蒙牛藉着众人之力，开始了它大步迈进的成长之路。

　　永远控股

　　什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。

　　这也是牛根生以前的经历给他带来的经验。在伊利，他之所以被免职，并非是因为他做得不好，而是因为他所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺以至于让当时的伊利一把手感到了威胁。因而一段时间里，牛根生在伊利所做的战略都得不到实施。牛根生在离开伊利之后到其他企业应聘时，他要求“非控股不干”。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛根生一起合作。然而，尽管牛根生当时实力很弱，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，牛根生回应道：“我是一架印钞机！”

　　在创立蒙牛之后，引进外资时，牛根生也是坚持了“蒙牛永远控股”这一“铁的原则”。牛根生说：

　　既要利用外资，又要维护自主品牌，我的原则就这么简单。

　　在最初蒙牛引进摩根等三家外资股东的时候，实际上做了两个制度性安排，一是蒙牛控股，二是为摩根等三家外资股东安排了退出机制。在与阿拉·福兹合作奶粉项目的时候，奶粉业务只占蒙牛总业务量的2％；但即便在这个2％的小领域里，也是蒙牛持股51％，阿拉·福兹持股49％。在与达能合作酸奶项目的时候，虽然酸奶业务仅占蒙牛总业务量的64％，但在这个64％的小领域里，蒙牛也是持股51％，达能持股49％。

　　蒙牛2002年销售收入达到16亿元左右时开始利用外资，2006年我们已经实现销售收入162亿多元。由于在产业合作上蒙牛坚持控股，虽然利用外资越来越多，但自主品牌越做越强，现在我们不仅拥有若干个全球样板工厂，若干个国际环保牧场，还拥有世界最尖端的高科技乳品研究院，液态奶销量居全球第一，牛奶出口量居全国第一，在工厂、牧场、研发、环保等方面，都站到了世界乳业的最前列，走出了一条既利用外资又保护民族品牌的成功之路！

　　坚持“铁的原则”要有“钢的后盾”，如果你的企业本身就是一块软豆腐，你的腰板是没法硬朗起来的。自主品牌的保护，最终是要用实力说话的；实力是干出来的，不是喊出来的。

　　摩根斯坦利投资蒙牛以前，海南的罗牛山、内蒙古的鄂尔多斯、四川的刘永好都想来投资蒙牛。最先蒙牛和鄂尔多斯谈好了，但鄂尔多斯最终被竞争对手给挖走了，后来罗牛山也没有谈成。刘永好有很好的投资意向，但是他提出要控股51%，牛根生坚持一个原则，就是不能被别人控股，所以和刘永好的合作也没谈成。

　　2002年12月19日，蒙牛公司在呼和浩特市与美国摩根斯坦利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根斯坦利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币216亿元），这是当时中国乳制品行业接受的最大一笔国际投资。三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32％的股份。一年后这三家公司又以可换股债券形式，再次注资3500万美元。

　　蒙牛与三家公司的整个融资谈判一直围绕着股权结构这个关键问题进行。

　　蒙牛最初是由包括总裁牛根生在内的9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股到2588万元，第二次融资到4598万元，这两次资金募集都是溢价。此次摩根斯坦利等三家投资机构进入是第三次增资扩股，股权不够，这三家以每股101元买下了部分老股东的股权。

　　股权谈判进行得很艰苦，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……而国际投资机构希望多持股，因为现在蒙牛集团股本的盘子小，对任何一个投资者都是一个绝好的投资机会。而蒙牛集团却坚持要占三分之一的股份。最后，摩根斯坦利等三家投资机构占有蒙牛32%的相对控股权，国内其他股东占68%，牛根生自己的控股比例经过3次增资扩股，从最初的1288%下降到299%。