在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：ZARA的大部分生产安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其他中高档服装公司如Benetton、GAP、H＆M、Nike等基本上是采用"第一世界的时装在第三世界的工厂里生产"的模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显--速度慢；并且，由于中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，导致大量成品服装库存积压，而成品不具有可变性。

　　此外，ZARA拥有庞大的供应商群，包括260个原材料供应商，400多个工序供应商(代工厂)和400多个成品OEM供应商。借助与供应商的密切合作，ZARA实现了对市场需求的快速响应，为顾客提供了"买得起的快速时尚"。

　　3.1 采购与生产策略

　　ZARA在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工"一条龙"式的最新设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制，所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期，使得ZARA具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。ZARA"垂直整合"生产制造管理如图3-1所示。

图3-1  ZARA"垂直整合"生产制造管理

　　3.1.1 与众不同的原料采购

　　ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。这样做的好处在于，一方面，服装的布料、材质、搭配对于时尚潮流来说是一个非常重要的因素，款式可以在短时间内千差万别，但面料的流行周期要远长于设计的款式。因此，对面料精准的预测，保证了ZARA产品的时尚元素。另一方面，对一个服装零售商来讲，这种强调面料预测的做法其实是一种预防风险的好办法，因为布料(原材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。这样一来，减少了公司的潜在损失，也就降低了产品的平均成本，保证了品牌的低价。ZARA原料采购环节对品牌特性的支持如图3-2所示。

　　我们来看看ZARA采购布料的构成。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，ZARA公司采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商中分别小额定购的方式。其自产产品40%的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂(该厂90%的销售额来源于ZARA)，而这些原料布有一半是没有染色的。保有一部分未染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化，紧跟时尚步伐。正是为了在印染方面掌握时间上的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作关系(该公司产量的20%专供ZARA)。

　　ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

　　3.1.2 大多数在欧洲制造和销售

　　传统服装企业的产业链实行的是社会分工，或者规模企业"一条龙"方式。实行社会分工的企业因为缺乏规模所以不是优质资源的整合，而实行规模企业的"一条龙"，因为企业的实力和人力资源的限制以及专业化的分工根本无法在"链"上做到优势，而只能在点上体现突破，其结果是无法持续、稳定的成长。

　　ZARA实行的是社会分工方式，是哲学书上所说的"扬弃"，重点将核心资源越做越强。在产品制造方面，Inditex 80%的产品是在欧洲生产的，它们可以被快速送到欧洲市场，这是ZARA首要考虑的问题，成本是其次。

　　另外，据观察家分析，目前全球各地运费越来越高，交货日期又较不稳定，因而大部分服装在欧洲制造对ZARA非常有利。再者，ZARA通过投资购置先进的机器在西班牙设厂进行染色和剪裁等资本密集的自动化生产，将缝合工作交给邻近地区的小型代工厂的方式节约了很多成本。

　　3.1.3 二流的生产有人总结

　　ZARA是"一流的形象、二流的生产、三流的价格"，与高档时尚品牌的产品相比较，ZARA为了使产品快速进入消费市场，生产中尽量避免使用制作周期较长或档次较高的面料，产品类型也以非冬季类时尚女装为主。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求"形似"只求"神似"。

　　概括来说，ZARA将与"时尚"无关的细枝末节通通去掉，在保证产品质量的前提下最大限度地节省成本。

　　3.1.4 少量的生产储备

　　ZARA为了规避供过于求的风险，总是在季节前期(季节开始之初)投入很小的产量，然后在季节中期快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45%到60%投入供应链，作为"预先储备"，而ZARA的这个数据是15%到20%。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的最新变化追加产量，这部分的产量要占总量的40%到50%，而其他服装企业这项数据有的是零，最多的也不超过20%。

　　ZARA这种少量储备的生产策略和ZARA能够快速组织生产的自身能力是分不开的。快速生产的能力保证了他少量储备的生产策略，少量储备的生产策略又使得ZARA可以及时地对市场的需求做出反应，对时尚信息做出反应，同时也减少了生产失误的损失，降低了产品的成本，进一步强化了品牌低价、时尚的特点。

　　3.1.5 变量产为定制的生产模式

　　生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊，但是，为了满足他们的胃口，ZARA必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。ZARA创造了价值网络，它的生产线流程从店铺开始：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁布料。对于劳动密集型的工作，例如缝纫和加工，ZARA都以合同的方式交由西班牙西北部的小作坊代工，如此一来，ZARA的新品从设计到摆上货架只需要10～15天。

　　ZARA对这些小代工厂提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活地批量运送高质量的成品，这样，ZARA的成本得以持续降低。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。与业内其他公司相比，ZARA的库存更低，因为它每两周更新一次设计，并能准确地控制生产；而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。

　　应该看到，ZARA公司深思熟虑的商业决断实际发生在它们运用技术上的解决方案之前。ZARA的经理们先明确事情孰轻孰重，哪种方案能解决问题，然后才开始使用相应的技术。ZARA公司柔性的供应链系统能保护它们免受对系统的冲击，无论这些冲击是来自供应商还是来自客户的需求。在风云变幻的市场上快速反应，以及广泛使用小代工厂正是ZARA公司能抵御灾难的镇山之宝。

　　3.1.6 维持稳定的10%利润

　　ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题：只能依照传统方式"按部就班"的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到"现行方式不能打破就不能产生更高效益"的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连接一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%~20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

　　当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品在两周内从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送，直至成品上架的快速供应体系。