墅附带的93平方米以上的私家花园，但是接房的时候只有50多平方米，经交涉，开发商同意在已经改作通道的花园上搭一个木架，凑足之前承诺的，且写进购房合同的花园面积，但开发商不承诺木架能管多久。
20日，十几位购买“北滨1号”小高层的业主称，他们在购房时，购房广告及沙盘上曾提及该项目与市政公路之间有“6层隔音屏障”，分别是高大乔木、隔音墙等，但现在实际只有一堵隔音板。
其他业主还反映了墙体未做防水处理，导致墙壁渗水；楼层之间未做防水处理，导致“北滨1号”1楼到4楼均大面积漏水；部分房屋的出水管由之前设计的150毫米更改为75毫米，导致包括别墅在内的阳台积水需3小时左右才能排完；部分别墅楼的墙体出现半个手指宽的裂缝，别墅的花园与楼体之间也出现近1厘米的裂缝。购买了中海地产重庆有限公司开发的重庆“北滨1号”商品房的一位殷姓业主说，《退房协议》中写道是“个人原因退房”，开发商还在退房协议中“要求我们不再追究开发商的责任”。
一方面是耀眼的光环，一方面是业主无声的哀叹，中国的房地产业，无可挑剔的永恒话题！
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