三级火箭定律

　　蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中就有这么一条。

　　管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。

　　这个规定也和蒙牛的用人“阶段论”有关，即在不同的发展阶段，所需要的人才是不一样的，企业的用人是有“阶段性”的。如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天：首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级火箭……

　　牛根生认为，就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经发挥完该阶段能量的人退出该岗位。

　　通常情况下，刚刚开始起步的企业非常需要为其有限的产品打开市场，这一阶段通常会遇到很多困难，如收入和利润都很低，员工待遇不高。因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于“成长期”的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，将跟不上企业发展速度的员工淘汰掉。

　　牛根生举例说明，例如企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对该工程师也是一种浪费和耽误。

　　有的人认为这样一种做法没有人情味，但实际上，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。

　　当一个人在一定的历史时期作出了贡献，完成了他的历史使命，他就有必要退出历史舞台。牛根生自己就是履行这个规则的典范，他曾经公开表示，2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。2006年2月，牛根生已经兑现了他的第一个承诺，由后起之秀的杨文俊接任了他的总裁职务。

　　各级管理者应如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名为《储备干部等于处备干布》的文章中这样写道：

　　对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达成目标。

　　中国有句俗语叫“打江山容易坐江山难”。有的人适合打江山，在战场厮杀，有的人则适合坐江山，用韬略治国。牛根生认为企业经营也是一样。总体上看，经过了9年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。

　　早在2005年5月，牛根生就在董事会下边成立了顾问委员会，副董事长、总工程师、副总经理、各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，创业时期定下的契约开始生效。这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”。

　　宋太祖打下江山后，因为害怕部下谋反而采取“杯酒释兵权”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”则是为了企业的长治久安。牛根生对顾问委员会进行这样的定位：

　　只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。

　　牛根生本人兼任这个顾问委员会的主任，有多位高管人员进入这个委员会，而他们之前的岗位已经由新人接棒。

　　重用带工具的人

　　很多人惊叹于蒙牛可媲美火箭的发展速度，而在牛根生看来蒙牛发展有这样的速度是理所当然，因为蒙牛创立之初就拥有一支特殊团队，他们是特种兵——在这个行业里拼打、拼搏了将近20年的人才，且“大概是中国乳业最硬的几颗脑袋”。例如牛根生本人在建立蒙牛之前已从事乳业将近21年，蒙牛的领导层其他团队的成员至少都在15年以上。不仅如此，他们都不安于现状，并拥有很大热情。这样的一群人，将蒙牛做到火箭般的速度，并不是一件令人惊讶的事情，他们最大的目标是将蒙牛推向世界。