我们对经理们的第一个建议听上去有些荒诞不经。他们可以告诫员工不要过分沉溺于工作。很多经理过于看重努力、进取、勤奋、不知疲倦和精力旺盛。他们总是长时间地工作并将执著追求事业成功看做是有进取心和事业心的标志。对于今天的中年经理，为了私人生活而一周“只”工作45小时将被看做是一种无能的表现；年轻经理对私人生活关注被认为是不够敬业的行为，以上观点是年轻一代的一种典型错误。

　　但是在我们的研究中，我们没有找到有损年轻经理职业道德的证据。他们的敬业精神很强，但这并不代表他们会盲目地努力工作，相反他们会致力于他们感兴趣的公司。即使有奖金的刺激，他们也只是坚持完成必需的工作并遵守组织规则。他们认为，大量的时间都被浪费在形式化和无效率的“工作”上了，很少有人能在那些无法让他们兴奋和感兴趣的活动中获得真正的成功。总而言之，他们确信个人的工作质量将对其私人生活产生积极或消极的影响。

　　自相矛盾的是，拥有了大批雄心壮志、渴望跻身高层的事业型员工，组织并不一定能运转得更好。事实上，他们经常被他们的同事和更优秀的人所排斥，因为他们有太大的野心但却缺乏与旁人共事的能力。最理想的情况是，组织需要的是一些有抱负、有才干的行动者（他们很适合自己的工作），以及大量安定、没有太大野心、尽责的员工，这些员工专注于做好他们热爱的工作并取得合理报酬，他们并不渴望爬上公司最高层。

　　如果组织过分重视努力工作和向上升迁的员工，而忽视对工作满意并创造良好绩效的员工，将导致生产效率的下降。在经济衰退的年份，这会表现得更加明显。当组织的增长速度趋于稳定后，发展和升迁的可能性将不复存在。除非员工热爱其所从事工作的内在价值，以及同时能在工作与私人生活两方面（而不是单方面）获得满足，他们才能保证较高的效率。

　　创造多种薪酬政策和职业阶梯由于外部利益经常使人们接受他们并不适合的工作，因而我们的第二个建议就是要重视薪酬政策和组织的晋升阶梯。

　　大多数组织的薪酬阶梯是非常简单的单一模式，职位更高、更有管理权力的经理得到的收入更高。人们一般以管理阶层高低衡量成功与否，如果组织仅需要拥有管理技能的员工，这也许是合理的，但事实远非如此。大多数组织只有相对较少的高级管理职位，尽管这些职位也很重要，但是公司的生命力是来源于那些人尽其用的普通员工的。为了鼓励这些人，薪酬阶梯应比目前的水平更加多样化。

　　埃德加·H·斯肯(Edgar H. Schein)通过研究指出，至少有5种不同的动机用以说明人们选择和准备从事一项职业的方法，他称之为职业动机（career anchors）。［4］一些人具有管理动机（也就是说，他们希望获得高级管理职位），另外一些人却准备在技术或业务领域成为专家；第三类人的主要动机是更有创造力（在今天的大公司里我们不需要更多的创业家吗）；第四类和第五类人分别需要安全感和自主性。

　　显然，公司必须创造多种形式的职业和薪酬阶梯以满足不同类型人的要求。一些特别倚重技术创新的高科技公司已经尝试同时提供管理和技术两种薪酬阶梯。我们未来可能会看到薪酬阶梯的发展会增强创造性和创业家精神。

　　很多公司简单的结构造成了一个问题：他们将事业心和人的才智仅限定在一个发展方向上，这给许多进取而有才华却不能按照限定方向发展的员工带来了不必要的冲突。我们告诫员工不要因为事业心而忽视情绪方面的适应问题；同时我们也要告诫公司不要仅发展单一的职业通路，而这实际上并不是对进取心的拒绝。