谁都希望成为单位的“钻石”。但唯有智慧型员工，才能真正成为单位最有潜力、最有发展、最受器重的“钻石”。

　　纵观那些杰出的成功人士，在他们刚刚起步、还只是普通员工的时候，就已经显示出了不同一般的智慧，而这些最终使得他们能够脱颖而出，成为最耀眼的“钻石”。

　　总结起来，智慧型员工都具有以下几个特点：

　　少向外界要条件，多向自己要智慧，时时以智慧去解决问题；能苦干，更能巧干；会做事，更会做人；重视知识，更重视智慧。

　　三种状态，三种命运

　　“假如你有智慧，请你贡献智慧假如你没有智慧，请你贡献汗水假如你两样都不贡献，请你离开公司。”这是日本松下集团的著名理念。

　　在《方法总比问题多》一书出版后，这段话在广大读者和我培训的对象中，引起了强烈的反响，尤其在许多单位的老总和人力资源总监中，得到了很多的认同与共鸣。

　　为什么有这样大的反响和共鸣呢？

　　通过对许多单位的调查和分析，我们发现：有三种员工，他们有三种完全不一样的命运：　　

　　第一种：智慧型员工，最受欢迎，有发展前途；第二种：苦干型员工，较受欢迎，发展慢；第三种：问题型员工，不受欢迎，没有前途。　　

　　毫无疑问，排在第一的员工——智慧型员工是单位的“钻石”，他们在单位，一定有最大最快的发展，并获得最好的回报与发展空间。

　　不妨来看这样一个故事：

　　一个星期天，联想集团一个普通员工去电脑城给自己买东西。很偶然地，他听到一位顾客和销售经理吵架。

　　他开始也没觉得什么，但仔细一听，就觉得不能不关心了——因为顾客吵架的原因不是别的，是为一台联想的电脑而起了争执：

　　原来客户买了这台电脑回去后，觉得有些地方不满意，于是找到销售商。但销售商觉得这不是自己的责任。两边谈不拢，于是就吵起来了。

　　照一般人的理解，对这样一件事情，这位普通的联想员工完全可置身事外，因为这与他的本职工作无关。但是这位员工并不这样想。他觉得这件事与联想有关，自己作为联想的一分子，就不能不管。

　　于是，他主动走过去，介绍说自己是联想的员工，询问他们争执的原因。

　　两人一听他是联想的员工，竟然将矛头对准他了，把他当成了联想的代表，将他狠狠地批评了一通。

　　他没有生气，而是始终面带微笑，耐心地向他们解释，并提出了解决方案。之后，这位员工给联想的有关部门打了很多个电话，不断地协调，前后花了整整几个小时，将此事圆满解决。

　　他超越分内事帮客户解决了问题，回到单位后，却没有向任何人讲起这件事情。

　　但是，他所做的好事并没有被人忘记。这位顾客和经理都很感激，于是写了封感谢信，直接寄给了联想集团总经理杨元庆。

　　杨元庆看到这封信后十分感动，立即号召公司员工向他学习。那年，联想集团的最高奖——“联想奖”也颁给了这名普通员工。

　　有了这样的好基础，他以后在联想的发展机会和空间，难道不是可想而知吗？

　　讲述这个故事的人，是联想控股集团人事部副总经理李小姐。讲故事的地方，是在北京举办的“中国首届白领成功训练营”上。这个训练营不仅吸引了来自全国各地的众多白领人士，更有来自联想、红牛、清华同方等众多知名企业的高层管理者参加。

　　尽管过去了几年，但是，作为主讲老师的我，怎么也无法忘记所有与会学员对这位普通员工的认可和赞扬。大家一致认为：

　　“要在单位中有大的发展，这位联想的员工就是所有人学习的榜样。”由于“白领成功培训训练营”做得深受欢迎，后来新浪网还为我们的培训开设了一个特别专栏《白领成功大课堂》，并对这个故事进行了详细介绍，在广大网友们中产生了热烈反响。

　　后来，我在不少的课程中多次讲过这个故事，并让大家对这个故事进行分析。几乎所有人都对这个员工加以称赞，并从不同的角度和层面，对他为什么成功进行了全面分析。

　　当我在写作本书的时候，这位员工的形象又重新出现在我眼前。

　　综合大家的分析，我觉得，这个员工是真正的智慧型员工，他的经历，给所有想有最大发展的员工们很大的启示：

　　（1）问题是发展的最佳机会很多人害怕问题，但是智慧型的员工不仅不害怕问题，而且还会很高兴与问题相遇。为什么？

　　我们不妨听一下有关领导的意见。

　　我曾经在北京住总集团连续做了七期培训，许多管理者和员工针对如何在单位有更好发展这个话题，纷纷发表意见。在这些意见中，我格外欣赏北京住总房地产公司人力资源总监姜水的观点：

　　“单位是什么？单位就是不断遇到问题和不断解决问题的地方！

　　“一个员工的核心竞争力，就是他善于解决问题的能力！

　　“所以，永远不要害怕问题。问题是命运送来给你的礼物，你越会解决问题，在单位就越有分量，也就越能有最大的发展！”我认为，她的话，实际上是说出了许多领导的共同心声，值得所有想发展的员工重视！一个优秀的员工，不仅不害怕问题，而且喜欢问题。因为他们能通过智慧地解决问题，不断创造人生发展的机会！

　　（2）少向外界讲条件，多向自己要智慧读者们知道：《方法总比问题多》一书的核心理念是“不找借口找方法”——“只为成功找方法，不为失败找借口”。

　　那么，本书的核心理念又是什么呢？

　　那就是：“不重条件重智慧”——“少向外界要条件，多向自己要智慧！”这两个理念都是最优秀员工的理念，强调的都是勇于承担责任、把问题更好地解决。但是前者强调的是方法，后者强调的是智慧。

　　为什么要写这本书呢，是在通过对最优秀员工分析之后，我们进一步发现：光讲方法是不够的，还必须有智慧。智慧包括方法，但是又在相当程度上超越了方法。就像联想的这位员工，他能取得成功，找出方法来解决问题是重要原因，但更重要的并不是方法，而是做出了一般人无法做出的举动：本来与他本职工作无关的事情，他以主人翁的心态去主动解决。他没有向单位要什么条件，却主动为单位解决问题，最终出乎意料地得到了单位的最大肯定。

　　为什么能有这样的好结果呢？

　　因为在任何单位里，凡是先讲条件的员工，必然是最不受欢迎的员工；凡事先以智慧去解决问题的员工，必然是单位里最受欢迎的员工！这，不正是智慧的最大体现吗？

　　（3）重视“成功学的先付法则”智慧型员工不是斤斤计较的人，更不是先讲条件再去解决问题的人。他们先付出和奉献，但很耐人寻味的是，这种付出往往得到超乎意料的回报。

　　这就是成功学的“先付定律”在发挥作用——

　　“先让你的付出超过你的报酬，然后你的报酬会超过你的付出。”能苦干，更能巧干

　　既然智慧型员工是单位的“钻石”，大家肯定也愿意成为这样的钻石。那么，这种“钻石型”的员工，有什么特点呢？

　　首先，智慧型员工必然比汗水型或者苦干型员工强。强在哪里？从一定角度讲，在于他们是明白人、聪明人、高效工作的人。他们不像很多苦干型员工那样只懂得勤劳和辛苦，而是懂得苦干，更懂得巧干。

　　提起美联储主席艾伦·格林斯潘，在美国可谓无人不知、无人不晓，在世界同样具有广泛的影响，因为他是最能影响美国经济甚至世界经济的人之一。能够登上他那个位置，可不是一件容易的事情，能取得他那样的成就更不容易。

　　我们不由想探究一番：在他年轻时是怎样工作和学习，最终有所成就的。听一下他自己讲述的一段亲身经历：

　　在上大学时，为了支付学费，他边上学边为一个投资机构当兼职调查员。当时冷战刚开始，五角大楼大量制造战斗机、轰炸机和其他军用飞机。投资家都想预测备战计划对股市的影响，因此他们都急于知道政府对原材料的需求量，尤其是铝、铜和钢材的需求量，以便从中赚取利益。格林斯潘之前对金属市场有些了解，所以他自告奋勇当“侦探”，想为机构调查到政府对金属的需求量。

　　然而，搞到这些数据谈何容易？1950年，朝鲜战争一打响，五角大楼就把所有军用物资购买计划列为保密文件。

　　怎么办呢？格林斯潘突然想到了1949年的会议记录，那时朝鲜战争还没有开始，军事会议在正常听证会期间召开，记录也很详细，而通过研究政府公告和一年来的新闻报道，他就知道1950年和1949年美国空军的规模和装备基本一致。于是，聪明的格林斯潘从1949年的记录中找出每个营有多少架飞机，每个空军联队有多少个营，新战斗机的型号、后备战斗机的数量和预计损耗量。有了这些数据，他就基本上可以算出每个型号战斗机的需求量了。接着，他又找出每种型号的飞机需要多少铝、铜和钢材以及各种飞机制造厂的技术报告和工程手册，一头扎进数字、图表和工程专业术语的海洋。

　　随着时间的推移，他在凌乱的资料中摸索出了规律，政府的购买计划也变得清晰了。

　　调查结束后，格林斯潘写了报告发表在报纸“经济记录”上，题目是“空军经济学”。

　　三十年后，格林斯潘当上美联储主席后不久，一个曾在五角大楼工作过的同事对他说：“还记得你写的‘空军经济学’吗？你计算出来的数字跟政府保密文件里的数字非常接近，当时吓了我们一大跳，差点就要派秘密警察跟踪你呢！”那么格林斯潘成功的秘诀是什么呢？他的回答是这样一个公式：

　　成功=捷径+苦干。

　　“空军经济学”这项调查，1949年的会议记录是“捷径”，在浩如烟海的资料中计算整理出各种型号飞机的数据是“苦干”，这两项缺一不可。要获得捷径就要跟自己要智慧，要在苦干的基础上思考解决问题的办法。

　　如今，最受青睐的员工已经不是只懂得像“老黄牛”般苦干实干的员工了。对每件充满困难和阻力的事情，“老黄牛”式地只懂苦干，付出的汗水和力量是别人的几倍，但往往还达不到最好的效果。与此相反，那些最有成就的员工，都是像格林斯潘一样懂得苦干更懂得巧干的员工。正因为他们既能勤奋吃苦，又能经常想出方法来解决问题，所以能取得更大的工作成果。

　　会做事，更会做人由于懂得找方法巧干，智慧型员工必然会做事。但是，单位和环境往往是人的集合体，一个员工要成功，只会做事是不够的，还得学会做人。做人往往比做事难，尤其在中国这种人际关系比较复杂的环境里，可能更难。这就需要员工掌握与领导、团队协作，与环境相处的“做人”智慧。

　　2008年4月，一个消息震惊了中国经济界和社会各界：原盛大总裁唐骏像曾经离开微软一样，离开了盛大，而其新的东家单给他的“转会费”就达到10亿元！

　　唐骏以其创造中国职业经理人“转会费”的最高纪录和享受的其他待遇，被人们誉为“中国的打工皇帝”。那么唐骏怎么就能取得这么大的个人价值呢？

　　是学历吗？不错，他有辉煌的海外留学背景。是能力吗？的确，他有超过一般经理人的能力。但是，分析唐骏的成功，却可以看到最重要的一点——智慧。

　　唐骏曾任微软中国总裁、盛大集团总裁。在唐骏的发展过程中，我们可以看到他有一个特点：不管在哪个单位，他都能保证两点：

　　第一，必然能给所有他服务的单位创造理想的效益；第二，与每个单位的领导和同事处理好关系。即使离开该单位，不管是原单位还是新单位，都对他评价很好。

　　2004年2月离开微软公司时，盖茨和鲍尔默给了他一个微软（中国）公司终身荣誉总裁的称号；2008年4月离开盛大网络时，陈天桥给他打了100分，盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。

　　这是一个很难做到的功夫。许多人换单位，要么新单位的人难以接受他，要么旧单位的人指责他。唐骏凭什么能做到人人称道，而且每一个阶段都能得到更大的肯定和回报呢？

　　我们且看一看他做人的智慧吧。

　　（1）处理好与董事长的关系“空降兵”最容易犯的错误莫过于把自己当成企业的救世主，而唐骏对自己的定位很明确。他曾经说：

　　“在公司里面，陈天桥（盛大总裁）做的事情我不做，他不做的事情我全做。我们之间没有冲突，只有互补。所以4年里我们从没有红过脸。我去盛大是辅佐，而不是取代陈天桥的。辅佐的意思就是，公司只能出现一个形象，而不是‘两座大山’，让员工搞不清楚是靠这座山，还是靠那座山。”刚到盛大，唐骏几乎天天在吃晚饭的时候去陈天桥的办公室聊天，简称“双规”。其实他们的作息时间并不合拍，但陈天桥每天去吃饭路过唐骏办公室的时候都会问候一声。唐骏发现晚餐可以成为沟通的最佳时间，于是调整了自己的作息，很多决策就在他俩一起吃饭的过程中酝酿出来。但这种交流仅限于工作，不掺杂个人感情。

　　（2）处理好与团队的关系到盛大，唐骏就制定了“学习盛大、了解盛大、融入盛大”的三步计划，与团队的关系处理得很好。所以，大家对他没有什么戒心，反倒愿意和他齐心协力把工作做好。

　　（3）处理好新老东家的关系“空降兵”跳槽后习惯带着旧部去新东家构建自己的管理体系。这样必然会产生两大问题：一是老东家会时刻防备他把骨干带走，二是新单位的团队会有极强的戒备心。其结果必然是把自己陷入“泥潭”之中，但是许多人还是不明白这个道理，往往认为“自己人”信得过，“使起来顺手”，仍旧乐此不疲。但唐骏偏偏不这么做，不管去哪家单位，他都不带“自己人”去，甚至连秘书都不带。

　　为什么这样做呢，且看他的分析：

　　“如果我带十个人到盛大，和盛大的旧部肯定会有矛盾，势必形成微软帮、盛大帮，党同伐异，无疑会影响我和陈天桥之间的关系，最后的结果一定是不欢而散。

　　办公室政治是目前中国职业经理人的一个杀手，成也萧何、败也萧何，而且更多是败。我可以忠告所有的中国职业经理人，带你的旧部到新企业里面去，去一个，失败一个。想带就不要去，想去就不要带，这是最基本的原则。”关于如何扮演好角色，唐骏还有一个经典性的总结：

　　“职业经理人其实也很简单，就是做人、做事，有空的时刻再作作秀。”不知道你看到这里感受如何？我觉得：这段话十分耐人寻味，值得我们好好学习和分析：

　　排在最后的是作秀，这点，很多人容易学会；排在倒数第二的是做事，做好事并不容易，但还不是最主要的；排在第一的是做人，这是最重要的，是最难的，也恰恰是许多管理者和员工最忽略的。

　　唐骏以自己的经验告诉我们：会做事需要智慧，而会做人需要更大的智慧！

　　唐骏所展示的，尽管是职业经理人的成功之道，但值得所有想取得超凡发展的员工们重视。

　　重视知识，更重视智慧有人开玩笑说：“你从大街上随便抓出十个人，有五个本科生，两个硕士生，一个博士，剩下的一个不是博士后就是双学位。”这么说的确有些夸大其词，但有一个毋庸置疑的现象是：现在有高学历的人越来越多。但是，读得书多，就能获得超凡的发展吗？

　　如果光有知识，没有智慧，他就很难得到理想的发展；即使发展，也有可能遭遇失败。

　　新加坡协茂财团董事长黄福华先生，是我们甘霖智慧国际培训机构名誉理事长，也是新加坡纸业大王，他曾经写了一篇名为“让MBA教学与智慧教育结缘”的文章，谈了知识教育与智慧教育结合的必要性。

　　这篇文章，我觉得对所有人都是一个好借鉴，特录如下：

　　我们协茂集团在中国区的公司发生过这样两件事：一位员工，原来是单位的财务总监，学位高，能力强，突然提出要到另外一家单位。

　　本来人员流动是很正常的事，在他走的时候，我提醒他：别处也只是用一段时间，等你把你的经验带过去后，他们便不会再用你了。那个人不信，最后果然不出我所料，他在那家公司干了一段时间以后，又被炒掉了。

　　与此相反，清华大学MBA毕业的高小姐，在毕业前就看好我们公司，一直做到现在，甚至位居中国区的总经理，有人问她为什么一直在协茂工作？她说：

　　“年轻人假如自己不创业，又要发展得快，那就只有一条路——选对一条路，跟对一个人。”当很多人知道她信奉这个理念时，都很佩服她，甚至有的培训机构把她的故事当作案例进行讲授。

　　我把这两个故事拿出来，并不是说一定要跟老总走到底，更不是标榜跟我走的人就有前途，不跟我走的人就没希望。在这里我只是要说明一个道理，我们给高级知识分子讲座时，讲过这样一个道理，“让MBA教学与智慧教育结缘”。MBA教学作为对商业特别重要的教学，对全世界有广泛的影响，但MBA组织者们没有强调智慧教育，而学习MBA的很多学员也不强调智慧教育，这是MBA的很大缺陷。

　　那么MBA教学应该强调哪些智慧教育呢？

　　第一，是培养他们的眼光，只有看得远的人，才会有远大的发展，与高小姐说的“选对一条路，跟对一个人”理念相似，其实就是包含长远打算的意思。对于创业型的机构，重要的在于坚持，看你是算大账还是算小账，求发展还是看小钱，是选择钱还是选择路。如果你要选择钱，那你可能会失望；若你选择“路”，在开始时，可能得不到回报，但是这条路以后可能越走越宽，路也有可能是黄金的，路都是黄金的，还怕没钱？

　　第二，分析问题和解决问题的能力。MBA教学和别的教学不一样，是成人教学，更是提升解决问题的能力的教学，这是最重要的。

　　第三，也是最重要的一点，是德商教育。中国有些企业界人士，只讲经营不讲道德，但凡是发展持久的企业，都是讲道德的企业。MBA教学创造经济理念，而且，特别要为未来的公司担负责任，最后发现道德素质是最关键的素质。小胜靠智，大胜靠德，已经成为世界性潮流，所以必须强调德商训练。

　　举例来说，比如我的诚信、不偷漏税在当时看来无法理解。但是后来，我充分享受它给我带来的好处。比如我们一位在广东的同行，由于缺德、违纪违法被抓了起来，给分公司很大的震动。在订货会上，我们的价格高，但还是有不少的人向我们订货，他们的评价是“我们信得过”。

　　上述这些说明智慧在MBA教学中的重要性，我们不要主要停留在招聘、营销上，而是要在学MBA的基础上做一个讲道德、充满智慧的人。

　　虽然黄福华先生此文的标题是“让MBA教学与智慧教育结缘”，但是我觉得他讲述的其实是所有知识都要与智慧结缘，虽然智慧并不只是他总结的这几条，但他的确给那些只注重知识和学历的人指出了智慧教育的重要性。

　　很多拥有高学历、知识丰富的人，他们有的已经实现了自己的理想，有的正在顺利地打造自己的发展空间，但是，也有不少人在工作中很迷惘，下面这些感受，就是这些人的体现：

　　读了这么多年书白读了，工作还是干得不出色，得不到领导的重用；我的学历比别人都高，但是发展的没别人好，太不公平了；我这么有学问，可是大家为何就那么排斥我呢？

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　　如果有这些迷惘，固然要分析环境的原因，更要反思自己存在的问题：你重视职场发展的智慧吗？你懂得为人处世的智慧吗？你愿意以智慧来超越你的“学历情结”吗？

　　走不出“学历情结”是许多初入职场者的通病，更有一些人盲目地相信“知识就是力量”。但多年以前，我就对培根这个著名的观点打了三个大问号：

　　第一，知识真的就是力量吗？是不是需要转换一下才可以变为力量？

　　第二，知识分很多种，有强势知识，有弱势知识，有知识垃圾。我们应该多学强势知识，少学弱势知识，不学知识垃圾，哪能什么都学呢？

　　第三，即使可以变为力量，但这份力量有可能是建设性的力量，也可能是破坏性的力量！

　　我认为：“知识就是力量”这个几百年前提出的理念，既有当时历史的先进性，也有很大的局限性！为此，我曾经写过一篇“用智慧统率知识——21世纪的智慧宣言”的长篇论文，并在中国社科院研究生院、北京大学、清华大学等做了上百场报告。后来，《读者》杂志于2002年6月、7月曾分两次连载。大家可以从该杂志或“甘霖智慧培训网”上看到此文。