三条工作—生活平衡原则中的每一条都可以单独实施。但是，它们更经常地被结合起来使用。那是因为各原则间相得益彰，而且实际上它们也有重叠的地方。举例来说，鼓励员工明确个人的优先目标，把员工当做一个完整的人看待和支持，这是必不可少的一个因素。在比较工作流程时，对员工在工作现场的效率的评估非常重要。这都需要经理人更多关注工作结果而不是手段。因此，我们需要更多地关注结合在一起的三条原则。

　　让我们先考虑一下萨姆的例子。萨姆是一家制药公司下属最大一家药厂24小时指挥中心的主任，这家药厂有8 000名员工。指挥中心的30位员工监管着10 000个热点区域，其中包括火警区、排污站和危险的制造流程。举例来说，指挥中心监管着以-70存放化学物质容器的几个阀门。在阀门处工作的员工必须身着特殊的防护服，并且一次最多在那里待10分钟。如果他们超出了时间限制，指挥中心就必须发出警报并做出反应，类似的情况经常发生。因此，我们都可以理解，在指挥中心工作要承受很大的压力。

　　因为指挥中心必须24小时有人，制定工作时间表一直是一个挑战。萨姆经常很难安排从午夜到早晨8点的值班。轮班每周换班21次，员工在交班时的信息交流一直不太顺利。更麻烦的是，指挥中心还要应对更多的工作。指挥中心监控的热点区域数目明年要增加50%，即达到15 000处，而两年内更可能要提高到20 000处。

　　萨姆本可以把指挥中心新增的工作室单纯看成是业务问题，并寻求简单的解决办法。他也许会想，如何才能排好班，减少超时工作，确保信息交流的效率？但是萨姆同时也认识到，超负荷的工作量已经影响到了员工的个人生活。由于财务方面的限制，目前不可能增加人手。现有员工的工作时间将会更长，压力会更大。萨姆相信，如果忽视这些事实，任何方案都不会可行。他的员工不是机器人，他们是完整的人，拥有不同种类、丰富的个人生活。必须考虑业务需要，同样，也必须考虑个人需求。

　　萨姆首先召集了他手下的所有员工，并清楚地表明了指挥中心的工作目标。他解释了团队工作对于整个工厂的安全运作非常重要的原因，包括在关键的研究流程和制造流程中的协作。他坦白地告诉大家，中心的工作量一定会增加，但目前没有办法增加人手。

　　萨姆对指挥中心有一个远景，认为它会更加以顾客为导向，这样就可以主动预期中心的需要。他向团队讲述了为便于维护和检修而改进关闭生产线方法的必要性。他强调预测的重要性，而不是等着让紧急情况刺激每个人行动起来。萨姆认为要实现这一目标，每个人都必须更多地关注来自中心客户的反馈。员工需要得到更多的培训，工作可能会单调而辛苦。萨姆把这些清楚地告诉了员工。同时，他承认，工作量很费神，会对员工的个人生活有负面影响，他请大家向他或相互之间讲述一下新的时间表对大家的负面影响。

　　在这次对话之后，萨姆开始创新性地试验各种指挥中心的运作方式。他要求员工对排班提出建议，不仅仅针对业务需要，也要考虑他们自己的个人需要。正像其他遵循三条原则的经理人一样，萨姆告诉员工，只要能取得大家期望的结果，什么样的解决方案都不算出格。他还告诉员工，不必一次解决完所有的问题。他们可以尝试各种行动方案，从经验中慢慢找到有效的方法。

　　几周之内，萨姆的工作团队找到了一种全新的方法。他们计划12小时换一次班，第一周工作3天，休息4天；下一周工作4天，休息3天。按两周的周期计算，他们总共工作84小时，比以前多出4个小时。但是同时，工作时间排好了，也很稳定，他们的休息时间更集中了。总的来说又是一个可以接受的补偿。

　　这个系统目前已经运作两年多了，它获得了很大成功。在工作方面，新的排班减少了7次轮班，这意味着减少了7次信息传递过程，这样，传递中便减少了疏忽和错误的发生几率。排班可预测性大大减小了超时(加班)现象，员工们拥有更多的休息天数。此外，新的排班计划更便于培训主管。过去排班计划一出现不可预测的漏洞，主管们就被牢牢捆在指挥中心。他们常会独自值晚班，这样他们几乎没有机会互相学习，并且安全也会有问题。但是现在的轮班制度使他们能接触到各个班次，从而可以熟悉整个工艺、系统和安全流程。

　　更让萨姆高兴的是，就像他预见的那样新的系统让中心变得更主动、更以客户为中心了。现在员工轮班非常稳定，也不用再争抢着填补漏班，他们可以更多考虑相互协调和改善流程问题。举例来说，曾经有一次新药的销量增加很快，超过预期的300%。但不幸的是这种药的生产线必须按计划维护而不得不停工6天。这时，指挥中心的人与生产部门和维护部门一起努力，将停工时间缩短到了2天。

　　最后，因为排班表是大家一致通过的，而且很稳定，员工之间、员工与管理层之间的争端减少了很多。总之，员工士气高涨，压力变小。自然，生产率也随之提高了。

　　在家里，新的排班表让员工可以去追求个人的需要，而这在以前的旧系统中是根本不可能的。有的员工能在白天去学校就读硕士课程，有的员工在休息日通过努力获得了文凭。许多雇员告诉萨姆，固定的排班表可以让他们在家里更好地休息，或者为个人的人生规划、目标而努力。从生活角度来看，新的计划非常成功，具有一定讽刺意味的是，越来越多的人希望来这里工作了。萨姆最近观察到，指挥中心对于新雇员和其他部门的人具有很大的吸引力。

　　我们也发现另一个应用三条原则的案例。这是一个拥有80 000名员工的制造公司，高层经理非常希望能在不同地区之间以一种最好的方法进行知识交流。他们决定试验一种革新性的新方法，新方法有两个部分：一部分便于销售代表实时收集和共享销售、营销信息，它是基于计算机的数据仓库；另一部分是允许每个销售代表独立使用功能完善的地区级管理系统。这两个试验项目的成败将决定公司全球营销和销售的发展方向。

　　由3男3女组成的项目组将监督和协调这两个项目。泰瑞女士是项目组的领导。从一开始，项目团队就感到了很大的压力。公司领导认为，组织对学习和信息传递流程的管理方式是其战胜对手的关键。尽管有很大压力，泰瑞还是坚信，如果让业务目标完全取代个人目标，项目组最终得到的不会是成功。她评论道：“忽略人们的个人问题是不现实的。”当时，所有的团队成员都有个人问题：团队里有两个孕妇，三个最近过生日，一个有兼职工作，另一个需要在晚上读MBA，还有一个正在闹离婚。

　　在项目团队第一次开会之前，泰瑞与每位成员都照过面，了解他们最近一年各自的个人需要，并帮助他们把个人需要按重要性排序。然后，在第一次项目组会议上，泰瑞主要谈论了业务目标。她清晰而全面地向项目团队讲述了公司领导对团队的期望、时间表和具体的任务。她告诉大家团队的绩效如何评估，什么样的结果代表着成功。

　　接着，泰瑞坦诚地谈到了个人的重要目标，并让大家展开讨论。她先问了几个问题：“尽管我们有这么多工作要做，但是你们有哪些个人的重要目标是必须完成的？换句话说，当我们开始这项工作时，从个人角度看，什么目标对你们最重要？”团队成员开始纷纷讲述自己的困难，由于他们之前已经和泰瑞对过话，现在讲出来就很轻松。这场会议变成了一次讨论如何协调业务与个人目标的头脑风暴会议。举例来说，他们认为他们需要知道如果某人不得不耽误工作时，如何互相帮助。他们还明白了必须计划好各自的时间安排，这样就不会出现如果某人缺席临时找不到人，或者工作计划被迫中断的情形了。

　　在试验进展的过程中，每周都会举行一次专门讨论个人目标和业务规划的会议。团队成员可以仔细了解其他人工作/个人的工作进展，也可以沟通自己各种个人需要的变化。就像一位团队成员所说的，“我们知道每个人家里的纪念日、学校里的节日，甚至某个人的足球队训练计划。做到这点非常容易，因为我们每个人都开诚布公。”某些过分的要求，诸如去法国参加冗长的洗礼仪式、一年前计划好的6周假期等其他个人时间的局限都被看做是合理的业务问题。

　　可以想像，这次试验项目以成功而告终，团队的绩效非常好。

　　这三条原则都显然被经理人以“飞跃雷达盲区”的方式投入实践，避开了官方禁止的项目常令人满意。所有严格的时限都满足甚至提前完成了。另外，大家都知道这是集体努力的成果。最重要的是，团队开发的知识交流系统可以在公司得到全球化应用。他们接受了客户、团队成员、高级管理者的三百六十度评估。无论从哪个角度看，这个项目都是成功的。

　　毋庸置疑，团队每位成员的生活和职业都受益于这段经历。没有人因为工作被迫牺牲自己的生活目标。同时，像一位项目成员所说的，“这个项目的环境是我经历过的最棒的一个”，团队每个成员都很坦诚并且相互信任。项目完成后，这个团队随之解散。当然，泰瑞获得了升迁，目前她领导着公司最大一个地区公司之一的战略—后勤部。