--黄光裕论国美与竞争对手关系

　　真正的竞争对手不是目前国内的同行，而是国外同行。现在国内竞争我认为还是属于比较低级的。

　　战略上藐视，战术上重视

　　黄光裕在绝大多数人的印象中是一个很狂傲很霸气的人，譬如在关于竞争对手的问题上，就可见一斑。

　　真正的竞争对手不是目前国内的同行，而是国外同行。现在的国内竞争，我认为还是属于比较低级的。不过，即便是国外同行，黄光裕的态度也是非常明确的，即：

　　对百思买这样的巨头，我的思想是，战略上藐视敌人，战术上重视敌人。

　　2004年普华永道的零售及消费行业研究报告称：中国已成为全球最具零售业投资潜力的转型国家。中国是人口大国，也是消费大国，更是全球较大的消费市场。尤其是加入世贸组织之后，将更促进中国经济的增长，经济的增长必然会带动消费需求的增长。

　　基于此，当2004年12月11日中国零售业全面对外开放时，掀起了外商进入中国的又一高潮。外资零售商在中国的开店数量、股权和选址不再受到限制，零售业领域的中外企业站在了同一起跑线上展开竞争。这种全面开放的局面，必然促使外资零售巨头进一步加快在中国市场的扩张步伐。

　　对于之前一直未能进入中国的跨国家店零售企业而言，如美国的百思买、日本的小岛电器等，全面开放以后的中国零售业无疑是一个巨大的诱惑。所以黄光裕才认为，国美真正的威胁不是国内同行，而是这些国外的同行，因为他们携着雄厚的资金，带来更丰富的产品，引进更为先进的管理手段，必然会掀起更加激烈的竞争。但同时黄光裕也指出一个事实，即国际巨头进入中国的最佳时机，已经过去了。

　　当时沃尔玛进来，中国还没有连锁，加上国内崇洋媚外，所以沃尔玛一炮打响。现在，这个行业他们要进来，环境已经变了：消费者、市场、销售观念，都趋于理智了。

　　当有人拿国美与国外的这些零售巨头相比时，黄光裕表示：

　　现在国内的竞争已经非常激烈，而且他们的文化是不是能够适应，也需要再看看。他们实力强大，在中国市场亏一点还能承受，不过我们在国内市场做了这么多年，基本具备了和他们相对抗的能力。

　　但是，不可否认的是，外资零售企业造成的潜在威胁性非常大。因为大多数外资零售商进入我国市场都带有一定的扩张性和长远战略意图，他们并不在意当前的销售额，而是着眼于企业将来的发展。所以，在进入中国市场之前，他们就做好3～5年的亏损准备，以图在中国占领更大的市场。从这一点上来说，他们进入中国市场，必然会带来许多不可忽视的影响。

　　从管理上来说，与沃尔玛、家乐福、百思买等外资零售企业相比，国美、苏宁、永乐尚处于粗放型的管理，服务也不够细致。在单位面积的绩效（最能够衡量零售企业竞争力的指标）上，长期过分强调规模的国内零售企业根本无法与外资零售企业相提并论。

　　在营业收入上，百思买2000年度的营业收入就是国美2004年营业收入的6倍多，利润达到国美的60倍之多。

　　因此，面对大批国外零售巨头的进入，黄光裕虽然提倡在战略上藐视敌人，但是他也强调，在战术上必须重视敌人，必须做好充分的准备。

　　面对国外巨头的进入，我们还是非常重视的。1998年我们就开始研究如何迎接竞争对手。几年下来，我看他们动作并不大。根据我每年的考察，与美国的百思买、日本的小岛、山田等家电连锁企业相比，我们的总体水平略微差一点，但我们有自己的优势：客户优势、模式优势。

　　虽然国美与外资零售企业在收益上还存在很大的差距，但黄光裕在谈及彼此间的竞争关系时，毫不示弱。

　　2005年6月，黄光裕和国美的几个高层人员前往美国，与一家国际知名的连锁零售巨头洽谈合作事宜，对方却只给了他们20分钟的时间。黄光裕在和这家巨头谈判时，口气极为强硬，他说：

　　听说你们要到中国来，我们十分欢迎，不过，你们来中国后，只有两条路可以选择：要么与我合作，要么成为我的对手！虽然你们在管理上、技术上有优势，但不一定适合中国国情，而国美却精通此道，因此，你们未必能胜过我！

　　听说你们把在中国的基地建立在××市，这我早就知道，你们知道我为什么没把××市的门店列入上市行列吗？现在我可以直言相告，就是为了等你们来！

　　黄光裕的谈话让对手哑口无言，此次会谈竟持续了两个多小时。会谈结束后的第二天，这家零售巨头代表甚至亲自登门拜访黄光裕。

　　黄光裕的这份霸气并不是毫无缘由的。从一开始国美就是依靠领先的理念和手法在国内取得竞争优势，经过20多年的征战，如今黄光裕也可以充满自信地说，外资零售企业和国美已经不在同一条起跑线上。

　　我们已经跑了四圈了，国美的条件比以前更好。除在国内巩固发展外，还要向东南亚发展。

　　2006年12月28日，全球最大的家电连锁零售商--百思买在经过长时间的考虑之后，终于进入中国市场。2006年5月，百思买以18亿美元的代价控股五星电器。百思买并购五星电器，复制了它在加拿大较成功的双品牌合资经营模式，即同时经营五星品牌与百思买品牌。此后，百思买在中国的发展将分为两个层面：一是以其在上海的首家旗舰店为起点，在国内一线城市以百思买品牌与对手竞争；二是利用五星在江浙、四川、云南的布点，以五星品牌在这些地区同对手竞争。

　　面对百思买这样深谋远虑的布局，黄光裕认为，国美现在还没有必要在百思买身上浪费子弹。

　　在商场上，不是朋友就是竞争对手，但是我认为，到目前为止，百思买还没到作为我们的一个对手的时候，还没到让我们调整商业策略来对付的时候，如果这样我们就浪费子弹了。

　　很多人认为国美与永乐的合作，是对百思买和五星合并的抵挡。黄光裕否定了这种说法。

　　国美的计划并不是针对国外的企业而实施的，这种说法是错误的。有些人在制造这种课题，我认为是他们为了标榜自己。何况，这么大的合并、收购是两个企业的需要，是一种取长补短，并不是因为谁来了以后才有必要做这种事情。即使是有必要，时机尚不成熟，也做不了。我相信，即使有些国外企业进来后，它们现在并没有壮大，从目前来讲，对我们还没有形成竞争的压力。

　　黄光裕说出这样的话自然有他的底气。因为五星电器只是区域家电连锁巨头，与国美这个国内家电零售巨头相比，还相差甚远，仅在规模上，五星电器和国美就相差甚远。

　　在2005北京《财富》全球论坛上，黄光裕面对众多世界500强巨头时说：

　　国美不比世界500强任何企业差，我们缺少的只是时间。如果将国美或其他中国企业放在与国际巨头同一条起跑线上，中国企业会做得比他们都好。

　　从这段话中，可以感受到黄光裕面对所谓的"外资狼"时的那种毫不畏惧的豪情，以及作为一个中国企业家的那份自信和霸气。

　　最大的优势是本土化

　　中国零售企业应该如何面对日益激烈的竞争局势？在谈及这一问题时，黄光裕说：

　　现在全球都在关注中国的市场，积极参与中国市场的竞争。实力不够强大是本土零售企业的一个困难，只要有信心去发展，完全有可能由弱变强，但要看本土零售企业有着什么样的生长环境。现在的确还存在一些困难，拿经营环境来说，外资或国外零售企业的优惠政策要好于本土的零售业，比如税收上的优惠，另外部分地方对外资企业政策也有所倾斜，在对外资企业的关注度和支持度方面给予本土零售企业无法享受的优惠待遇，这种不平衡性加快了外资零售企业在中国市场的发展速度，这无疑妨碍着中国本土企业做大做强的信心。

　　不过，黄光裕同时也指出，在中国本土市场，中国零售业具有很大的本土化优势，并有一些资源可以利用，而外资企业就不同了。

　　零售业和制造业、高科技产业等不同。零售业本身科技含量并不高，胜败的关键并非技术的先进程度，而是对市场的熟悉、掌控能力。所以，在中国的市场上我们的优势更明显。因为没有人能比中国人更了解自己的消费特点，我们完全有理由做自己市场的商业主宰者，中国的零售业应由中国人自己来做好。

　　中国地域广阔、文化底蕴深厚，每个区域都有着差异化的消费环境。中国零售企业相比外资零售业能够做到更深入了解消费者的需求，从外资零售企业的发展历程上可以看出，他们在中国多元化的消费市场中，也正遇到了水土不服，他们的发展道路并非一帆风顺。例如，在中国外资零售企业推行了近十年的郊区会员制模式并不成功，在中国不得不抛弃郊区化路线走入繁华城区，以图进行基因重组。因此我们只要博采众家之长、努力坚持、持之以恒地在每一个细节上，扎实做好每一点，并讲求诚信，就一定能走出有中国特色的零售经营发展道路。

　　外资零售企业在中国发展顺利与否，首先要过中国"本土化"这一关，他们并不是来改变中国人的消费习惯的，而是要融入到中国的消费环境中来，他们成败与否，主要看能不能与中国社会融合起来。

　　2005年10月左右，黄光裕曾受全球最大的电器零售商百思买的邀请赴美考察。经过考察，黄光裕得出一个结论：

　　他们的模式现在不适合中国市场。他们的门店不是很大，他们很多产品都是贴牌的、包销的、定制的，是独有的、有差异的，和同业比较，产品重叠的不到30%，毛利率极高，实际上已经进入到一个非常成熟的消费市场，但这以消费者对价格不敏感为前提。在中国卖场，只有服务和价格的差异，产品共性达到70%。

　　他们的模式，在中国起码十年之内是不可行的。

　　但看到他们，让我们看到了国美10年、15年以后的销售模式。这让我们看得更远，更早地知道未来。

　　百思买在北美市场的成功所依靠的策略，即舍弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价原则，同时以较好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。因此，黄光裕通过对百思买的研究，也提出了走高端路线，鹏润电器就是国美对百思买模式的复制，是其对高端卖场的一次实验，虽然被黄光裕寄予厚望，鹏润电器的结局依然是草草收场。通过国美鹏润电器复制百思买模式的失败，可以看出走高端之路目前是不适合中国国情的。

　　这也就意味着，百思买要进入中国市场必须建立一套新的模式以适应中国的国情，而要做到这一点，百思买就不得不向中国家电零售老大国美学习。

　　国美与厂家的关系一直比较紧张，厂家对国美"先拿货后付款"的方式也表示不满。因而，百思买希望采用"先付款后拿货"的采购方式"讨好"中国厂家，并希望改变零售商寄生式的生存方式。但是，这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业提高资金周转率，从而让家电生产企业为自己提供更多的资源，二者相荣共生。而百思买目前在中国的扩张速度还无法与国美相提并论，未能形成一定的规模优势，因此与家电生产企业的关系也处在一种不温不火的状态中。这显然并不利于百思买在中国的发展。从这一点上来说，百思买要成为国美在中国市场的对手，还有一段相当长的路要走。

　　"大公司规模将变得更大"，这是马太效应，也是国美扩张的法则。

　　由于国美在国内的迅速扩张，规模优势为国美赢得了更多厂家的青睐，也使其在与厂家的对话中更有话语权，进一步为国美带来了成本优势。零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。在成本优势上，国美做到了。

　　至于百思买的资金优势，我相信国美的资金优势并不比它差，国美是更适合中国消费者的一个企业，百思买是美国企业的营销模式。

　　一个企业，特别是一个零售企业，它是否能够发展得好，钱是一方面，我相信更重要的是它的产品和营销策略，钱并不是绝对的，因为零售业最大的优势就是现金流，不需要在现金流方面做更多的考虑，所以钱只是一方面，这并不是我们最主要考虑的问题。我们绝不会因为它（百思买）而要调整任何策略，我们相信我们的策略和经营模式会让消费者越来越喜欢的。

　　与外资企业相比，国美的本土化优势是如何体现的呢？

　　零售业的特点是代客采购。零售业应立足于服务消费者，为消费者提供性价比最高的商品、最优质的服务。国美就是站在代客采购的基础上，制定了我们"薄利多销，服务当先"的经营理念。依据中国不同的市场特点，采取在统一理念下的区域性差异化的经营特点，如在不同的市场推行分期付款商业信用机制、会员制、家电医院、集团采购等，同时通过取消代理制等中间环节同上游厂家进行直供，降低运营成本。采用包销定制的采购模式，通过对消费者消费需求的了解，包销定制符合中国不同市场特点的产品，降低生产成本，为消费者提供了更加符合其功能需求、质优价廉的产品，这些都是中国特色的零售模式的特点之一。

　　由于中国电器零售的商业模式实质上是一种"类金融"模式，即国美、苏宁等零售商在与消费者之间进行现金交易的同时，可以延期3～4个月支付上游供应商的货款，这就使其账面上长期存有大量浮存现金。因此，黄光裕说零售业最大的优势就是现金流。国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

　　虽然国美新闻发言人何阳青一再强调"实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑"，但正是这个简单明了的营销理念，在国美成功的路途上，功不可没。国美从一开始的采购，就是站在消费者的角度上去考虑，采取"定制"的方法来满足不同顾客的不同需求。

　　当然，以"薄利多销，服务至上"赢得市场的国美，对于外资零售企业进入中国将造成的影响也丝毫不敢大意。新兴的中国市场毕竟不同于北美市场，在知名度、资源整合能力尚未具备的情况下，百思买等进军中国市场，其先进的运营模式会对国内零售巨头形成较大的威胁，所以国美、苏宁等国内家电零售企业都进行了战略调整，以防家电生产企业集体倒戈。所以，百思买的进入并非一无是处，它使国美等本土零售商朝着更好的方向思考和转变。

　　在外资零售企业加快进入中国之际，黄光裕呼吁中国零售业：

　　中国本土零售业要想成为具有抗衡国外零售巨头能力的企业，困难越来越大，起码在时间上难以取得先机。因此，呼吁社会各界应更加关注、支持本土零售业的发展。特别是在政策和舆论导向上，在实际行动上给予本土零售业更多支持，为本土零售业创造一个和谐健康的环境。同时，也请中国的消费者相信本土零售企业能为消费者提供更实惠的产品和更优质的服务。

　　目前中国零售业已全面对外开放，外资零售企业将不断涌入中国零售业市场，整个中国零售业都面临着在本国市场上与外资零售企业面对面的较量，这场国际化竞争不是即将到来，而是正处在酣战之中。中国零售业只有通过不断深入的精细化管理，以创新的发展观来不断完善和强化企业管理水平，形成企业独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，在消费者的心目中树立起具有国际竞争力的企业品牌，才能使我们在国内市场与国际企业竞争中成为强者，为中国商业崛起于世界贡献我们的力量。

　　以低价直接打击对手

　　有人曾经将国美同沃尔玛作了一番比较，认为沃尔玛除了"天天低价"之外，它持续的成功还来自于其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。黄光裕认为这一说法有些片面：

　　沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。价格始终是大家最关心的问题，我只能说有些人对于国美价格的理解比较灰暗。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。

　　十几年来，国美在服务、信用、价格、向消费者推荐产品方面都做到了优于国内同行，在某种程度上，它还达到了国际同类的水平。当然从历史、从水平、从实力的百分比来看，国美无法与沃尔玛相比，但就国美的实力所能达到的平均水平，它并不比沃尔玛差。

　　至今，黄光裕依然把价格作为国美的"必杀技"。为客人提供最低的价格、最好的产品，是国美永远不变的宗旨。低价已经渗透进国美这个品牌，成为企业今后要一直延续的一个传统。

　　企业要开拓市场，并在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非有两种：一是确立价格优势，二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它属于流通业，不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其他有竞争优势的企业也不可能让国美垄断经营。如果国美要保持快速发展，提高企业竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下工夫。

　　正当的价格竞争是商业企业最有效的竞争手段，对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势居于同等重要的地位，生产性企业在市场中的竞争优势来自产品的"性价比"。对于不从事生产，只经销其他企业产品的流通性企业来说，其在市场中的竞争优势主要来自价格。因此，国美的做法无疑是成功的。

　　国美采取价格战也有其历史背景。20世纪90年代，我国国民人均收入偏低，家用电器价格偏高。由于收入水平不高，很多消费者无力消费昂贵的家用电器。因而，家电零售商在此时采取价格战更容易得到消费者的青睐，并可以轻松地打击竞争对手。20世纪90年代，以国美为首的家电商纷纷采用"价格战"炒热了原本冷淡的家电市场，将家电市场越做越大。通过价格战，国美在国内建立了近千家大型家电超市。

　　同时，由于家电市场趋于饱和，加之上游制造企业没有核心的技术，导致家电企业产生了同质化竞争。反映到流通领域就形成了价格战。

　　国美刚成立的时候，面对的是当时家电经营领域、占据主导地位的国有企业。由于国有企业成本较高、机制不活、效率低下、固守传统体制，当国美采取低价竞争策略时，这些国有企业则采取一些非正规的市场手段，比如联合限价，迫使供应商断货等，来"封杀"国美。这是因为长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业无力开展有力的低价位竞争。所以，国美在这场竞争中很快赢得了胜利。

　　发展至今，国美的低价策略依然保持着很强的竞争力。黄光裕承认来自苏宁的压力也很大，但他认为只要企业存在就有压力，参与竞争接受挑战是一个企业所必须面对的。

　　至于黄光裕会用什么办法与苏宁进行竞争，他是这样表述的：

　　现在我们和苏宁的战争还没有开始打，打起来会很凶的……与永乐合并后，国美的价格将更低，因为要用低价直接打击竞争对手。

　　不会也不敢进行垄断

　　对于各家零售企业来说，"做大"是它们无法割舍的情结，因为只有把规模做大了，才有可能降低企业运营成本，提高企业整体效益。而要实现这样的规模效应，除了加快开设新店的速度，还有一个更快捷的途径--并购。

　　国美的并购扩张早在2005年就开始了。例如，2005年4月并购黑龙江"黑天鹅"，8月份并购深圳"易好家"，11月份并购湖北"中商"家电，12月份并购江苏的"金太阳"；在2006年对国内第三大家电零售企业上海永乐的并购，更是堪称业界最受关注的最大并购案。这些并购加速了资源更快地集中于国美，根据有关研究数据显示，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9%，而并购上海永乐之后，其市场占有率上升到14%以上。这也引起了人们对国美是否会形成垄断的争论。

　　而早在并购上海永乐之前，针对很多厂家、消费者担心国美店大欺客的心理，黄光裕曾作过一番解释：

　　作为国美，市场的扩张计划一直都有，因为现在的家电市场处于一个无序竞争的状态，对市场的整合，我们一直是有这个愿望的，这也是我们企业扩张的一部分。

　　对于苏宁也好、大中也好，下一步的计划要看事态的发展，并没有一个确定的目标或者已有明确方向，我们愿意去积极争取。

　　那么，市场会不会出现这种垄断局面呢？我认为是不会的。第一，这几家即使加在一起，市场份额也只占20%左右。第二，我们也不愿意看到这种局面，我们认为对市场来说，更重要的是提高自己的经营质量。我前几天也说过，保持企业的良性竞争是一个必要手段，包括这次我们和永乐的合作。假设合并成功，我们会成为一个双品牌，是两个品牌之间的竞争，并不会产生垄断行为。因为"垄断"对企业来说，可能风险更大。应该说，这种局面既不会存在，也不会发生。所以，对于这点大家不用担心。

　　2007年12月16日，国美再次掀起了并购热潮，宣布以36亿元价格间接并购北京大中电器，从而导致家电连锁行业集中度再次提高，家电连锁行业也从原先5大强势企业--国美、苏宁、永乐、大中、五星的格局，转变为如今的仅剩国美和苏宁两家的格局。而大中电器位于北京、天津、河北、山东共81家门店全部归入国美"版图"。至此，国美的门店增至近1100家，仅北京地区，国美电器就有门店110家。而国内家电连锁第二名的苏宁目前门店数量为600家左右。国美此举再次引发了"垄断"与否的争论。

　　很多厂家和消费者认为国美收购大中之后，议价能力就会更高，从而欺行霸市，哄抬物价。黄光裕不得不对这些猜测再次做出回复，他说：

　　做买卖不可能漫无目的地施压、抬价。我们如果向厂家索要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型工商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。

　　如果按照市场份额来计算，国美并购永乐、大中后，在中国最重要的区域零售市场--上海和北京，其市场份额已经超过50%，明显构成垄断。根据中国2007年8月底颁布的《反垄断法》，一个经营者在相关市场的市场份额达到1/2，可以推定其具有市场支配地位。然而，对于高度市场化的中国家电零售业，仅凭市场份额一个指标，并不足以界定垄断与否。首先，国美目前的行业地位是依靠多年的市场竞争获得的，而《反垄断法》主要是反对滥用市场支配地位的行为，并非反对具有市场支配地位这个事实。其次，虽然竞争已经相当激烈，中国家电零售业并购重组的空间仍然巨大，行业存在进一步集中的动力。

　　这一点其实也可以参考美国零售业的发展情况。例如，美国市场最高份额的零售企业沃尔玛所占市场份额已达25%以上，但是，它并没有垄断，相反却在不断地降低商品价格。而在中国，从全国范围来看，前四家家电零售企业的市场份额加起来仍没有达到30%，所以，目前国美关注的并不是是否会形成"垄断"的问题，而是如何才能加快整合步伐，以求在自身规模不断扩大的前提下拥有对市场更大的影响力。而在此过程中，低价依然是国美一个最主要的策略，始终不会改变。

　　事实上，国美也不敢以垄断地位来抬高商品的价格。

　　这是因为企业的成本优势（规模经济效应）是家电零售业的主要优势。如果因为企业处于垄断地位，便放弃了其主要优势，为了高利润而去选择较高的定价，那么既有的规模小、效率低的竞争对手就可以生存下来并得到发展，而潜在的竞争对手也就具备了加入竞争的动力。之前家电零售击败百货商场的历史就会重现。

　　"规模经济-低成本-低价格"是家电连锁零售企业生存的核心，是其赢利模式。而这一模式是可以轻易被模仿和复制的。为了维持和扩大市场地位，在城市里拥有强大市场地位的国美与苏宁，不可能轻易尝试"高价格-高利润"路线的。这是因为在定制经济中，价格的形成机制已经发生了本质性的变化。短缺时代的价格是制造企业的成本加利润。产品相对过剩的时代，是众多厂家拿着产品去碰撞出一个价格。这个价格的形成路线是从消费者开始的。而零售连锁业给消费者呈现的实际上是消费者自己接受的价格。零售连锁业对价格起到的作用是将消费者需要的价格反馈给家电制造业。制造企业必须按照这样的价格来制造产品。如果不按照这个价格来生产产品，企业就没有资格参加竞争。

　　这个时代只存在消费者价格霸权不存在网络霸权，连锁网络越大仅仅意味着它对消费者定价权利维护的能力越大，因此，它非但不会提升价格反而会更为坚定地执行消费者的价格意志。

　　并购大中之后，就形成了国美和苏宁的双寡头竞争局面。而这将更有利于企业形成良性竞争。苏宁总裁孙为民认为，其实双寡头竞争对投资者、消费者更有利。在这种条件下，市场竞争更讲求资源的有效配置，可以在更大范围内整合资源，有规模的大企业竞争更加理性，因为它后面有投资者的鞭子、消费者，以及整个社会对其提出的更高要求。

　　具体而言，这次国美对大中的成功并购，具有以下几个方面的积极意义：

　　第一，对厂家的包销定制的产品规模更大，产品线更长，厂家可以进一步降低制造成本；第二，合并后规范了行业的竞争秩序，以前无序的、恶性的价格竞争会逐步朝着良性的、可持续发展的健康轨道前进；第三，物流的整合、信息平台的对接，将更加有利于厂家减少渠道成本、市场推广费用成本以及研发产品的准确性，并且更加适应消费者需求；第四，对双方的资金流来讲，可以说更充沛了，这些都是1+1＞2的结果，对于有核心竞争力的上游厂家，将更多地是采取现金采购的方式。而商品在这样广泛的渠道中可以加快流通速度，减少厂家库存积压压力，加快生产周转，专注核心技术的研发，从而进入良性发展的轨道。当然，这对上游企业的要求也更高了，只有制造业和流通业共同努力，才能真正摆脱恶性竞争的泥潭，走上良性、健康发展的轨道。

　　目前学术界对于企业"垄断"的判断标准正从"市场结构标准"向"企业行为标准"转变。企业规模本身并不会造成"垄断"。只有当"规模"被证明来自于对竞争的限制或者"规模"被用于从事反竞争的活动时，企业才被证明是"垄断"。美国早期的反垄断都是从规模判断，一旦企业规模过大，就要被人为拆分，比如AT&T。

　　AT&T主要是一家控股公司，它拥有或控制着23家经营电话的公司(贝尔系统)、西方电力公司(设备制造)和贝尔电话实验室(R&D)。1984年，AT&T被一分为八。正是因为强行拆分AT&T，致使之后美国电信业竞争激烈，并造成资源的大量浪费。在某种程度上，正是拆分AT&T阻碍了它对新技术的开发与利用，导致美国电信资源供给严重过剩，美国整个电信业市场没落。在AT&T被一分为八之后的十年里，各公司又兼并重组形成新的垄断，并没有实现美国政府当初拆分的初衷。在一系列令人眼花缭乱的并购后，AT&T重新变成了那个让人生畏的电信业巨人。

　　从AT&T的分分合合的演变轨迹中不难看出，行政力量的强行干预，不仅没有实现市场公平竞争的初衷，反而导致了无序竞争。显然，在信息时代里，市场、法制、企业和消费者众多元素之间的关系日益复杂多变，以规模判断是否垄断的想法已不合时宜。这一教训应该也适用于今天的中国家电零售行业。