第一篇　任正非与华为的那些事儿

第一章　神龙见首不见尾，任正非是何许人

短短20多年的时间，华为的名字就响彻大地。在国际通信行业一片“狼来了”的声音中，“任正非”三个字也越来越多地被人们提起。不过，人们所知道的只有他是华为的领导者。他就像一条神龙一样，见首不见尾。越是如此，人们越是好奇，任正非究竟是何许人呢？

第一节　少年时代的磨砺

磨砺者，磨难中得到砥砺也。磨难同时也是磨练，它在消耗大量体能、身体遭受创伤创痛的同时，也锻炼人的体魄，锤炼人的意志。从某种意义上讲，磨砺是一种文化，磨难则是一种财富，少年磨砺和磨难尤为如此。而这种文化和财富的积累过程，总让人回味。

孟子曰：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”它道出了一个真理，一个成功的人士，必定在其成长的时候经受过多次的苦难，得到了多次的磨砺。如：周文王拘而演《周易》，孔子不得志而作《春秋》，屈原被逐放而作《离骚》，左丘明失明而作《国语》，孙膑受害而编《兵法》，韩非被囚而作《说愤》，苏轼经历“乌台诗案”的贬谪，留下万古的诗篇《赤壁赋》、《念奴娇·赤壁怀古》……这些成功人士所经历的遭遇，非一般人所能忍受，但他们凭借着惊人的意志，排除万难，最终名留史册，供后人学习。因为磨砺，生命的光彩砰然而现；因为磨砺，人们更加成熟，成就了自我；因为磨砺，磨去了年少轻狂的棱角和爱冲动的锋芒。

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹七个，加上父母共九人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被子，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

任正非能够成为一个行业的巨头，与他小时候经受的苦难和磨砺有着极大的关系。

一、祖籍之谜

任正非，一个叱咤全球的人物，他是哪里人居然不为人知，这不是很奇怪吗？如果不是他的《我的父亲母亲》，这一切还都是谜。任正非在文中说，他的老家是贵州浦江，但没有具体说是浦江哪里。浦江那么大，究竟哪里才是他的老家呢？

一些有心人决心揭开这个谜底，到浦江去寻访。但是寻访了一天，依然没找到答案。正所谓山重水复疑无路，柳暗花明又一村。在与一位老乡交谈的时候，他们意外得知任正非的老家是浦江县黄宅镇治平片任店自然村。据说，为查证任正非老家的详址，浦江有关部门用了两年时间。

这些人马不停蹄立即赶往任店村。在那里，他们遇到了任正非的堂哥任希平。通过交谈得知，浦江姓任的人不多，是祖上从东阳迁移过来的，姓任的在浦江主要分布在任店等五个地方。浦江有关部门曾到他家了解任正非的情况，但任正非出生于贵州安顺镇宁县，从小就不在浦江，任正非的父亲1944年离开老家后，就一直没有回来过，也没把他们在贵州的情况告诉老家人，他们自然不知道任正非的父亲就是任摩逊，于是回答不知道有这个人。后来，有关部门又一次来调查时，说到任正非的父亲是任摩逊，属狗的，在贵州工作了很长时间。这时，任希平妻子才想起以前伯母(任摩逊的元配夫人，一直在浦江生活)经常说起伯伯是属狗的。

原来，由于战争逼近，任摩逊就职的兵工厂后来迁到了贵州桐梓。在贵州，他和任正非的母亲程远昭成了家。任摩逊比程远昭大17岁，当时结婚时任摩逊34岁，程远昭17岁。两人育有二子五女，任正非是老大。目前，任正非和弟弟任树录分别任华为的总裁和总监，任正非还有两个妹妹也在华为工作。

任希平说，任正非的父亲叫任摩逊，出生于浦江，但一生中大多数时间在贵州从事教育工作。

据任氏宗谱记载，任正非的父亲字摩逊，1910年11月16日出生，1934年毕业于北平民大经济系，1934年至1935年在浙江定海水产职业学校任教，1937年至1944年在412工厂(兵器厂)会计处任会计，由于他在北平民大求学时参加了共产党，在日伪勾结反共时期遭到追捕。

1944年，任摩逊送家眷回乡定居，但国民党特务随即跟踪而至，结果误抓了他人。第二天，他装病托村里人用皮龙(类似于轿子)抬到郑家坞火车站，就此悄然离乡，直至1995年5月才携妻回过浦江。当年6月，仙逝于贵州。

今年97岁的任店村人任成纽当时就是抬皮龙的人之一，至今还在世。

任希平说，他们的祖父任三和是腌火腿的大师傅，在当时的浦江远近闻名，家境也很不错。任希平一家现在住的是一个四合院，院子里的门窗都雕了花。任希平说，前几年用松树做的门、窗、“马腿”等都被白蚁蛀光了，现在剩下的只有杉树的雕花门窗了。为了雕这些花，据说他们请花匠做了整整三年。

据任店村人说，任正非父亲在浦江娶过两个老婆，最早的一个是分娩时去世的。和第二个老婆吴氏结婚后，生下一子一女，任正非同父异母的哥哥已于上世纪90年代去世，还有一个嫂子在浦江。

早年，有一位和任摩逊一起在贵州工作的浦江人到任店探亲时，说起过任摩逊。当时，浦江老家还派人去贵州找任摩逊。任摩逊一直每个月寄10元生活费给老家的元配夫人，直至文化大革命他被关进牛棚。

1995年，任正非陪父母到浦江时，逛了浦江县城，在塔山公园拍了照片作留念，但没有回任店老家。对此，浦江任店老家人估计，任正非父亲不回老家，自有他的难处。任正非到浦江仅此一趟，那回陪父亲回浦江，是为了了却老人家的一大心愿。至于任店，任正非一趟也没去过，任正非的两个妹妹任淑红和任正黎多次到老家探亲过。她们认为，任正非在任时基本上没时间去老家的，可能要等到退休以后了。

至此，任正非的籍贯及家庭情况才水落石出，祖籍是贵州东阳，后迁徙到浦江县黄宅镇任店村。任正非出生及长大的地方是贵州安顺镇宁县。任正非的祖父任三和，是浦江远近闻名的腌火腿的大师傅。父亲任摩逊大学毕业，共产党员，曾在贵州某兵工厂会计处任会计，后从事教育工作。母亲程远昭，是一名普普通通的教师。任正非兄弟姐妹7人，他是老大。

二、善良淳厚的父母

任正非的家族并非文化世家，爷爷任三和是做金华火腿的乡间厨师，他的子女们除了任正非的父亲任摩逊外都没有读过书。任摩逊1910年出生，由于执意要求才获准读了书，也是家中唯一一个读过大学的文化人。1931年任摩逊进入北平民大经济系就读，在求学期间正值日本入侵东北，救亡运动高涨，他和很多热血青年一起参加了共产党的外围组织。由于父母相继病逝，1934年任摩逊差一年没有读完大学，回到老家后曾在职业学校任教。

抗日战争时期，任摩逊在同乡的介绍下到位于广州的412厂任会计，这是一家生产防毒面具的兵工厂。他身在国民党兵工厂却认同共产党的观点，积极宣传抗日，组织读书会，引起了国民党特务的注意，后来读书会中有相当多的人新中国成立后成为高级干部。由于战争，工厂经广西辗转迁到贵州桐梓。1944年任摩逊送家眷回乡定居，避开特务追捕后悄然回到贵州，自此长期在异乡生活，直到1995年才回到阔别半世纪的家乡观光，不久去世。

在贵州，任摩逊和任正非的母亲程远昭结了婚，育有二子五女，任正非是老大。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县山区。这里属于喀斯特石灰岩地形，风景优美，著名的黄果树大瀑布就坐落在那里，然而经济非常落后。

任摩逊没有与共产党地下组织建立联系，但政治立场上一直站在共产党一边。贵州解放后他加入土改工作队进入贵州少数民族山区，冒着冷枪开展工作，后又参与筹建学校，担任了多年的专科学校校长。在此期间，他不计较升降得失，拼命工作，完全把学校当成了自己的家。工夫不负有心人，学校的教学质量达到了很高的水平，升学率达到了90%多。他全身心投入到教育中去，一干就是几十年，培养出了不少优秀干部，而他仍当自己是普通人，他从来不计较什么。

任摩逊非常爱好读书，喜欢独立思考，稍有空闲就给孩子们讲一些科学家和文化名人的故事，并鼓励孩子们努力学习，将来成为国家的栋梁之材。

虽然任摩逊较早参加进步活动，但因为自己的非无产阶级出身和在国民党兵工厂干过而不受信任，历次政治运动中都要接受改造，反复交代思想问题，直到1958年才被批准入党。

任正非的母亲高中毕业后，做了一名很普通的乡村教师，除按时完成教学任务外，还坚持自学，最后被评为中学高级教师。她的学生中有不少是省、地级干部和优秀专家，他们对任母的教学责任心印象深刻。

任母一生陪伴丈夫在贫困山区从事教育事业。夫妻俩谨言慎行，埋头忘我工作，以至于无暇顾及孩子。

任正非的父母是处于当时社会底层的学校教员，无法给予孩子财富和事业上的帮助。他们留给孩子的是对知识的热爱，以及为人父母的舐犊之情。

三、贫苦的少年时代

很多人天真烂漫的少年时光无忧无虑，充满稚气，充满美好的幻想，留下了许多美好的回忆。然而，任正非的少年时代却是灰色的。

在20世纪五六十年代，知识分子都是“臭老九”，不仅工资收入微薄，而且受人鄙视，与现代社会知识分子的待遇大相径庭。任正非兄妹七个，加上父母共九人，全家靠父母微薄的工资生活，毫无其他来源，父母还要给老家的家眷寄生活费。那时候全国经济困难，粮食严重短缺，那一点点存粮连全家人填饱肚子都不够。贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。

任家当时两三人合用一条被子，破旧的被单下面铺的是稻草。本来生活就十分困难，但是儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且孩子们都要读书，开支很大。每个学期每人交2～3元学费，到开学交费的时候，父母就发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。但他们始终秉持“自己再苦也要孩子有书念”的思想，想方设法筹集学费让孩子们上学。

就在这样艰难困苦的情况下，任正非读完了小学和初中。按理说，初中毕业在当时已经是知识分子了，可以有一个很好的出路了，而他又是家里的老大，早点工作也能减轻家里的负担。但是，父母都是很明智的人，他们不但让任正非上高中，还要供他上大学。

贵州地处高原，经济欠发达，尤其山区俗称“地无三里平，人无三分银”。“大跃进”运动开始后由于农村大办公共食堂，高征购，使得粮食极其紧张。1960年贵州已出现严重的饥荒现象，省委却向上汇报：全省食堂办得好和比较好的占总数80%，被誉为“红旗省”，要求全国学贵州“一律照此办理”。1961年，贵州这个大办食堂的红旗省不得不实行包产到户，城乡面貌才得以缓解。

但是，任正非上高中的时候，又赶上了三年经济困难时期。国家实行严格的配给制，一切凭票，最少的时候一年每人只发0.5米布票，几斤粮票，兄妹七人哪能够用！因此，直到高中毕业，任正非都没有穿过衬衣，即使炎热的夏天也只能穿着冬天时的厚外套。而且，因为缺少食物，饥饿和死亡时刻威胁着人们。任正非天天饥肠辘辘，哪里有心思读书啊！因此，高二时他补考了。

母亲意识到缺衣少食对孩子的影响，因此临近高考的那三个月，母亲经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，因此他才能安心复习功课，考上大学。任正非后来感慨地说：“如果不是这样，也许我也创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手，或街边多一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。”

困境让人变得现实，高中三年，任正非最大的理想就是吃上一个完整的白面馒头。最终帮助他实现这个梦想的是毕业前夕一个家境不错的同学请客，那次他拿到了2/3个白面馒头。那大半个馒头他吃了整整两天，每顿饭都吃上一口，然后再装进口袋。

任正非快高考了，有时在家复习功课，饿得实在支撑不住了，就用米糠和菜拌一下，烙着吃，被父亲碰上几次，他们心疼了。那时家里穷得连一个可以上锁的柜子都没有，粮食用瓦罐装着，但他决不随便去抓一把，否则弟弟妹妹们都要挨饿。

任正非考上大学那年，需要自带被褥，这可难倒了父母。后来母亲想了一个主意，那时正赶上学生毕业，母亲就捡回毕业学生丢弃的破被单缝缝补补，洗干净做好，让他带上，才得以度过了五年的大学生活。在此期间，母亲还一次送给他两件衬衣。他深知这来之不易，激动得热泪盈眶。

可以说少年时期的任正非并没有鸿鹄之志，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。饿得多了，方法也多了，上山采一些红刺果(就是绿化用的那种)，把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉当做食物。有时候妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及将美人蕉的根煮熟了吃……

父亲有时外出参加会议，还有机会适当改善一下；而母亲却负担沉重，除了自己的工作，还要煮饭、洗衣、修煤灶，还要教育七个孩子……什么都干，消耗这么大，自己却从来不多吃一口。

为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济渡过难关。任正非认为正是父母的无私才保证了所有子女能够生存下来。

这段忍饥挨饿的人生经历使任正非养成了艰苦朴素、勤俭节约的好习惯，摆脱了奢侈和招摇，养成了朴实无华的心态。他说：“我的不自私是从父母身上学到的。华为这么成功，与我不自私有一点关系。”

第二节　青年时代的追求

告别了懵懂无知、饥寒交迫的少年时代，扑面而来的就是火热激情的青年时代了。

青年时代是美好的，是人生中的黄金季节。青春，又是那么动人的字眼，多少人因为它而努力拼搏，最终功成名就；又有多少人因为它疯狂虚耗，到头来一事无成。

是碌碌无为，虚度韶华，还是踏踏实实，拼搏奋斗？是成为笑傲天穹的精灵，还是成为陆地上平庸的小丑？一切的一切应该由自己决定。光阴似箭催人老，日月如梭趱少年。光阴何其短暂！光阴何其宝贵！当人们还没省悟过来之时，时间老人早已蹒跚地走过了一个又一个人生巷口。倘若不抓紧时间，奋斗进取，拼搏出属于自己的一片天地，那么我们将会是一个既可悲又可怜的人。因为我们的人生画卷是如此的空白，如此的缺乏光彩。本来应该由我们涂抹的画卷，却因为虚度光阴而被白白地弃用。

铸剑师十年磨一剑，为的就是“剑快至倚天”的境界。削发如泥者，利也。漫长的十年，在铸剑师眼里是那样短暂，因为他早已将岁月忽略，遗忘，在自我构筑的碉堡中精心研究铸剑。可以这样说，他没有浪费光阴，他可以自豪地说，“为了一剑活十年，我无怨无悔！”

人生在世，不外“奋斗”二字。作为一个顶天立地的人，要无怨无悔地走完自己的人生历程。若干年后，当步入暮年，我们可以对自己说，“我的青春没有虚度，我的人生终于有所成就，我高兴，我自豪。”这是一个理想的结果，事实上许多人到老的时候，往往感到很失落，很无奈。青春无悔对他们来说只能是个谎言。中年无所建树，让他们后悔莫及。凡事没有后悔药，一错过成千古恨，再回首已百年身。人生之悔莫过于此。

雷锋说：“青春呵！永远是美好的，可是真正的青春，只属于这些永远力争上游的人，永远忘我劳动的人，永远谦虚的人。”

告别了满怀期望的父母亲，告别了荒凉萧瑟的小村子，告别了透风漏雨的老房子，告别了吃糠咽菜的苦日子，任正非踏上了对美好未来不懈求索的道路，前方的路是怎样的呢？

一、“文革”中扭曲的大学生活

青春是人生的花季，活力充沛，激情盎然，年轻就是资本。青年人朝气蓬勃、奋发努力，正是大有作为的好时候。然而，任正非没想到，刚步入青年时代，就遇到了史无前例的大运动。

19岁那年，任正非没有辜负父母的期望，考上了重庆建筑工程学院。他想，现在终于可以如饥似渴地饱览群书，一展宏图了。然而或许是生不逢时，也或许是苍天捉弄，平静的生活没有到来，随之而来的是“文革”的“天下动乱”，任正非及家人都不可避免地卷入其中。

运动一开始，各地都以“三家村”为模式找靶子。那时一些会写文章、有独立的政治思想的党的领导干部，被指责为与当地潮流不合拍的“靶子”。教育界首先遭遇“文革”的灾难，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，反动学术权威、走资派、有历史问题的人……都在劫难逃。全国上下都运动起来，“抓革命促生产”。各地大揪“走资派”，无情地批斗，全国笼罩在恐怖之中。

任正非的父亲虽然较早参加革命，但由于其出身问题，在历次政治运动中都要接受无数次审查。他一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言，而是埋头做学问，因此，平安度过了1957年“反右”、1959年“反右倾”及1964年“四清运动”。任父在早期革命队伍中算是有文化的，有教学经验，是领导干部，符合“靶子”标准。他最早被揪出来，关进了“牛棚”。他的同事、原学校的书记黄宣乾是老革命，忍受不了折磨而自杀了。

被当做“靶子”的任父受尽了残酷的折磨。那时任正非的弟弟妹妹们年纪小，还在父母身边，他们直接感受了各种屈辱和打击。他们经常趴在食堂外面的玻璃窗边上，看着父亲挨批斗，吓得浑身发抖。站在高高的台子上，父亲头戴高帽，满脸涂黑，双手反捆，还被人拳打脚踢，甚至被踢倒在地……有时，和几百个“走资派”挂着黑牌，被装在卡车上游街。

任正非当时在外地上大学，对家中的情况不太了解。关于家里的情况，是同班同学从父亲学校出来串联的学生中了解到再转告给他的。在大串联中，任正非收集了许多传单，寄给母亲。记得当时传单上有这样一段领导讲话：“干部要实事求是，不是的不要乱承认，事情总会搞清的。”母亲把这段话藏在饭里送给父亲，后来父亲说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。至于父亲为什么没有自杀，母亲后来说，他是为了家里的七个孩子。他一死，就成了自绝于人民的“罪人”，在当时的严酷环境下，孩子们背上这个沉重的政治包袱，一辈子该如何生存。为了无辜的孩子们，父亲忍受百般折磨，最终没有选择自杀。

当时，任正非在大学里正如饥似渴地读书长知识，外面是什么情况他没有工夫理会，因此没有直接感受到家庭的不幸遭遇，母亲来信从来不会跟他讲。她只是说：“要相信运动，跟党走，要划清界限，争取自己的前途……党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”

1967年重庆武斗激烈时，任正非扒火车回家。因为没有票，在火车上挨了上海造反队的打，补票也不行，硬是把他推下火车；也挨了车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而是在前一站青太坡下车，步行十几里地回去。半夜回到家，父母见他回来了，怕人知道，受牵连，影响孩子的前途，来不及心疼，就让他走。父亲脱下他的一双旧皮鞋交给儿子，第二天一大早就打发任正非走了。临走时，父亲说了几句话：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”

“文革”中，任正非家里的经济状况比三年经济困难时期更困难。中央“文革”小组为了从经济上打垮“走资派”，下发文件控制他们的生活费，人均标准生活费不得高于15元。各级造反派层层加码，真正到手的平均才10元左右。

由于父亲的问题，全家都要跟着“背黑锅”，受尽了旁人的白眼和侮辱。由于父亲遭批斗，弟弟妹妹们的入学资格一次又一次地被取消，无法接受高等教育，任正非也无法加入红卫兵，更不能入党。他回忆说，虽然也参加了红卫兵运动，但始终不是红卫兵，因为父亲受审的影响，哪一派也不批准他参加。

任正非后来回忆这段心酸的历史说：“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”

正是父亲的激励，给正处在转折点上的儿子指明了方向，犹如一盏明灯，照亮了未来的路。一颗浮躁的心最终找到了归宿——“知识就是力量”。

据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨”的环境。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完。家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服。他还结交了西安交大的一些老师，那些老师经常给他一些油印的书看。另外，他还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，学习了逻辑、哲学，还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。任正非知识渊博，见解独到，从他旁征博引、一针见血的讲话中，可以略见一斑。

在那个年代，要想保持独立的人格，拥有自己的追求，缺乏恒久的定力是很难做到的。然而，任正非却做到了。在“枪林弹雨”的“文革”岁月，任正非“两耳不闻窗外事”，他有着自己独立的追求，并为此默默地努力着。

任正非曾说，“文革”对国家是一场灾难，但对他们是一次人生的洗礼，使他政治上成熟起来了，不再是一个单纯的书呆子。经历了“文革”的人生磨难、家庭蒙辱，任正非逐渐成长起来了。

任正非对那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追求也最终改变了他一生的命运。

任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心甚至超越爱情。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类做出了伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖获得者。”在1997年访美参观贝尔实验室时，他破例在此合影留念。

在“激情燃烧的岁月”里，很多人都为一时流行的东西去奔波。但是好景不长，这段岁月转瞬即逝，美好的幻想破灭了，而人已不再年轻。最关键的时候错过了，想挽救已无回天之力了。

在人人都想成名、抓住媒体乘机火一把的今天，全社会弥漫着浮躁情绪，他的这种定力直到现在仍不减。这才是难能可贵的崇高境界。

二、毕业了，该何去何从

在20世纪六七十年代，大学毕业生那可是真正的天之骄子，国家还统一安排工作，到哪都是备受欢迎的人。哪像现在，大学生遍地，硕士生满街，刚毕业就失业，为了一份工作挤得头破血流。

任正非既是幸运的又是不幸的。幸运的是大学毕业成为一名天之骄子，不幸的是“文革”方兴未艾，看不清前方的路。

按学制任正非本该1967年大学毕业，然后分配工作。由于“文革”造成的混乱，到1968年6月67届大学毕业生才开始进行分配。这次分配坚持面向基层的方针，毕业生一般都必须先去当普通农民和普通工人。但任正非毕业之后就直接应征入伍，成了当时受人羡慕的解放军战士。

一首《咱当兵的人》唱出了20世纪六七十年代人的追求。绿军装、绿军帽，保家卫国，“做英雄好儿女”，在那时是很值得自豪的事情。

当时的中国主流价值由工人、农民和军人所主导，对于受过大学教育的任正非来说，从军是最现实的选择。而且经历了“文革”中那些稀奇古怪的事，目睹了父母亲大半生因没有通过思想检查而错失发展机会，任正非得出了一个基本经验，那就是“一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会”。

想法虽好，但任正非也有一些小小的担心，参军需要政审，也就是说政治面貌一定要合格，否则一切免谈。父亲曾经给国民党做过事，还因此受过批斗，就凭这一条，参军的希望就不大。

说来也是出于侥幸，任正非父亲的问题没有作出明确结论，当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，任正非就显得不孤立了。任正非的好学给他加了不少分，部队需要技术兵，任正非得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。直到1982年以副团级干部身份转业，他在军队里度过了人生最好的14个年头。

三、激情燃烧的军旅生涯

军队是个大熔炉，培养了一代又一代的人才，不管是仍在军界发展还是转业的，都在各自的岗位上做出了很大的成就。曾经有人统计过，中国最早的经济特区深圳，成功的企业家中转业军人比重占了绝大多数，这不得不说是一个奇迹！

任正非当时并没有意识到成为一名军人会给自己以后的人生带来那么大的影响，他的想法其实很简单：锻炼自己。

任正非所属的部队为基建工程兵部队，它成立于1966年，是解放军的一个新兵种，负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务。周恩来总理勉励他们“劳武结合，能工能战，以工为主”。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。

入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为011的军事工程，这是20世纪60年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。

对于20多岁的年轻人来说，激情是永不枯竭的，这段艰苦的国防施工记忆使得任正非的内心充满了英雄主义的悲壮情怀。虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马，攻城拔寨，这使他日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来，以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的‘一把炒面一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗，没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗，没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。”

机会总是给有准备的人。因为没有荒废自己，在动荡中坚持刻苦学习，任正非在部队中迅速表现出了良好的科技素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了领导和战友的一致认可。部队在艰苦的环境里开展工程建设，陆续完成了包括总装厂、飞机洞库、试验场地在内的几十个建设项目，这些项目都分布在山沟里。1970年011自行研制生产的第一架飞机试飞成功，中国航空工业增添了新的成员，逐步发展成为今天的贵州航空工业集团。任正非以他的智慧和汗水，为国家建设做出了自己应有的贡献。

这段经历也为任正非以后创立华为奠定了坚实的基础。

军队给予了任正非很多，可以说，任正非的性格特征与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。他在部队时努力工作，有很多技术创新和发明，只是因为父亲的“政治原因”，使得他多年与应得的表彰无缘，也不被批准入党。即使是他所领导的战士们每年都大批立功受奖，他这个领导者也从未受到过嘉奖。对此，任正非说：“我习惯了不得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”

客观地说，任正非并非一次奖励也没得过，那就是安慰性的“学习毛主席著作标兵”。除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是“文革”时四卷本的《毛泽东选集》。

在华为，任正非雷厉风行的作风，说话直来直去，脾气暴躁、不留情面，华为的军事作风和唱军歌的传统，无不打着军队的烙印。

第三节　而立之年的奋发

改革开放后，在新政策的呼唤下，饱受饥饿和贫穷的中国人开始想尽快“填饱肚子”，赶快发家致富。于是，告别贫穷、走向富强，成为那时中国人民的夙愿。

改革开放“春雷轰隆一响”，整个中国沸腾了。政策给予每个人千载难逢的好机会，于是人人都行动起来了。

20世纪80年代是“下海”的时代，各行各业的人纷纷“下海”，抓紧在“第一时间”捞到“一条大鱼”；80年代是淘金的时代，各行各业的人都争取想在最快的时间内淘到“第一桶黄金”。80年代是“冒险”的时代，是“冒险家的乐园”。

“下海”的“下海”，“淘金”的“淘金”，远离贫穷，赶快发家致富成为最大的动力。许多人胆子大，敢去做，抓到了“大鱼”，淘到了“黄金”，钱袋鼓起来了；更有很多人“葬身大海”、“赔兵又折将”。

这就是80年代，“财富至上”的80年代！整个社会的空气中都飘着一股“海鲜”的味道，“知识无用”，只有赚大钱才是根本。在这样的氛围中，淡泊名利、宁静致远，自然就是不食人间烟火的“圣贤”的事了。

粉碎“四人帮”以后，任正非两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎时代需要，“标兵”、“功臣”……奖励雪片似的向他飞来，但是他还是热不起来，许多奖品都是别人代领回来的，又分给了大家。

家庭的熏陶，对知识的渴望，让任正非不为所动，孤独地追求着他的与时代“格格不入”的梦。他向往贝尔实验室的卓越，钦佩爱因斯坦的智慧，羡慕IBM公司的先进……“I have a dream”，他孤独地奋斗而且执著地追求着。

一、风雨过后就是彩虹

靠激情维持的岁月是不能长久的。随着时光无情地流逝，“文革”那段历史被送进了历史博物馆。1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，思想开始解放。中共十一届三中全会顺利召开，改革开放“春雷轰隆响”，“文革”一去不复返了。随后拨乱反正，纠正冤假错案，中国发展进入了新轨道。

此时，任正非刚过而立之年。30岁风华正茂，正是大有作为的“黄金时代”。许多卓有成就的人都是在30多岁时开始起步的。生活得到了保障，任正非逐渐开始在一系列活动中崭露头角。在新时期，他意气风发，积极准备做出一番成绩。

但接下来发生的事让他始料未及。“文革”中，任正非与立功受奖的机会无缘，“在我领导的集体中，战士们的三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯独我这个领导者，从未受过嘉奖。”粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿。当时，中央军委提出要重视高科技的作用。他填补过国家空白，又有技术发明创造，各种奖励使他一下子成了获奖“暴发户”。

父亲的冤案终于得以平反，任正非也入了党。一次，部队首长在谈话中说，“任正非是自己人”，于是部队派人到地方了解他父亲的情况，结果是没什么特殊情况。地方得知部队派人下来了，不敢怠慢，于是父亲就被平反了。他在《我的父亲母亲》中提到：“在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织，我终于入了党。”

更大的荣誉接连而至。1978年3月，任正非出席全国科学大会，那年他33岁。6000人的代表中，35岁以下的仅有150多人，而且他还是军队代表中少有的非党内人士。后来，他又作为代表出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把他与党中央领导合影的照片，配了一个大大的相框，挂在家里，全家引以为豪。

在罗瑞卿同志逝世前三个月，任正非还有机会聆听了他为全国科学大会军队代表发表的讲话，说未来十几年是一个难得的和平时期，要抓紧全力投入经济建设。那时他还年轻，缺少政治头脑，并不明白其中含意。过了两三年大裁军，整个兵种全部被裁掉了，他才理解了什么叫预见性的领导。

二、山重水复疑无路

经历了“文革”的磨难，总算苦尽甘来了。但是好景不长，危机又向任正非袭来。

总设计师邓小平提出时代的主题已不再是“战争和革命”，而是“和平与发展”。这一宣言开了中国大规模裁减军队的先河，任正非不得不面对这一残酷的现实。

裁军给任正非和他的家人带来的茫然是可想而知的。他已经习惯了多年的军队生活，虽然物质简朴但不用操心自己的生存问题，离开军队实在是依依不舍。由于任正非本人是部队里的技术骨干，部队非常希望留住他，准备分配他去一个军事科研基地。按惯例，任正非事前被安排带全家到基地参观，并且参观后允许选择去留。

任正非多年两地分居，这次重新安置倒意外地是全家团圆的一次机会。他把两个孩子都带到基地，小儿子还不懂事，看到周围的山区觉得很新奇很好玩，到处乱跑，可是稍大一点的女儿却说了一句：爸爸，这地方好荒凉啊。

听到女儿的话，任正非顿时心情复杂：从军多年，没给孩子多少父爱，实在不希望再对不起孩子；另一方面，离开军队又依依不舍，割舍不了十几年的生活方式。终于，亲情的选择在心里占了上风。也许，任正非离开军队还有其他一些原因，但女儿的一句话无疑给了他很大的冲击，于是他毅然决然地放弃了这次安置，决定转业。

1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一——南油集团工作。

深圳，曾经是一座只有六条弯曲街道的边陲小镇，人口不足3万，清一色的低矮平房和茅草房，最高的楼不过六层，周边是一片荒坡野岭。但是它临近香港，一河之隔就是已实现经济腾飞的东方之珠。1979年4月，邓小平在中央工作会议上对广东省领导人说：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”于是便有了南海边的“那个圈”，小镇深圳被列为我国第一个经济特区，成为全国乃至全世界瞩目的焦点。

深圳迅速崛起，沉睡的山丘被推平、荒沟被填平，来自全国各地的建设者在这里平地建起了一座现代化的花园式城市，一亩亩良田、一个个渔村迅速变为高楼大厦，国贸大厦建设工程中三天一层楼的速度被概括为“深圳速度”，迅速震撼全国。“深圳速度”引发了中国社会的一场观念革命，“时间就是金钱”、“效率就是生命”成为中国改革发展大潮中的最强音。一时间，全国的人都在谈论充满生机的深圳，谈论那里遍地黄金的传说。

转入地方后，任正非才发现，军队里那种淳朴的作风与现实情况简直是天壤之别，商品经济大潮中唯利是图、阴谋算计的伎俩，让他一时难以适应，更无驾驭它的能力。如此一来，他淳厚朴实、耿直的秉性也就免不了栽跟头。由于看不惯一些部门领导得过且过的行为，他豪情满怀地给老总立“军令状”，要求将旗下的一个公司交给他管理。然而热情换来的只是冷漠，他的要求没有获得批准。瞬间，他的心变得冰凉冰凉的。

老总为了安慰任正非，让他到下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”。

由于习惯了部队慷慨与坦诚的环境，对一些商业陷阱毫无防备，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。20世纪80年代末，200万元人民币不是一笔小数目(按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿)，当年内地城市月工资平均不到100元。

在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不再、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。

之后，任正非开了一个电子公司，但是结果也没有想象中的那么美好，收益不大，只能在生存线上徘徊。

这一系列的不顺直接导致了任正非的家庭出现了不和谐的音符。他的夫人是四川省省领导的女儿，在任正非转业的时候就已经是南油集团的高层了，而任正非混得很一般。任正非比较爱家，自己转到深圳后，也把家人都接来深圳住。父母和弟妹们的到来，让家庭矛盾与工作矛盾开始有了纠葛。这段原本圆满的婚姻不得不以解体告终。任正非曾感叹过生活无常，爱情难测，年轻时满腔热情但感情失意，功成名就后爱人已经远去。

当兵出身的人最大优点是敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳；但缺点也是明显的，如不适应商品经济，领导与服从意识浓，抑制个性发展等。为了支援特区建设，当时国务院、中央军委曾调基建工程兵两万人到深圳执行基建任务，次年他们被集体转业改编为地方国有建筑企业。脱下军装的建设者们面对市场经济中的如林强手和不规则竞争，由于思想意识跟不上、服务意识差、不熟悉环境，一度几乎无饭可吃。

来到这座新兴城市的任正非似乎也没有完全适应过来，面对花团锦簇的外部世界他的雄心被本能地激发出来，但一时又找不到合适的途径。

一个曾经豪情满怀、自信坚强的人混成这样，这种打击落在一般人的身上，估计早就一蹶不振了。但是，任正非不是一般人，他没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。

这几年，挫折成了任正非的伙伴，随影而行、挥之不去。到了山穷水尽、无路可走的情况下，最后的“撒手锏”也许就是冒险、“赌一把”了。正是无处可以就业，所以任正非才被迫重新走上通信行业这一块属于自己的优势领域。

第二章　稚嫩华为，破土而出

“创业艰难百战多。”创业是一个筚路蓝缕的过程，时时充满风险，它是对人生的一次磨炼。前方是一条布满荆棘的路，创业需要披荆斩棘，经历无数的失败与挫折；需要坚强的意志、坚持不懈的努力。华为创立之初，任正非就提出以技术立足，独立自主，决不向跨国巨头低头，为此他“泼金如水”，保证每年把销售收入的10%投入到研发中，聚集了大批研发人员，顶着负债和破产的压力，他毫不畏惧。就是凭着这股倔强劲，华为的路越走越宽。

第一节　闯通信江湖，华为横空出世

电影大师卓别林的《淘金热》，以19世纪中叶加利福尼亚州发现黄金为背景，栩栩如生地描绘了人们趋之若鹜、急于淘金发财致富的场景。20世纪80年代，中国也经历了一场“淘金热”。当时的深圳，正值倒买倒卖阶段，“知识无用论”盛极一时，接着又经历了泡沫经济(房地产、股票)，不少人从中大发横财。

在近20年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹和迅速致富的神话，创造了华为、中兴、万科等名噪一时的知名企业。四面八方的人们聚集在一起，奔波在这一片新兴的热土之上，为的只是一个梦想：功成名就，发财挣钱。

但是，任正非最初来深圳时可没有这么复杂的想法，在他的心目中，有两个字最重要：“生存”。

当一连串的挫折砸向任正非时，他虽然坚信这一切都会过去，越是在这样的情况下越要挺直自己的脊梁，但是，他也有疑惑：前方的路到底在哪呢？

俗话说得好，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。一次“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，于是任正非就“偶然”地做起了程控交换机的代理。80年代，程控交换机刚刚进入中国市场，任正非根本不清楚其为何物。

一、发现商机，凭的是敏锐的嗅觉

在南油集团打工期间，任正非曾经给南油老总写了“军令状”，请求将其旗下的一家公司交给他打理，未果。这时，一种当时对中国人来说的高科技产品吸引了任正非的注意，那就是数字式程控电话交换机。

1876年，世界上第一部电话诞生于美国的贝尔实验室。一部固定电话要打通，核心设备就是交换机，它承担着所有接转功能，好比整个网络的大脑，通过接入网、传输设备、计费设备等中间层辅助设备，用电话线连接各部终端用户的电话机。

1965年，美国研制成功世界上第一部计算机控制的电话交换机——程控交换机，是电话交换技术的一个重大突破。与传统机电式交换机相比，程控交换机接续速度快，话音质量清晰，工作效率提高了上万倍，而体积只有机电式交换机的十几分之一，很快成为世界各国电信网中的主流设备。

一直到80年代，我国的电话还没有普及，原有的固定电话网设备正由传统的步进制、纵横制向数字程控交换转型。全国都在大兴土木，对电话的需求以每年翻番的幅度增长着，很多生意人想要买的第一件东西就是电话，而此时中国还不能生产程控交换机，西方限制对中国的高技术出口，此项技术无法通过引进获得。

很多聪明人选择了代理程控交换机生意，有的还贴牌生产。他们从港台把形形色色的交换机产品弄进海关来转手倒卖，或再贴个自己的标签。北京中关村的早期风云人物、华科公司老板许瑞洪把进口组件搬进学校暑假的空教室，找来一帮学生组装机器，教他们插元件、电焊，连生产许可证也没有，贴个“华科100”的标签居然供不应求。一个暑假装起500台120门小用户交换机，每台成本20000元，能卖75000元，由此一个暑假就赚了两千多万。

过量进口、低价倾销和走私进口的交换机严重冲击国内市场，影响了国内企业的正常生产，使我国原有的纵横制交换机产业发展受阻。由于通信发展迅速，程控交换机市场大，很多国内厂家都想抢占这个市场，但鉴于技术瓶颈一时难以实现突破。

技术出身的任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，迅速领会到了其中所孕育的商机，也对贴着形形色色标签的交换机充斥国内市场感到不满，认为国有企业完全应该在这个领域里发挥作用。据说他立即向公司董事会申请成立数字程控交换机研发组，说服了公司领导同意拨款研制。很快一年过去了，耗资100万(当时的天文数字)，项目没有成功。他向董事会申请再研究一年，并追加200万，一年又过去了仍然失败，任正非辞职了。

1987年10月，在深圳湾畔一个杂草丛生的两间“简易房”里，任正非和他人合伙投资21000元创办了一家小小的公司，取名“华为”，注册为集体企业，经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。最初两年，公司主要是代销香港的HAX交换机，靠价格差获利。就这样，华为横空出世了。不过那时候谁也没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，将成为一个走向世界的大公司，还改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

华为创办初期，任正非与父母、侄子挤在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活十分清苦。父母为了省钱，专门买死鱼、死虾吃，等到晚上菜市场快收摊时才出去买菜。

经过几年的发展，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

但是，任正非很不甘心。当时我国大型局用机和用户机大多是来自国外大企业和它们在中国的合资企业，通信圈中的人都非常清楚这个行业的巨大风险。做代理既没有大风险，又可以获得稳定的利润，任正非有什么不甘心的呢？

虽然做代理也能赚钱，但任正非是永不服输的硬汉，不甘心为他人“做嫁衣”。在任正非看来，这样永远没有出头之日，他不想走这条路，坚持自己的信念，要为自己的发展找出一条生路。

二、列强肆虐，任正非拍案而起

20世纪90年代初，国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下，没有人会相信中国企业能制造出自己的程控交换机。那时中国企业发展刚起步，技术落后、实力不足，与那些老牌企业根本不能同日而语。在激烈的竞争中，“巨头们”根本不把它们放在眼里。

中国市场所蕴含的巨大商机吸引了世界各国程控交换机厂商来华淘金。当时从省到县各级电信局都有采购权，由于很多国外产品都有政府贷款，可以马上建设立即投入使用，加之据说“买机器就可以出国考察”，各地电信引进的时候几乎来者不拒，局面比较混乱。最终形成了中国通信史上有名的“七国八制”，即日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品共同瓜分了中国市场。

这些交换机价格高昂：欧美厂商的交换机价格一般是每线300～400美元，日本厂商便宜一些，也需180美元。跨国巨头们仰仗着垄断技术，宰起人来毫不手软赚得盆满钵盈。曾经中国人装一部电话要收初装费5000元(后逐渐降到3000、2000元以下)，而且还不能及时装上，要排队等几个月乃至一年，要递烟送礼请吃饭才可以加塞装上。而且这些来自不同国家和制式的交换机互不相通，造成了通信市场的混乱。

身为军人的任正非，看到“七国八制”肆虐中华大地，国人受尽“洋人”的压榨，满腔的怒火顿时迸发出来。这正印证了尼采的话：“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中，存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。”

为了活下去，为了捍卫神圣的祖国，任正非离开军队后，走上了充满汗水和泪水的辛酸创业路。已过而立之年的他，没有任何家庭和政治背景，创业的艰难程度可想而知。任正非经常说：“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”

20岁创业凭年轻，摸爬滚打全不怕；30岁创业靠实力，先苦后甜打天下；四十岁创业则滋味苦涩。著名企业家邱永汉说：“25～35岁为创业最佳时期，40岁已经相当迟了，40岁以后则是例外中的例外。”

然而，就是在不惑之年以后，任正非开始了艰苦的创业。他咬紧牙关，为了“保家卫国”，在最艰难的时刻挺了过来，成就了华为后来的辉煌。

任正非曾慷慨激昂地说：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。”

李嘉诚说：“强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛的精神和富足的家园。”

第二节　为自强而战，华为奋勇前行

50多年前，中国人民志愿军热烈响应共产党“保家卫国”的号召，高唱志愿军战歌，“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，支援朝鲜人民打退了美帝国主义的嚣张进攻。西点军校把“责任、荣誉、国家”作为校训，作为军人与生俱来的捍卫国家荣誉的责任。20世纪80年代，我国的通信市场已被跨国公司“瓜分”得所剩无几，军人出身的任正非，强烈的民族自尊心和愤怒一并爆发。

任正非义愤填膺地说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”

“江山”已经丧失殆尽，没有核心技术就谈不上竞争力，只能眼睁睁地看着人家攫取高额利润，“榨取”我们的血汗钱。

任正非认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自主科研开发，紧跟世界先进技术，占领中国市场，开拓海外市场，与国外“巨头”抗衡。

只有技术自立才能自强，这不仅是为国家，更是企业生存立足的根本。企业要生存，就必须占领市场，实现价值增值。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，靠“拿来主义”是不行的，需要拥有核心技术，拥有核心技术才能有核心竞争力，才能与那些大腕们较量，才有平等竞争的机会。打造中国人自己的品牌，实现自强自立成为必然的选择。

任正非，倔强的军人，勇敢的斗士，为了“保家卫国”，为了自立自强，决心要打造出民族品牌，开创一片崭新的天地。

方向的选择是创业的第一要务。做什么？做产品！不过，知道做产品，也只能是像一只没头的苍蝇到处乱撞。“不巧”的是，这种误打误撞使任正非给自己套上了红舞鞋。在破落的民房里憧憬未来的远景，感谢上苍赋予的执著、智商和大势，任正非带领弱小的华为搭上了开往成功的顺风车。

一、背水一战，功到尽处自然成

华为刚刚创办时，位于深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整幢大楼。有老员工回忆说，那时候很是羡慕这家大公司，觉得在那里上班很神气。但是“10年以后，它还是那个样子，一点都没有变”。后来华为搬到南油工业区另一栋大楼。当时所在的那栋大楼每一层都是仓库型的房屋，华为就占用了十多间仓库。

环境虽然简陋，可这并没有阻挡任正非和同事们的热情，他们豪情万丈，准备大干一场。

在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，屋上无片瓦，“斜风细雨”全不挡，根本不用担心忘记带宿舍的钥匙——从仓库翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于做配件的板件(SKD)，再将买来的配件组装成整机。

赚了第一桶金之后，任正非不安分了，他想到的是，华为应该做出自己的产品。

在这里，我们不得不为任正非鼓掌，他像一个侠客一样勇敢地站了出来。中国人喜欢侠客，古代侠客中流传着亮剑精神。这些侠客在与对手狭路相逢时，不管对手多么强大，即使是天下第一，也要亮出自己的宝剑，即使惨败也虽败犹荣。这是中华民族的真精神，难能可贵。

任正非的可贵之处就在于他敢于亮剑，勇于挑战最强大的对手。为了民族工业的独立，为了在市场上立足，他努力搞研发，决心打造自己的品牌与国外巨头一争高下。

做产品说起来简单，但做起来就是难上加难了。做贸易需要的是敏锐的眼光、灵活的头脑、迅速的执行力以及复杂的人际网络，当然还需要勇气和胆量。而做实业尤其是研发型的高科技企业就不同了。从产品研发、生产质量控制、原料采购、成品销售、售后服务到与之相关的人员管理、组织设计、流程运作，都充满挑战，其中的变数很大，需要持续的认真务实精神和过人的毅力。敢于创办企业是一种勇气，敢于冒着倾家荡产、准备跳楼的危险也要搞研发更需要一种勇气。

人的潜力是无穷的。曾有件真实的事件，一位英国妇人非常瘦弱，平时连一部电视机都搬不动。在一场大火中，她竟然奋不顾身地左手拖电视机，右手抱保险箱，安然逃出火场。她在危急之中发挥潜力，从弱女子变成了力大无穷的力士。

任正非相信，自己及伙伴们是有这种潜力的。

当时跟着任正非赴汤蹈火的是一群思想简单的年轻人，多数受过高等教育，满怀着建功立业的热情和期望从内地南下特区闯荡。凭出色的口才，任正非用他的激情、鼓动和同甘共苦把这群年轻人打造成一支目标简单又充满激情的铁军，每个人的智慧和创造性都空前爆发出来。任正非让所有的人从内心相信他们所从事的是前途远大的事业，只要公司能生存下去，每个人都将拥有极其美好的未来。任正非说了一句很有煽动性的话，让员工以后买房子时要选阳台大的朝南的房子，以后可以用来晒分到的钱，这就是后来“晒钱”传奇的由来。

自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开始入手呢？

当时我国邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，这其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。

华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入到功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。

自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。

但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。没想到，华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。

此时，任正非意识到，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。

1990年，华为开始自己照着BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。

研发程控交换机是一项技术工作，与上次开发经历相比这次任正非有了自由的空间，可以放手一搏。整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨着墙排开十几张单人床，外加用泡沫纸箱板上加床垫的地铺，就是所有人的住所。人们以此为家吃住在楼上，经常连外面有没有下雨都不知道。

研发工作在有条不紊地进行着。楼里没有空调只有吊扇，人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台，焊接电路板，编写软件，调试、修改、再调试。累了抽烟，病了吃药，实在困了就趴在桌上或在地铺上睡一会，醒来再接着干。有时睡到半夜突然来货，立即起来卸完沉重的设备再睡。夜里蚊子太多，值班的员工就用套机柜的塑料包装把自己从头套到脚，然后在脸上挖几个洞以保证呼吸，这下就再也不怕蚊子了。

办公条件艰苦一点没关系，熬一熬就行了，但公司还面临着资金短缺的问题。产品开发出来了，需要专门的测试设备进行测试，没钱买设备怎么办？

这也难不倒任正非和伙伴们，他们充分发挥聪明才智，用一些土办法代替。技术人员用万用表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点。遇到交换机的大话务量测试，往往要将所有的人都叫到一起，每人同时拿起两部话机话筒来检验设备的性能。人们白天测试，晚上开会讨论攻关。设备测好后，在场的人不分工人或是经理，也不分学历是大专或博士，一起动手给设备装箱钉上边角铁，一起搬运装车发货。虽然环境艰难，但是人们对未来充满信心，怀着勇往直前的干劲。有位工程师累得眼角膜脱落，不得不住院手术。

没买测试设备能够省下一笔钱，但华为的现金流依然非常紧张，想借贷又到处碰壁，连刚到账的合同预付款都投入到生产和开发中。各地客户的催货电话、电报、传真不断，每个华为人都感到前所未有的压力。当时华为工资不高，也没有补贴和加班费，曾连续6个月发不出工资，不得不以24%的年利息借高利贷来研发产品和给员工发工资，包括任正非在内的股东们不但没有收益，反而要不停地掏空自己的口袋来维持公司运转。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天大展宏图的华为。

任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。

联想创始人柳传志曾经说过：“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”

此时的任正非不但自己开足马力，也让他的员工们开足马力，靠着每个人的潜能和创造性极大地发挥，襁褓之中的华为终于得以坚强地活下来了。

1991年12月，华为开发出的BH—03交换机终于通过了全部的基本功能测试，电话打出接入畅通、音质良好，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。首批3台价值数十万元的交换机发货出厂。此时公司收到的预付款已经全部用完，账上资金也几乎接近于零，再发不出货就要破产了。

1991年12月31日晚，华为全部员工在这层有历史意义的楼里开了一个庆功会，用简单的自助餐隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。

二、岿然不动，任尔东西南北风

传统中国人做学问最讲究定力，“十年寒窗”，不仅要坐得住，还要能坐得久，唯有如此方能成为一代大师。现代中国之所以不出大师，原因也在于此。诱惑与浮躁弥漫于整个社会空气之中，整天东张西望，患得患失，浮躁得根本无法让人坐下来。做学问如此，做企业也是如此。整天就盯着眼前的钱，看什么赚钱就一哄而上，看着没利可图就一哄而散，这样的企业肯定不会长久。

就在华为人在为自己能够单独开发出通信产品而群情振奋的时候，一股不亚于十级台风的经济风暴刮来了。

1992年1月，邓小平南方讲话后，经过三年治理整顿，经济进入恢复性的高速增长。但是火爆的投资、急剧的扩张，使得经济开始“发高烧”。上千亿的房地产资金飞向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿，迅速掀起了一场热炒狂潮。

“到处在开工，房子还没有盖，甚至还只有一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000～2000元一个平方。”一位曾经身临其境的人回忆说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。”

作为改革开放“窗口”的深圳更是不能幸免，上演着另外一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8月8日起，百万股民浩浩荡荡进军深圳，在深圳全市302个发售网点前排起长龙，满怀希望地购买百元一张的抽签表。8月9日早晨开始发售时，尚能秩序井然，风起云涌，越炒越高，一张认购证被翻炒到上千元，结果招致“天下大乱”。8月10日上午，抽签表全部售完。就在这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，形成对市政府和人民银行围攻的局势。这就是中国证券史上著名的“8·10”风波。

事实证明，随波逐流是时髦也是风险。当时大名鼎鼎的四通集团大踏步多元化，紧跟潮流，涉足房地产。一贯主张“想好了再做”的柳传志也忍不住了，在惠州投资地产，然而后来不得不改变计划，以“国际电脑城”的名义进行招商，最后只好用做自己的南方生产基地。在历次回忆自己头脑发热的情形时，柳传志说：“如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。”

俗话说，观念决定命运，思路决定出路。在华为诞生后不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标，并且逢人就讲。他的愿望是：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”

任正非没有为暂时诱人的利益所动，始终专注于开发自主技术，他带领华为走上了充满未知风险的研发之路。

电信行业竞争非常残酷，不发展就灭亡，没有中间道路。华为同样如此，没有退路，要生存就得发展。任正非咬紧牙关坚持，“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”。

管理大师邱吉尔·谢安东说：“绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。”

三、天道酬勤，百二秦关终属楚

BH—03交换机研制成功，让任正非长出了一口气。但是，他并没有像员工那样兴奋，一个现实的问题又占据了他的脑子：产品的功能还很单一，使用效果还不清楚。相对于国外产品，也许价格是唯一的优势了。这样的产品投入到市场中是否受欢迎？

产品投放市场后，任正非寝食难安，他的心就像悬在半空一样。

不过，用户反馈的结果让任正非终于放下了心，产品性能稳定，没有出现任何问题。

于是，BH—03交换机开始批量生产。随着用户群的扩大，产品的知名度也越来越高，基本上供不应求了。

第一款产品照着别人的东西做出来了，而且很受客户的欢迎，那么接下来做什么？吃BH—03的老本？当然不行，这样会黔驴技穷，会坐吃山空。

任正非想到的是，应该立即推出第二款、第三款产品。虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学(当年叫华中理工大学)、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品(当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U，原来的BH03，改为BH03K)。

郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。

郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。

郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。

郑宝用一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。

郑宝用这位技术天才的到来，一下子提高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间体积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。

HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。

郑宝用主导开发的HJD—04500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售业绩。

这一年，华为的产品大量进入市场，知名度也空前高涨，员工超过100名，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。任正非决定全部利润投入研制更高容量和更好性能的C&C08交换机，华为正式从一家交换机代理商转向生产商，但新的生死考验仍在等待着华为和任正非。

第三节　走荆棘之路，华为顽强成长

珠穆朗玛峰为世界最高峰，登上珠峰的路有两条：一条是尼泊尔境内的南坡，气候温和，坡度较小，攀登比较容易；另一条是中国西藏境内的北坡，气候恶劣，笔直陡峭，堪称“死亡之谷”。

早在20世纪90年代，柳传志就说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”

任正非简直是“一根筋”，“不撞南墙不回头”，甚至撞破了头也要“撞出个洞”，坚决从陡峭、人迹罕至的北坡出发，向技术的制高点挺进。“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”他已经做好准备，从困境中走出一条全新的路。

刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。

然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。一意孤行，结果却是一败再败。

道路如此崎岖，且荆棘密布，该改变方向还是坚持走下去？

一、研发道路几多荆棘

在任正非的带领下，华为开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。

1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的。

1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。

会议开始后，任正非第一个发言。他坐在用几张桌子搭成的简陋的主席台上，双眼饱含深情地环视了一下台下一张张年轻的面孔，哽咽着说了一句“我们终于活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。台上台下每一个人无不为之动容。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。

为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃、共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，不到200人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年，自然该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金。

任正非也很理解一些人的这种想法，但他是一个团队的统领，关注点会更高、眼光也会更长远。英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。

其实，华为自主研发局用交换机设备的工作，早在1992年就已经开始了。这次任正非又着重重申一下，隐意就是公司要把这项工作当做头等大事来抓。对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。

前景虽然很诱人，但要进军局用交换机，华为不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。

一个更加严重的问题是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至数百亿美元。在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。

以当时华为的情况看，要走这样一条道路，不仅仅是困难的问题，它更是一个关乎企业生命的鬼门关。综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。

任正非说：“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”他的话语充满了悲壮。该怎样评价任正非的这一偏执的决定呢？

耶稣说：“你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

余华写了一部领悟人生真谛的小说《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了正确、善良的窄门，另一个选择了隐忍、狡猾的宽门。于是，他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，这本书诠释了一个看似荒诞透顶、细品却暗合阴阳转化的至理。小说后记的点睛之笔是：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”

走宽门是一条捷径，能够省许多力气，很多人都喜欢走，但是从宽广开始反而会越走越窄，而从狭窄的地方却可以走出宽广。

几十年前，一个美国大经销商打算给盛田昭夫10万美元的订单，要求把索尼换成自己的牌子。在艰难中挣扎的索尼迫切需要10万美元，但是盛田昭夫拒绝了。他要创立自己的品牌，坚决不做代工。几十年后“索尼”品牌享誉全球。

中国许多企业都喜欢走“宽门”，借壳国外品牌迅速崛起，然而只是为他人做“嫁衣裳”，看似辉煌，背后却危机四伏。当它们发展起来以后，就会面临二次选择。当年柳传志与倪光南的贸易与技术之争，最后柳传志还是选择“宽门”，走贸工技道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发。海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，品牌之路也要好好考虑了。长虹、TCL等企业在利润空间日益缩小的情况下，也需要重新定位。

在中国企业界，恐怕只有华为一家是走“窄门”的。在任正非的带领下，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。

这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这些年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。

而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险。

二、步履蹒跚初尝败绩

任正非坚持走“窄门”，无疑是要经历一段灰暗时期。

1992年，任正非任命郑宝用为主帅，开始进行局用交换机的研发。郑宝用带领十几个开发人员开始了工作。以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识。

在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年的艰苦工作，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的莫贝克(华为电气)也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。

1993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战，任正非特别强调，要各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收。

1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局第一个正式开通了JK1000局用机。随后，又有多家单位开通了华为的JK1000局用机，前景似乎很光明。

应该说，华为推出基于空分模拟技术的局用机JK1000，80%的原因是出于当时公司的技术实力，20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。

1990年我国通信行业的实际情况是，固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家(如美国)在1990年的电话普及率已达92%。华为在1992年认为，中国电信产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务(如传真等)，也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。

但是，我国通信事业的实际发展情况与华为的预测严重不符。到2000年我国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因。这注定了在技术方面JK1000已经被甩在了后面，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。这时候，由于计算机技术的发展，数字局用交换机出现了，它在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。

更致命的是，在我国电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。

这些国际型大企业也的确不是吃素的，一出手就是要命的封喉剑。它们向电信局提出了“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。

这样一来，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。

难道把刚出生的“孩子”掐死在摇篮里？谁能有这样的狠心啊！华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。华为多次组织电信局人员(主要是农话的)来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，有针对性地宣传电信网络建设“一步到不了位”、“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。

在这里，我们摘录了1993年9月《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎——农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道。

商丘地区邮电局农话科长张荣钧谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本。”

任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好是进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外根据我们的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3。”

有付出就有回报。华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。

但是，随后而来的是各种各样的问题。华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长提前“下课”了。因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

此时，我国通信行业的形势也与华为的理想背道而驰。新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。

三、失之东隅得之桑榆

1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。

我国先秦哲人老子说过：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”好事可能会引出坏的结果，而坏事也可以引出好的结果。华为倾力研发的JK1000交换机刚一推出就遭遇了失败，看似是一种极坏的结果，然而，华为却从这极坏的结果中收获了意外之喜。

JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，要和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范。”

1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。

JK1000给华为带来的意外之喜，就是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一支“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。

在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

总结JK1000研发的教训，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。

JK1000的失败也使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备。

同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！

四、在哪跌倒在哪爬起

研发出HJD48空分用户交换机让华为赚得盆满钵盈，而JK1000局用机的惨败又让华为痛彻心扉。这一成一败，简单就是冰火两重天。华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。这种体验对任正非是刻骨铭心的。

1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。

在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运。

1992年是华为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年，华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得很准。但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，却在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入到C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举！

如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题(为此，华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革)。

后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。

尽管为了推广JK1000，任正非宣传说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机——C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。

华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。

任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

五、无限风光在险峰

初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。任正非集中公司最优秀的人才全力投入到C&C08数字交换机研发中，这次研发的是2000门机。

研发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用说话嗓门较大，他是一个完美主义和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。

为了保证工作的顺利开展，华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小伙子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，根本就是白纸一张。来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

不过，毛头小伙子也有自身的优点，干劲足，领悟能力强，接受新事物快。尽管不知道交换机是怎么回事，但可以边学边干，用不了多久，他们都会成为华为的骨干。

不管硬件还是软件，华为当时的研发水平都很低，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，一开始就用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。可不要小看这！后来，当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫“用万用表及示波器来认识交换机”，参加过1992年工作的许多研发人员都清晰地记得。

如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大。但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木——左拼右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗？”大家也曾不止一次地怀疑过。原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生直翻白眼。

这一年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年，首先是人员流动太频繁。每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。而华为面临最大的问题就是人心不稳，人心不稳的主要原因是工资没保障。虽然说员工工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

其次是户口问题。华为当时是民营小企业，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年回内地去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件，没有证件的会被抓到东莞的樟木头工地上去干苦力。经常会有华为人被抓进去，包括后来成为华为副总裁的毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是曾信富老师，他的一个主要工作就是去派出所“捞”人。如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了(对东莞樟木头这一地名的联想)。

再次是安全问题。华为员工所租的房子大多是民房，治安条件差，晚上加个班摸回去，有人就发现屋子里的空调窗机被拔走了！还经常发生华为人在熟睡时，屋里的财物被小偷摸了个遍。一些人以为已经被偷过了，就没有搬家，结果过了两个月又被小偷清了次场。

能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见，究竟是一种什么样的力量在支撑着他们呢？应该是这样的，当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不能引起大家的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，正是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了一批又一批人。

是啊，一批又一批人为C&C08忘我地工作着，但有时候静下来想一想又有点泄气。C&C082000门交换机就像一个十月怀胎的孩子，明明能看到他在不断长大，可就是迟迟生出不来。任正非更是急得心焦火燎。

华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句，“再不出去开局，老板要杀了我。”

1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还没有完全测试完成，就将第一台C&C082000门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机，经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，什么问题都出过。开发组的大部分人员带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到了义乌电信局。义乌开局，华为公司上下都很重视。总工郑宝用亲临现场指挥；任正非也不远千里来到义乌多次看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。

不过，有句老话说“心急吃不了热豆腐”。研发本来就是一项复杂而细致的工作，需要一步一步地来，不可能跨越式发展。项目组不等产品成熟就着急上马，注定是要经历一番挫折的。在义乌，各方面的条件根本比不上在华为公司研发部这么好，交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。1993年冬天，义乌天气很冷，凌晨时气温不到零度，而机房里没有任何取暖设备，许多工程师就穿两层袜子，身着两件夹克。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干活。清早收工回旅馆，旅馆老板常常搞不清大家是上班还是下班了。

在紧张繁忙的工作中，电信局用户也不断地反映一些问题，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、支持远端用户等。为此，员工们还要腾出时间去专门解决用户的问题。

更严重的是，这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。

不管怎么说，华为C&C082000门交换机总算在浙江义乌开通了，这个在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上都具有特别的意义。当时义乌的电信局叫“佛堂”支局，局长丁剑峰给华为以非常大的支持。

设备验收时义乌局对C&C082000门数字程控交换机给出了积极的评价：“我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。”“终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。”“终端软件的安全性考虑十分充分。”“计费可靠性强，准确率高。”“维护测试及话务统计功能丰富而实用。”

显然，C&C082000门交换机开局的成功离不开意识超前的义乌局的支持，局长丁剑峰不无自豪地说，“我们的两代交换机都拿回去做华为博物馆了。”当时佛堂支局用一种叫“青柴滚”的自酿的、喝起来甜丝丝的酒，招待那些曾在雪夜里睡在电信局地上加班加点维护机器的勤奋的年轻华为人。这段日子给开局的工程师们留下了自主研发最终成功后苦中有乐、甘甜的回忆。

这些都会载入华为及中国通信史的史册。

义乌局客户朴实而热烈的评价，道出了C&C082000门数字程控交换机不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了中国电信局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。而这也正是C&C08交换机深受中国农村市场欢迎的主要原因，国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并不高。

义乌局首战成功，公司上上下下异常兴奋，任正非也难掩心情的激动，他向奋战在第一线的员工们祝贺的同时，也不忘“浇点冷水”：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”(特别交代一下，华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足足优化了8年：请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C082000门交换机的后代开始雄霸天下，成为采用最先进技术的世界级交换机！)

华为首个里程碑式的产品C&C082000门数字程控交换机，在一个个惊心动魄、百转千回的故事中诞生，让每一个曾亲身经历过那段艰苦岁月的人倍感痛快！那些参加过第一个C&C082000门交换机研发及开局的人员，后来回忆说，“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论。”

一方面，这的确是华为的一个巨赌，只能成功不能失败；另一方面，这支由29岁的总工程师郑宝用及平均年龄25岁、最小年龄19岁的工程师队伍组成的研发“游击队”，当时毫无经验，也无可借鉴之处，全是凭一时之勇，冲出去一搏，以“前无古人，后有来者”来形容也毫不夸张。

什么叫做“初生牛犊不惧虎”？什么叫“只有想不到，没有做不到”？C&C08的出台生动地说明了一切。没有人懂什么叫数字程控交换机，除了这串名称，那就按这些年轻的头脑所理解的把它做出来吧。正是那些“无知者无畏”的年轻人，不经意成就了经典之作！不懂，就敢于学习；而且不是一个人，是一群年轻人刻苦地集体学习。在这种集体奋斗的氛围下，想做什么都能做出来。

1993年3月，华为的销售宣传部门向世界宣布了这即将诞生的骄傲，一份历史的见证：脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，紧跟世界最先进技术水平，华为公司为研制开发新一代数字程控交换机。集中优势兵力，对研制队伍实行了分层结构、目标管理。近300名研发人员，在50多个分项目负责人的管理下，有条不紊，十分细致地进行了设计研制。历经一年多的时间，在研究掌握了国际上最新技术和器件成果的基础上，严格按国标、部标要求，自行开发设计了新一代数字程控交换机C&C08。并于1993年下半年开始投向市场，在实践中接受全国广大用户的考评，不断改进、优化，使之满足我国通信网的各种使用要求，达到世界先进水平。

在此，我们向所有为第一个C&C08交换机开局奋斗过以及为我国通信事业做出努力的华为朋友们致敬！

六、抢占科技制高点

1993年年初，就在华为将所有的开发力量都放在C&C082000门交换机上时，任正非又把目光投到了更加高远的万门机的研发上。

任正非还是指定郑宝用挂帅，叮嘱他一定要让我们的产品走在世界的前列，能远远地甩开巨头们的围追堵截，那就大快人心了。郑宝用拍着胸脯说：“我办事，您放心！”

不过，当时华为机销售的主要市场在农村，而且都是乡级以下的电信局，一个局的用户数较少。大家都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。这种情况对万门机开发人员的信心产生了影响。为了给万门机开发人员鼓劲，郑宝用给大家开会，并信誓旦旦地说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”大家听了觉得很受鼓舞。没想到的是，后来C&C08的万门机不是卖10台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。

随后，郑宝用组织李一男等人员考虑万门机的研发方案。李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。李一男开始是在华为实习，1993年进入万门机方案组时研究生尚未毕业，还不到22岁。当时的李一男架着一副眼镜，瘦弱得像个中学生，以至于中央领导来华为视察，不止一位领导叮嘱他要多吃点。

当时C&C082000门交换机的研发正在紧张地进行着，而万门机的方案设计也讨论得热火朝天。大家首先分析了竞争对手的技术方案，从2000门向万门机的扩展，比较流行的做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，像上海贝尔的S1240、富士通的交换机都是这种结构。但经过几个月的讨论，大家又发现不可行。

李一男继而想到公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus Ⅱ总线，所以他决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元(相当于当时200万人民币)的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用处的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班，年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师们。这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。

就在大家一筹莫展的时候，郑宝用和李一男共同想到了自己的专业：都是华中科技大学光学物理专业毕业的，那么能否用光纤来把多个模块连接在一起？此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。电缆的最大弱点是对维护技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广大农村地区的需求。当时即使最发达的美国光传输技术也不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。于是一个大胆的想法产生了，两个人建议开发组使用光纤作为交换机的连接材料。

出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDH技术(准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络)的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDH技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。

鉴于没有一个统一的通信标准，那么就自己搞一个标准，采用光纤作为交换机的连接材料。这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。

万门机的研发方案一经确定，任正非立即责成郑宝用成立了万门机项目组。项目经理是李一男，刘平是软件项目经理，余厚林是硬件项目经理。软件项目主要成员有：洪天峰、周元、李海波、陈辉、伍能鹏。硬件项目组成员有：黄耀旭、朱天文、张裕、李建国。后来2000门机开发结束后，费敏调到万门机项目组来任后台软件项目经理。

1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。这时，世界杯在美国开打。许多工程师都是从学校刚毕业不久的足球迷，既要做好万门机的开发，又不想错过看世界杯。于是大家就向李一男建议，“我们项目组每天加班到凌晨两三点，然后看一场世界杯的转播，第二天睡到中午再上班。”就这样，万门机的开发进度没有耽误，世界杯的转播也一场没落。

作为老板，任正非给工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。

令工程师们印象最深的是电路板的开发。刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。

按计划在一个月以前C&C082000门模块局就应装到现场，但当时C&C082000门机的系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖。C&C08万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任正非保证有信心把任务完成，任正非在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从任正非那充满疲倦的脸上观察，可能他的内心也曾怀疑过开发部的这一群年轻小子是否能成功。

C&C08万门机的第一个试验局选在江苏邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。当时华为南京办事处主任徐旭波和负责邳州项目的销售人员杨军，牢牢抓住了这个千载难逢的机会，让刚刚诞生的C&C08万门机得以小试身手。

邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够了。扩容时他们当然想再买上海贝尔的交换机，不过这时上海贝尔的交换机订货已经排到了第二年。他们实在等不及，加上华为南京办事处做了很多工作，最后决定采用华为的交换机试一下。

华为的C&C08万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。

“孩子”是丑了点，但再怎么说，他也是母亲身上掉下来的肉，比别人差点没关系，关键是自己要细心地呵护，让他健康地成长。

“孩子”身体差，有问题是难免的。机器开始调试后，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。一开始大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，解决不了。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。

任正非也急了，派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解。

就在大家庆幸的时候，又一个问题出现了。由于电信局已经收了用户的钱，所以急于放号，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。

考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

工程师们是1994年8月到邳州的，原来想能回深圳过国庆节。没想到，到10月中旬才开局结束。

在最后验收的时候，任正非从深圳赶到了邳州。晚上在大家的住处，他跟工程师们聊天，聊到兴起之处，任正非激昂地说：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下！”当时大家哄然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，当时大家要把头抬得高高的才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而AT&T是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，也看不到它的影子。10年后，华为已进入世界固定电信网前五位的设备供应商之列。今天华为的发展已经证明任正非当年不是吹牛，有志者事竟成！而AT&T在1995年分拆出的朗讯10年后迫于华为的竞争压力与阿尔卡特合并为一家。历史见证了这一惊人逆转！

第三章　沙场纵横，狼性尽显

华为在通信领域面临着几百位竞争对手，国内的如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯等。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。同时，华为又面临“七国八制”的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长途上也慢慢地领先，最终只有美国的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手，也是国际“资深”的竞争对手。但是，不论是中兴还是思科，华为都在不遗余力地追赶并试图超越。

第一节　神州大地，硝烟四起独风骚

“大江东去，浪淘尽，千古风流人物……江山如画，一时多少豪杰。”商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金，淘汰渣滓。商场犹如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。残酷的商场竞争，优胜劣汰，多少“英雄竞折腰”，“城头”不断变换“大王旗”。

正如金庸先生的《书剑恩仇录》，多少爱恨情仇交织在一起，多少你死我活的征战一幕幕地上演，惊心动魄、扣人心弦。商场犹如战场，打打杀杀，永无休止。不过商场是没有硝烟的战场，靠的是智慧、胆识和魄力。

华为横空出世，立志要做世界级企业，天生就注定要面对无数的“武林高手”，走一条“书剑恩仇路”。任正非运筹帷幄，凭借非凡的远见、敢于突破常规的胆识、百折不挠的魄力，运用精湛的战术，谨小慎微，带领华为突围，上演了一幕华为版的“书剑恩仇录”，为生存杀出了一条血路。

当C&C08交换机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。

首先是中国本土的同行的竞争。邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；巨龙推出HJD04—ISDN机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下的雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。

其次是国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。

任正非坦言：“华为在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”生活的磨炼和事业的挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。

一、群雄混战的通信战场

20世纪90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从1990年代初的全国1000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，1990年之后整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。

同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让中国电信运营商付出了昂贵的成本。

1990年之后，邮电行业的投资发展迅速。仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%做设备，就有200个亿。由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大多云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为。

华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。

中兴在1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初(早于华为3年成立)。当时处于内地的国有企业——航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵等到深圳进行联络筹备工作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。

华为在数据通信领域的国外主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家Len Bosack和Sandy Lerner创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Fran—cisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥(后来则是利用路由器)将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。

二、“巨大中华”的兴衰

从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。

但是，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备，它们是分别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部8种制式的机型。

多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特点就是价格高昂：欧美厂商的价格一般是每线300～400美元，日本厂商的尽管便宜，也需180多美元。

洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。伴随着大唐、中兴、华为、巨龙相继成立，一时间，“巨大中华”驰骋南北。

据说，“巨大中华”的提法是原信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。

“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。

由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。

随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。

从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04—ISDN(以下简称“04机”)的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。

大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中唯一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。

最先退出战场的是巨龙。1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14%。从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在3～4亿元之间，利润为—9000万元。此时，差距已经非常明显。2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外订单维持生存。尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一)曾分别于1996年、1999年(两次)、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻。

巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙古市场，522厂在南方市场根基深厚。后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”。

大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD—SCDMA(电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，目前已产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000)可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容置疑的是，它增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额约是华为的10%，中兴的25%；2001年时，大唐的销售额约是华为的8%，中兴的20%。到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6%，中兴的8%。而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TD—SCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TD—SCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。

在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比，大唐的优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计。当时，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准——TD—SCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。

具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前，中国的市话领域主要被国外通讯设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩。

曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。

沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从通信市场中黯然退出，而大唐也只能是挣扎生存，只有华为、中兴，扛起大旗，走向远方。

三、包抄上海贝尔

中国改革开放的初期，内地的通信状况非常落后，全部固定电话总数只有400余万部，还不及香港的数量，每百万人拥有的话机总数还不到半部，只有全球平均水平的3%～4%。这种状况已经成为当时发展经济、吸引外商投资的瓶颈。此时，党中央、国务院、邮电部及时决策，通过“技贸结合，以市场换技术”的原则，引进全数字的程控交换系统技术及相关的大规模集成电路生产技术。1984年，邮电部与比利时贝尔公司联合在上海组建合资公司，简称上海贝尔，属于中国第一批中外合资企业。

上海贝尔是我国通信领域成立的第一家合资企业。公司成立后，积极贯彻邮电部“引进、消化、吸收和创新”相结合的精神，通过“重在创新”的三个层次通信技术发展战略，逐步掌握了当时世界上先进的程控交换技术，为上海贝尔今后的大发展奠定了坚实的基础。

1984年，安徽省合肥市开始了引进万门程控市话交换机和500路长途交换机项目的可行性研究。经过半年的方案比较和可行性研究论证后，最后选定了上海贝尔生产的S1240数字程控交换系统。当时，上海贝尔克服了交货等难题，双方调集了精兵强将，日夜奋战。1986年12月，由上海贝尔生产的程控交换第一个市话局在安徽合肥开通。

上海贝尔作为20世纪八九十年代国内程控交换机的首位供应商，它以远快于国内经济发展水平的速度先后帮助运营商建设了国际长途、国内长途、重要专网、大中城市的市话网，真正做到了经济发展通信先行，为我国引进外资打下了良好的基础。

1995年，华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术，竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了，在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后，具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔。

刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的S1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接IZl的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。

1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。

随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。

2002年阿尔卡特收购了上海贝尔的外资方贝尔，但名字依然还是叫上海贝尔，直到后来阿尔卡特(50%＋1股)收购上海贝尔，著名的黄金1股让上海贝尔有了一个更加洋化的名字——上海贝尔阿尔卡特。

全球通信的发展经过了几年爆发期，在接下来的2005年开始遭遇低迷，2006年阿尔卡特合并朗讯，新公司阿尔卡特朗讯也将其中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特旗下。2009年，经公司股东大会审议通过、相关政府部门核准，公司正式更名为上海贝尔。

但是，不管名字如何变换，华为都已经把它远远地甩在身后了。

四、华为的地盘上没有“港湾”

2006年6月7日，一份谈话记录出现在华为公司的电子公告栏上。这份2200字的谈话记录更像是一封公开信，一封给港湾网络员工的公开信。

“我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长(孙亚芳)委托而来的，是真诚欢迎你们回来的……”公开信的作者是任正非，很少在媒体面前露面的华为总裁。这是华为正式对外宣布并购港湾网络的第二天。当外界还在揣摩华为收购港湾的真实意图时，任正非以这种方式解释着他的看法。

这是一场被部分市场人士称作“江湖恩仇录”的并购。故事的主角是任正非和李一男，后者是港湾网络的总裁，一个曾被任正非最器重的爱将，后来也是任正非在商场上最顽强的对手。

说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但有人要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面？他们的恩怨还得从李一男进华为说起。

李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。

初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质。还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目。任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。当时，还处于创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。但任正非力排异议，依旧认可了李一男的项目。不过由于市场形势突转直下，李一男主持的项目意外搁浅，刚买来的设备也一下子成了废品，20万美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，并没有责备还在惴惴不安中的李一男。在任看来：年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。

士为知己者死。任正非的大度让李一男心怀感激，1993年6月，硕士毕业的李一男义无反顾地走进了华为。

任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。

1996～1998年的这段时间是李一男最意气风发的几年，在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。

李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”

李一男在C&C08万门机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件，余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多，来自武汉的一个研究所，是两个很有经验的软硬件工程师。时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作，比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候，手还有点发抖。

就是这样一个人在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。

李一男成为华为公司副总裁后，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。李一男也是90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。李一男领导的人越来越多，口才也就越来越好了。虽然李一男说话的声音不大，但他的眼神很厉害，眼中透露出来的热情和对事业执著的精神吸引着大家的注意。

华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。

1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品推广。在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。而李一男是一个技术天才，这次调动对他而言根本就不适合，更不愿意接受，因而，他的心里很不是滋味。

李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧，于是萌生了走出去创业的念头。

对于李一男的心理失衡，任正非没有与他做很好的心理沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。

2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。

人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他的努力征得了任正非的同意。2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。

李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币和部分设备北上京城，在2000年年底创办港湾网络公司。李一男在华为的“内部创业个人申明”中这样表示，“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会”。李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”

但是李一男开始创业的这年，正是我国电信业的“冬天”，港湾一时之间被冻得喘不上气来。而此时的华为也处在困难阶段，任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。

俗话说得好，“强将手下无弱兵”，在华为的那段日子，有任正非这样一个“狼”一样的人的时时熏陶，李一男也不会差到哪去。他成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。

在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。

高投入结出了累累硕果，2001～2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间。”

李一男是位技术天才，领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001～2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元，2002年4.1亿元，2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。

港湾的迅速发展与当年华为如出一辙，因此港湾也被冠以“小华为”之称。李一男渴望创业成功，并不满足于只做华为的分销商，他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。

但是，李一男毕竟是一个技术型人才而非管理型人才，港湾在快速发展的同时，也产生了很多问题。

通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才CEO”头衔，深受风险投资的青睐。

2001～2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构获得总计1.16亿美元资金。

对于李一男获得巨额投资，任正非有些担心，他认为这些西方的基金“不怀好意”：“这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败，而后转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。”

让任正非气愤的是，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”

此时的华为真的算是“摇摇欲坠”。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。

得到美国风险投资的李一男开始不满足于港湾只是一家分销商，他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品。港湾成立一年内就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手。

2003年，港湾年销售收入达10亿元，港湾的锋芒甚至一度盖过了华为——李一男曾自负地宣称港湾在多个产品领域先后创造多项国内、业内第一……华为员工一直不服气，认为港湾之所以能迅速推出路由器等网络设备，是由于李一男带走了华为的技术机密、挖走了华为的顶尖研发人才……

但不管怎样，港湾已经对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。

2003年和美国3COM公司合资，2004年结束与思科的官司，华为终于能够腾出手来了，它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。

在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。

事实上，双方这种你死我活的竞争也埋下了可能两败俱伤的隐忧。任正非也承认：“华为逐鹿中原，惨胜如败。”

进入2004年后，港湾开始出现“成长中的阵痛”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。

2004年对港湾公司来说似乎注定是糟糕的一年。风险投资商最不愿意见到的是，由于面临对手残酷的低价格战，港湾业绩开始放缓甚至停滞。一位投行人士称：“华尔街最喜欢编造高速成长的美妙故事，港湾似乎开始与这个故事失之交臂。”

进入2005年，华为仍然穷追猛打。对华为“杀敌一千，自损八百”的竞争策略，李一男找不到好的对策，毕竟华为有雄厚财力来实行这种“焦土政策”。港湾依靠10亿的营销仅能勉强度日，经营依旧没有起色。

2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由TVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元。

但对于一家高科技高成长的公司来说，港湾仍然缺钱。港湾逼迫自己必须连续几年的销售保持成倍增长：一方面是为了公司迅速成长，有实力和竞争对手相抗衡；另一方面则是为了完成投资方的销售指标。因为只有实现这个销售指标才能够尽快满足海外上市的要求，投资方才能够尽快地套现。据一位前港湾员工透露，在当初接受注资时港湾曾签下严格的协议，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。

虽然港湾获得了一些投资，但前景依旧暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。

李一男甚至打算把港湾卖给西门子，这是华为不能容忍的。此项收购若能达成，华为将多出西门子这样强有力的对手。西门子利用在中国采购低廉OEM设备，在全球电信项目竞标中不断对华为造成威胁。在2005年尼泊尔电信招标中，西门子的报价就低于华为；在另一次电信项目竞标中，西门子同样以低报价战胜华为。

更令任正非担忧的是，诺基亚也打算收购西门子旗下的通信业务。如果诺基亚借此机会吞并港湾，那么诺基亚无异于如虎添翼，将极大威胁到华为的全球战略。

不得不说，姜还是老的辣。得知西门子欲收购港湾之后，华为先下手为强，瞄准了最赚钱的语音IP(VoIP)业务。在2005年10月有传闻称，华为以1000万元代价挖走港湾深圳研究所一语音研发小组，以致李一男不得不急忙南下安抚军心。

华为还敲山震虎，打算起诉港湾在知识产权方面对华为侵权。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1000个字，但措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题，如若不然，不排除诉诸法律。

华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓重的一笔。

任正非的策略再一次奏效。知识产权诉讼让西门子放弃收购港湾，西门子此时正在与诺基亚洽谈合并业务，不想因为华为与港湾的官司而让自己节外生枝。

到了此时，港湾的路已经走到了尽头。

任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾。港湾仍有员工对此次收购不满，在北京上地软件园，港湾大楼一片沉闷散伙的气氛，一位员工沉痛地说，他对“男哥”缴械投降表示失望，“他丢失了自己一生中最后翻盘的资本”。

2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着，华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”。

2006年5月10日，任正非与李一男在华为3COM的总部杭州见面。这次见面促成了华为和港湾的合作备忘录。

2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。业内估计，随后的整合中，华为支付了近5000万美元的现金，及调拨了大量资产。

之后，任正非在杭州会见了李一男等港湾管理层，诚恳地说：“我是受孙董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。”

任正非甚至于表示了歉意：“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争我们也无路可走，这就对不起你们了。为此表达歉意，希望你们谅解。”任正非同时强调，“如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”

2006年9月，李一男重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”，工号：59056。12月末，华为公司发出内部公告，任命李一男为华为终端公司副总裁。

2007年年末华为传出传闻，李一男将再度离开华为。

2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命为首席技术官(CTO)。有接近华为与李一男的人士认为，作为技术天才的李一男，对通讯和IT行业有着非常敏锐的技术前瞻性。李一男离职华为加入百度，是华为收购港湾的一个很理想的结局。加盟与华为没有直接竞争关系的百度，对李一男本人及其恩师任正非来说都无异于一种解脱。

2010年1月18日，百度公司正式在内部宣布，李一男将辞任百度CTO一职。离职后出任中国移动旗下12580业务的运营商北京无限讯奇CEO职务。值得一提的“巧合”是，半个月前，12580总裁兼COO龚宇跳槽百度，出任百度投资的视频公司CEO职务，这让业界对这次双方高管“互换”的背后充满遐想。

据知情人透露，李一男投奔12580的背后，其实折射了华为公司的资本意志。中移动旗下12580业务运营商北京无限讯奇很早之前就完成了前期的市场化资本运作，并吸纳了华为在内的多家巨头的投资。“很少有人知道华为在12580占据一定股权，有不小的话语权。”该知情人士透露说，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了华为创始人任正非的认可和推荐。

这也意味着，李一男在两度出走华为之后，将再次回到华为的势力范围。

五、优质服务击退北电

北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机(寻呼台所用的大型呼叫设备)的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。

1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。

华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。

但是，北电不会善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电CEO迈克·扎菲尔洛夫斯基(Mike Zafirovski)走马上任，重新部署了全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。2006年9月，北电将LJMlTS部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G。

然而，北电的壮志雄心被市场无情地抛弃，华为则趁势追击。2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，并开始将旗下业务陆续出售。

2009年6月19日，北电与诺西(Nokia—Siemens Network)达成协议，出售旗下的LTE和CDMA业务给后者。北电扎根北美，CDMA是其盈利最好的业务，同时北电在第四代无线通信技术LTE上有较多积累，是其质量最好的资产之一。作为北电重组计划的一部分，其LTE和CDMA业务被出售，诺西接手。此时距北电网络(Nortel Network)于2009年1月14日宣布进入破产保护程序整半年。自此，北电基本退出电信设备行业，剩下爱立信(Ericsson)、阿朗(Alcatel—Lucent)、诺西和华为、中兴等巨头。

六、战朗讯节节胜利

提起那个以一个不规则的红色圆圈作标识的朗讯公司，电信业外的人并不熟悉，但它下面的科研机构——贝尔实验室却是大名鼎鼎，那里曾培养出11位诺贝尔奖得主。晶体管、UNIX系统、C＋＋语言、移动电话等至关重要的技术都出自贝尔实验室。

朗讯科技公司的前身是1885年2月成立的美国电话电报公司(AT&T)。AT&T公司经过近百年的发展，不断兼并收购，到1983年时已经拥有1600亿美元资产，雇员达到了100万，占有美国电话市场80%的份额，成为电信业无与伦比的巨无霸。

AT&T的这种垄断引起了美国政府的担忧。此时，恰逢美国新自由主义经济思潮抬头。在这种思潮影响下，加上当时美国1000多家小公司一直对AT&T不满，最终，美国司法部和联邦政府实施反垄断法，AT&T被迫于1984年正式解体。

1984年1月1日，AT&T分解完毕。新AT&T公司保留了西方电气公司、长线部和国际公司。原来的22个地区性运营公司与AT&T完全脱离关系，重新组成7个地区公司。分解后，AT&T继续热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦指挥下，AT&T在1991年收购了制造计算机的国民现金出纳机(NCR)公司，1994年收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。

但大规模技术资产的兼并没有给AT&T带来盈利，相反因要照顾各种互相矛盾的业务而经常顾此失彼。在这种状态下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，出售给股东，这就是1995年10月1日成立的朗讯科技公司，贝尔实验室从此也划归朗讯公司。

作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。

朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。

2000年，中国银行总行建立全国性呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？

为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”

采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。

2006年4月3日，上海贝尔阿尔卡特公司对国内媒体发布消息，称其母公司阿尔卡特和美国朗讯公司已经达成最终合并协议，阿尔卡特公司将以111亿欧元(约合134亿美元)收购朗讯科技公司，双方随后将成立一家新公司。这意味着脱胎于美国老牌电信公司AT&T的朗讯公司从此在世界舞台上消失。

七、华为与中兴掰手腕

1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩作战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方的“战斗”开始多了起来。

中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。

两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。随后中兴奋力追赶，1998年，在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXAl0的l.2亿元，取得了决定性胜利。

后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。

不过，平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年，华为率先向中兴叫战。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。

中兴也不甘示弱，做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJl0技术对比”材料和“HONET与ZXAl0的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿l500万元、750万元。

此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元(在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元)。

对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。

至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。

有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。

针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”

那么，华为为什么要挑起这场战争呢？这源于两家掌门人的性格差别。华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。

侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。

侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。

任正非看似大老粗模样，大大咧咧，其实他是粗中有细，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”

不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一个英勇善战的人，想退避三舍也不行。

在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。

在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。而员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。

在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

战场厮杀，定会分出胜负。

从规模上来看，初时两家的差距不大，快速扩大主要在1996～2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。

一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。

在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？

近年来，借助印度电信网络升级改造之机，中兴、华为以价格优势不断攻城略地，到2008年两家公司在印度的销售额均已超过10亿美元，合计拿下了印度电信设备市场份额的1/3。同为发展中国家，印度一直将中国当成直接或间接的竞争对手，中兴、华为在印度的扩张显然让印度感到了压力。

随后，印度拿起了西方要常用的“反倾销”大棒向两家企业砸来。

2009年12月8日，印度海关对原产于中国的同步数字传输设备(SDH)征收临时反倾销税。税率以产品进口价格(CIF)计算，其中对上海贝尔征收的反倾销税为29%，华为为50%，中兴更被课以236%的重税。

让人关注的是，印度对中兴、华为认定的倾销幅度差别巨大，前者为236%，后者为50%，华为的应诉结果明显好于中兴。二者都没有获得市场经济地位，且同属深圳企业，在劳动力成本和管理水平上又基本相当，但税率相差如此之大，奥妙何在？

原来，华为中兴一贯实行的价格对垒被印度利用了。

根据案卷资料显示的信息，印度调查机构认为中兴没有配合或者较好地配合调查工作，而华为配合得很好。调查机构要求应诉企业提供相关资料配合调查，中兴对部分资料以涉及重要商业秘密为由没有提供公开版本，只提供了保密版本，而对于同样性质的资料华为提供了公开版本。

作为应诉企业中最重要的两家，中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用，对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。这从另一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系。

中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密，亚、非、拉美都是双方血拼的战场。曾经一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打得一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”

多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己，也影响到国家的产业利益。消息人士透露，商务部以及深圳贸工部已经与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对，其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。

几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城市里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？

第二节　扬帆出海，驰骋世界显霸气

想当年，“巨大中华”凭借在万门交换机上的群体突围，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”几乎全部“赶”出了中国。事隔数年，当移动和数据通信成为通信业的主流时，曾经在交换机技术上实力更强的“巨大”已不再巨大。倒是完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”比过去任何时候都更强大，开始在国际上塑造着中国通信业的领先形象，而且它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。

中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年的2.1%。华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴3家公司作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。同时大家也清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。

早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：

我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！

一、挺进香港，人心齐，泰山移

华为长期“磨剑”，终于扬帆出海，第一站就是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。

当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。

结果真的让李嘉诚说中了，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。

面临真正的考验，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。

随后，又接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是找不出来。

为了加快进度，顾不得想太多，华为的工作人员就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。

顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。

此后，华为经过千难万险，终于在香港站稳了脚跟。2008年12月10日，华为为电讯盈科(PCCW)建设的香港地区首个CDMA20001X/1xEV—DO Rev.A网络已成功开通。作为香港领先的通信服务商，电讯盈科将利用该网络主要为来自中国大陆、美国、日本、韩国等地的游客提供CDMA网络漫游服务。全球CDMA用户到达香港后，手机将自动切换到电讯盈科的CDMA网络上。

在香港，华为与电讯盈科已经成为了长期的合作伙伴。华为此次为电讯盈科提供的解决方案是以华为第四代绿色多模CDMA基站为核心，兼具“多制式融合、高集成度、全IP、绿色环保”等突出优势。项目在短期内的高效交付、开通也充分满足了电讯盈科对热点区域快速覆盖及网络长远发展的综合需求。

二、奋战在北极，莫斯科不相信眼泪

华为扬帆出海的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。

早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。

那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。俗话说“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯虽然“大病初愈”，但并没有放下“老大哥”的身架，从内心里不看好华为。

俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”

1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。任正非意识到这里蕴藏着一个巨大的市场——电信普及率很低，而市场需求却很大。尤其是普京政府执政之前，由于俄罗斯卢布贬值及证券、金融等行业的问题，众多早先进入俄罗斯市场的跨国公司都陆续退出，对该市场停止投入。任正非相信此时正是华为的机会——俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，要坚持对俄罗斯市场持续投入。

华为市场部人士介绍，华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种认识：发达国家市场较成熟，准入门槛较高，进入难度较大，因此，华为选择俄罗斯作为开始。在这里，华为可以把中国市场的经验，拷贝到这些国家，有一定的借鉴作用。

此次任正非亲自来到俄罗斯为华为做宣传，然而正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货。”一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。

紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。

华为的俄罗斯之路似乎走到了尽头。但是，依任正非的脾气，这样的结果他不能接受，于是，他的执拗劲上来了。

1998年初，李杰还在负责华为的湖南市场，任正非突然一个命令把他调往俄罗斯开拓市场。离开中国的时候，他最大的一件行李是一箱书。当时他只有一个感觉：孤单。

有什么比俄罗斯的恶劣天气更寒冷？现任华为独联体地区分公司经理的李杰会告诉我们，是1998年前后的俄罗斯电信市场。

刚到莫斯科时，还没从国内市场的火热气氛中回过神来的李杰信心十足。他对员工说，我们要把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来。

几个月之后，李杰拿到了一个销售合同——这是几个电源模块的交易，合同金额38美金。“高兴中更多的是凄凉”，李杰对《环球企业家》回忆。随后是当时政局不稳引发的一场金融危机。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”

华为的当家人任正非向来主张发展中的企业要像狼一样，要具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，和群体奋斗的意识。”而在1998年的俄罗斯，李杰说，他们这些华为训练出来的狼却都变成了冬眠的北极熊。

整个1998年，华为一无所获——除了告诉俄罗斯“华为还在”。1999年，仍是几乎一无所获。

任正非不信邪，宣布还要继续加大在俄罗斯的投入。在日内瓦的电信博览会上，他对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”

为了这一个字，李杰开始了像蜜蜂一样的工作，日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作。华为在当地招聘的人才都送回深圳总部培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了目前的营销网络；在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。

鉴于俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，比如要求一定程度的国产化，使得华为公司在1997年6月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为”，生产C&C08数字程控交换机及其他通讯设备。目前已建成了拥有60万线生产能力的自动化生产线，并于2001年4月获得俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位。

贝托华为员工总人数已有100多人，其中中方员工不到10人，主要负责合资企业运营、生产管理和财务等工作。目前贝托华为生产的交换机已在俄罗斯通信网上广泛开通运行。华为在俄罗斯不仅有市场销售人员、技术支援人员，还在莫斯科有研发机构，已成为俄罗斯电信市场上主要的电信交换设备供应商之一。

回忆起当年的艰苦岁月，李杰用了一部被中国人熟知的电影的名字来形容其时的心情：莫斯科不相信眼泪。2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，而华为在这个市场上坚持到今天，也终于抓住了机会。

经过6年的努力和等待，2003年，华为在俄罗斯实现了超过亿美元的销售额，承建了俄罗斯3797公里超长距离30G国家传输网，这是华为目前最好的成绩。华为在独联体地区名声渐起。去年俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家，收入超过了3亿美金。

三、决战亚非拉，重点突破

走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。

许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。的确，在他们眼里，亚非拉只是世界上的“农村”，环境恶劣，局势动荡，犯不上丢了西瓜捡芝麻。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始进入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。

但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。

由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。

在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。

但华为人不畏艰难险阻，在这片富饶的土地上进行了艰苦卓绝的开拓，由此赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。从1997年开始，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。

在进军刚果(金)的时候，华为人的经历可谓惊心动魄。

屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。

这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。

虽然政局动荡，刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果(金)电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，待不长久。

一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国有企业是不可想象的。

在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

市场开拓的同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。

后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚。比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。

对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的。当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。

2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。

打开非洲市场之后，华为开始进入中东地区。

进军非洲需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当做生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。

对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗。公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。

“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在2007年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。

沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历(回历)12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。

2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。

近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家，即海合会国家)很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”

目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。

在亚太地区，华为也迅速成为该区域的主流供应商之一，在印度、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。2009年11月，华为与和记电讯在印尼成功部署ngHLR(“下一代位置归属寄存器”)。

华为在南美市场也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。

2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。

经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。

在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性——忍让，自己吃苦也要款待客人——的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。

第三节　攻陷欧洲，扬眉吐气真快意

欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生巨人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。

资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。

华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。

与美国某经济学家提出的“对后来者的咒语”理论类似，电信领域存在着一个“先入为主”的定律——运营商从自身网络运维的连续性等要素出发，一般很少更换自己的设备供应商。这种现象无疑为后来的设备提供商设置了很高的进入门槛。另外，与3G网络设备提供相比，一些老牌运营商原有的GSM网络建设、运营时间较为久远，开拓这块市场对于后来者就显得更为艰难，而把这种难度进一步推向极致的则当属欧洲的GSM市场。

欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，因此对华为而言，它也是全球最难进入的市场之一。不仅如此，由于欧洲厂商在GSM市场上的垄断，签订GSM合同的难度又大大高于3G合同。但是，即便如此，华为硬是在这块笼罩着“铁幕”般壁垒的领地上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。

到2008年华为在欧洲已经获得了10%的市场份额，赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元合同，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，如沃达丰、西班牙电信等。而它的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通讯公司都遭受了全年利润50%的下降，阿尔卡特朗讯公司的全年亏损扩大了48%。

2000年才进入欧洲的华为，现在已成为欧洲大T们(大型电信运营商)最受欢迎的设备厂商之一，与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等这些大T们握手言欢。没有人认为这个来自中国的通信设备制造商是个新手或者是跟随者。对于大T们来说，华为是一个优秀的合作伙伴；对于竞争对手来说，它是一个强有力的竞争者。

比数字增长更具有实质意义的是，西欧的电信运营商一向以严格得近乎挑剔的要求著称，华为又是怎样赢得他们的心呢？

一、快捷的服务在法国制造的浪漫

第二次世界大战期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，一举扭转被动的局势，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。

1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入困境。

一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对单一细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。

最初，华为进军法国的重要任务就是寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，也正是这次合作，为华为在法国获得胜利奠定了基础。

2001年2月，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的NEUF一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。

当时，为了建设这个全新的传输网络，NEUF圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为的名气还不够大。后来，与NEUF颇有渊源的阿尔斯通给NEUF的CEO米歇尔·保兰(Michel Paulin)打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。

米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”

为了打开法国的通信市场，华为开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。

不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令对方满意。华为的快捷服务赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

米歇尔·保兰不得不佩服华为：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”说完这句话，米歇尔·保兰不忘幽默地眨了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了DWDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

开拓欧洲市场的华为人王冠珠说：“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”

华为法国分公司总经理温群认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”如今，温群还取了一个法国名字Patrick，一身法国式的打扮，品尝着法国大餐，结交了一大批法国朋友。

此后，华为把法国作为一个基地进行投资建设。2007年在法国西北郊的塞尔日市建立了第一个研发中心，在法国的员工总人数目前为270人左右，其中60%多是当地雇员。几乎所有的法国电信巨头都已成为华为的客户，其中包括法国电信、布伊格电信和SFR移动公司。

2009年9月15日，华为又在巴黎近郊的伊西市举行仪式，庆祝集研发和市场服务为一体的办公新址落成。新办公地点的启用，主要是为了加强研发能力和更加贴近客户。

办公新址的落成，使得华为公司在法国的研发能力得到了加强。如今，华为公司在法国有了三个研发中心，塞尔日中心负责无线技术的基础性研发，布列塔尼地区的拉尼翁中心负责固定宽带研发，伊西中心负责移动宽带研发。

二、卓越的品质成就英国的风度

英国人给人的印象是彬彬有礼的绅士风度，没有法国人的浪漫，也没有德国人的古板，更没有俄罗斯人的忧郁。任正非带着他的团队也光顾了这个绅士的国度。

然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。

要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大T”(指全球顶级运营商)。它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。要成为英国电信供应商，必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。

为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态。

2003年11月，英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权(诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等)状况的考核。在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。

当专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的所有华为专家都张口结舌了。

英国电信的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。

专家进一步指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。

而一些意想不到的小插曲也偏偏在这个时候出现了。在英国电信专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……这些让华为人感到异常尴尬。

经过4天的考察，英国电信专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。除了在基础设施上得到了6分以外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。

在离开华为之前，英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。

由此，任正非知道公司还存在着严重的不足，他深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

华为决心走向国际化，就必须得到“大T”的认可。华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习“大T”。经过艰难的学习，华为向英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”发起了冲击。

崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为，1999年进入国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不清楚了。“但是英国电信这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

2004年6月，英国电信的“21世纪网络”第一次发标。数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与英国电信算是老朋友了，光报价就来来回回做了五六轮。

经过艰苦的努力，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月拿到了英国电信交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，“豪门俱乐部”的大门向华为敞开了。

一位华为高层说：“这已经不仅仅是为了英国电信。而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

进入英国电信的短名单带来的不仅仅是未来在英国电信身上的收益，很多连带的效益在拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生了。2005年11月21日，固网老大沃达丰给华为送来了“丰盛的午餐”。

得到英国电信和沃达丰这样的“大T”的认同，意味着华为已经拿到了进入欧洲主流市场的通行证。它是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身于世界“巨无霸”的行列准备了条件。

2006年，华为在英国伦敦西南50英里贝辛斯托克小镇上租了一栋楼房，那是一栋“凹”字形的三层楼房，一年前建成的，一直空荡荡的。华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且还要准备拿下剩下的一半。华为在英国的大部分员工将会搬到这里，结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司分居一隅的历史。一个正式的根据地在经历了5年的奋战之后，应运而生了。华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伊普斯维奇。他们正在和英国电信(BT)的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！

说起租房，还有一个有趣的小插曲。当时，一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地询问华为的员工：“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！”

这位老人可能不会想到，就是这家名不见经传的中国公司，在英国迅速扎根，成为英国电信部门最重要的合作伙伴。

三、技高一筹让德国人心服口服

现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。

德国人素来以严谨认真著称，这也就不难理解，为什么德国会在“二战”后迅速崛起。但又有很多人认为他们太刻板，有时甚至有点愚蠢。德国人究竟是什么样的人，事实最能说明问题。

坐过上海地铁的人，一定都知道上海地铁2号线的故事。上海地铁1号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的2号线投入运营，才发现德国人“刻板”的背后隐藏着多么大的智慧。

上海地处华东，地势平均高出海平面一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。中国人认为这几级台阶设计得太愚蠢了，给旅客平添了麻烦。然而，就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，1号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁2号线就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。

德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，不会直接通到室外。中国设计师认为根本没必要，想当然地“节约”了很多转弯。当2号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得1号线的电费大大小于2号线。

还有很多细节都让中国的设计师汗颜，不得不承认，德国人的“刻板”体现的是一种大智慧。

华为要进入德国，就必须经得起人家严格的测试，否则，一切免谈。

任正非对华为工作人员说，进军德国意义重大，能不能胜出就在于我们的产品究竟是不是高科技，是不是我们真正用心做出来的产品。

德国电信运营商QSC是德国最大的电信运营公司，能够与它合作，就能占领德国大部分通信市场。2004年年底，QSC宣布将在德国建设NGN网络。

当时，夺标呼声最高的是由詹姆士所领导的某国际通信设备公司驻德国办事处。

QSC总部位于科隆，是一个拥有自己DSL网络的全国性电信提供商。它为商业用户和居民提供丰富的宽带通信业务，包括各种宽带的专线、语音和数据业务及客户企业网。QSC是代表德国领先的30个公共技术公司的TecDAX 30的成员。鉴于其用户对于业务极为严格的要求，QSC在全球范围内全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的该跨国公司与华为公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，将各自的设备运送到QSC，展开了为期四个月的产品对比测试。

作为公司代表，詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手，双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲。

詹姆士有足够的理由和信心在这个“小CASE”中胜出。作为世界顶级的通信设备制造商，詹姆士所在的该公司拥有全球知名品牌，在欧洲拥有众多合作多年的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是最大优势。实际上，对于庞大的公司业务来说，QSC的这个单子并非占据非常重要的位置。此时，詹姆士所在的该公司年销售规模是华为的几十倍，在詹姆士看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，热情有余，后劲不足。对于有丰富的国际投标经验的詹姆士来说，这不过是一件喝杯咖啡或者饮一瓶德国啤酒就可以搞定的事情。

但是，命运有时候是喜欢捉弄人的。

2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威。一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会(CeBIT)在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会，是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布最新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星。本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗。

然而，这一天，来自中国的企业华为让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。华为的产品成为本次会展的最大亮点，吸引了无数人的目光。这让詹姆士心里很不是滋味，在世界通信巨头面前，一个名不见经传的中国企业大放异彩，这还是他第一次遇到的事情。

在QSC那边，四个月的产品对比测试结束了，QSC的测评专家给出的报告显示，华为NGN解决方案——U—SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议的标准性更胜一筹。

2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC的NGN项目。

QSC的总工Frank Thelen表示：“华为公司以其快速响应需求的能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。我们完全相信在NGN领域，华为公司是非常理想的合作伙伴。华为公司表示，华为将以优质的产品和及时的服务履行对QSC的承诺，我们坚信，华为与QSC的合作将成为设备制造商与运营商的合作典范。”

QSC同时宣布，将与中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。该网络将于2005年5月建成，届时QSC将拥有德国最大的VoIP网络，提供语音、数据、视频融合的下一代业务。

“又是华为！为什么不是我们？”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的詹姆士愤愤地说。

事实上，此时，詹姆士还不知道，在接下去的日子里，他将持续地败给这家名为华为的公司(如果他提前知道这些结果，他会否一早就考虑“归顺”华为呢？)。

2007年，华为科技将其欧洲总部从英国迁移至德国的杜塞尔多夫，此外，在慕尼黑、法兰克福、达姆斯塔特等地华为也成立了分部。

华为把欧洲总部迁到德国是具有战略意义的。

首先，德国在研发领域拥有优良的传统。超过27%的德国生产型公司的销售额来自于创新型的高科技产品。同样的比例，在法国与英国却低于16%，芬兰大约在21%，而欧洲的总体水平在19%左右。2009年德国经济研究所的一份调研报告显示，没有一个发达国家像德国那样生产如此高附加值的科技产品。德国公司将超过7%的销售额再投入于研发先进的技术产品。华为完全清楚，德国是欧洲电子通讯的前沿，尤其在研发领域是欧洲的先锋。

其次，“德国制造”的品牌效应。德国公司在全球是新技术发展的领袖。长期以来“德国制造”便是高质量与高科技的象征。2007年德国出口的高科技产品达到1140亿欧元，成为欧洲第一，世界第三。2007年Eurostat的一份报告显示，德国有六个地区是欧洲20个最佳的高科技地区，尤其在高科技领域的雇员方面，德国具有明显的优势。而华为已经选择了这六个地区中的三个。因为这些地区聚集了从事高科技服务业的工作者。由此可见，华为选择的研发地点也是综合考虑，有的放矢的。

另外，注重创新的华为还瞄准了德国的创新能力。2008年欧洲专利局统计显示超过13000个专利来自德国。德国的专利数量是法国与英国总和的两倍。德国在欧洲是专利申请数量最多的国家。因为德国是欧洲拥有科学家最多的国家——18%的欧盟科学家生活工作在德国。德国的科学家从事的科研项目遍布全球。同时德国拥有世界顶级的科学研究所：如马克思·普朗克研究所、赫尔姆霍兹研究所以及莱布尼茨研究所等。它们与工业界紧密合作与联系。像马克思·普朗克研究所在全球108个国家与超过5000个科研伙伴单位合作取得了丰硕的成果。而面向应用的研究所如弗劳恩霍夫研究所集团尤其支持中小型企业，他们拥有超过80家研究所14000名员工和每年14亿欧元的研究基金。

此后，华为为西班牙电信(Telefonica)旗下O2完成了德国最大规模的现网升级，华为采用SingleRAN解决方案搬迁和替换了O2德国的5199个基站。根据双方协议，华为另外还将交付给O2德国3000余个基站，作为其网络扩容计划的一部分。

2008年3月，O2德国选择基于华为SingleRAN解决方部署其德国南部地区的GSM/UMTS融合网络，该网络覆盖包括慕尼黑和斯图加特在内的主要城市。

“这是个了不起的成就。签署合同494天后，我们完成了O2历史上最大的搬迁项目，达到一个最重要的里程碑。”西班牙电信O2德国南部地区网络副总裁曼弗雷德(Manfred Kickartz)表示，“那是了不起的团队协作，感谢团队极为杰出的表现。”

“成功完成德国最大的网络升级反映了我们强大的交付能力。”华为德国首席技术官沃尔特·哈斯(Walter Haas)表示，“我们先进的SingleRAN解决方案使运营商可简单地将GSM和UMTS功能统一到一张无线接入网中。这一顶尖水准的网络将显著加强覆盖质量，并满足运营商日益增加的数据流量需求。”

2009年11月，正在中国访问的德国北威州州长吕特格斯(Jürgen Rüttgers)访问华为在上海的研发中心，和华为签署意向书。华为将投资两千万欧元在杜塞尔多夫设立创新中心，招聘两百名工程师，并将和周边的大学开展科研合作。创新中心将于2010年开工兴建。

华为创新中心选址杜塞尔多夫原因之一，是靠近重要客户沃达丰。目前，华为和沃达丰在杜塞尔多夫毗邻而居。沃达丰总裁约尔森(Friedrich Joussen)也参加了北威州长和华为在上海的会谈。约尔森也表示，华为是沃达丰“重要的，可信赖的”合作伙伴。

四、汗水浇灌的果实在荷兰飘香

荷兰地处低泽，风景优美，享有“鲜花之都”的美称。鲜花虽美，但生意却不能像鲜花那样美丽地绽放。

华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对于世界级电信巨头的冲击不小，但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。随着“领土”的扩大，华为的能力和野心也在膨胀，而其产品在保持价格优势的同时，技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”。

2004年12月8日，在美丽的荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰Telfort公司总裁佟·安·德·斯戴格共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上，任正非甚至表现出少有的豪放。