在我进行研究的早期设计阶段，一次偶然的机会，我和一位同行进行了一次交谈。这次交谈完全改变了我对健康、疾病以及我们的研究目的的看法。在研究所，我在每个星期一的上午一般都要和其他临床医生以及研究人员进行例行的会谈，以便交流和了解彼此的工作和研究情况，然后我们就去会见各自的咨询者、病人或者研究对象。有一次例会上，一个心理学同行谈起了她上个周末在爱尔兰参加的一次学术会议。会上一个叫加米泽(Garmezy)的教授介绍了他对“心理弹性”的研究。据我的这位心理学同行说，加米泽教授的研究极大地影响了她对于家庭体系以及儿童健康等问题的看法。

诺尔曼·加米泽（Norman Garmezy）是一位很有名的学者。他和其他一些学者对于“心理弹性”的研究使心理学以及心理病理学的研究焦点出现了一个180度的大转弯。他说，我们不应该把注意力都放在心理病患上，我们更应该关注那些能在危险、损失和逆境中保持心理健康甚至取得成功的人，因为我们从他们身上可以了解到很多东西。在过去的30年中，心理弹性的研究极大地影响了我们对于健康的理解，对于如何使儿童、家庭甚至团体变得更有心理弹性，以及对如何更有效地应对变化和逆境也带来了很多有意义的见解。

后来我和这位心理学同行又进行了进一步的讨论，并对加米泽的研究做了进一步的了解和考察。这些使我开始重新认识自己所从事的研究。我开始考虑：我是不是应该放弃传统的研究方法，放弃探寻青少年运动员在训练中的出现伤病及健康受损情况的概率？我是不是应该转而研究对于在身体极限状态下从事运动的年轻人来说，高度心理弹性如何能够提高他们的自信和自尊并使他们不会出现心理问题？这看上去像是一个令人激动的创新机会。青少年运动员训练研究（Training of Young Athletes Study，常简称为TOYA）能让我们分析在身体的极限状态下进行运动（训练和比赛）的年轻人是不是具有心理弹性，以及是否可以获得心理弹性。这种研究方式的改变不仅使我发现了一种观察青少年运动员机能障碍的新方式，而且也成了我以后构筑职场短期心理辅导理论的第一根支柱。

第二根也是最终的支柱来自一位充满激情的家庭治疗师。他的名字是萨尔瓦多·米纽琴（Salvador Minuchin）。他被称为是一位奇才。他对家庭中的权力动力学（power dynamics）或者说成员间的互动关系类型进行了开创性的研究。米纽琴和他的结构家族治疗法(Structural Family Therapy)为我提供了一种观察问题的方式，使我能够更好地理解所研究的年轻运动员，同时也为我对微软管理者们的咨询工作提供了一个理论框架。我经常问一些团队下面这个问题：“如果这个团队是一个家庭，那它会是一种什么样的家庭？”对这个问题的回答使我能够更全面深入地洞察团队中的关系结构和互动情况。

米纽琴发现出现麻烦的家庭中有两个问题普遍存在。有些家庭是“乱麻”型的——家庭成员之间的关系没有规则并且紧紧地纠缠在一起。而有些家庭则属于“分离”型，也就是说成员之间的关系呈碎片状而没有连续性。不管是哪种情况，这些家庭都缺乏清晰的权威秩序（lines of authority）。乱麻型家庭中的父母和自己的儿女们过于纠缠在一起，以至于不能很好地进行领导和教育，而分离型家庭的父母和自己的孩子们过于疏远以至于不能为他们提供支持和指导。当时，一些轶闻性的证据似乎让人们相信青少年运动员的父母都是乱麻型的——过度地参与到孩子们的运动中，用吓唬、哄骗、威胁等手段敦促自己的孩子去获得成功。我们在青少年运动员的家里以及研究所里对他们的家庭互动关系进行了考察，结果发现传统的看法是完全错误的。在为期三年的调查中，我们发现这些家庭之中根本不存在什么问题。相反，这些家庭具有凝聚性、适应性，成员之间彼此支持，而且父母能实行强有力的领导。我们的一项重要发现是，这些青少年运动员的家庭不但没有使他们产生情感或行为上的偏差，反而是保护这些孩子的一个主要力量。这个发现意义重大，以至于我们建议那些所谓的正常家庭——即孩子们不从事高水平运动的家庭——应该在某些方面向这些“超级家庭”学习。

在微软工作期间，我把米纽琴的理论应用在对管理者和团队所进行的咨询和辅导中。我有一位咨询者叫迈克。他找我咨询是因为他和他的新团队之间的关系遇到了大麻烦。当时迈克刚来到微软，并且急于树立起自己的权威。但问题是，他的前任是一位具有非凡个人魅力的领导，他完全通过自己的个性把整个团队凝聚到了一起。通过与迈克以及他的一些团队成员的交谈，情况变得很清楚，那就是迈克必须了解我所称的“心理界线的探戈”（boundary tango）。我经常在一些大型聚会或社交活动中看到这种“舞蹈”的上演。比如说，一个人（我们暂且称其为史蒂夫）走过去和另一个叫布莱恩的人攀谈。史蒂夫不知道他的靠近给布莱恩带来的影响和感受。结果就是，史蒂夫不断地想和布莱恩靠得更近，而布莱恩却不断地后退，就像是在跳探戈。这种探戈会一直持续下去，除非布莱恩被一个朋友或同事叫走，或者史蒂夫走开去跟另外的某人跳这种舞蹈，或者布莱恩站住不动并让史蒂夫离他远点儿。迈克就像这个例子中的史蒂夫一样，他没有给他的团队成员们足够的空间来自由行动。他越努力地想让下属们接受他的权威，他们就越抵触，并且跟他保持距离。员工们越抵触，迈克的挫折感就越强。于是他开始像一位过度参与、过于投入的家长一样，自问自答，一切都要自己说了算，并采取下属们所称的“广播式”的说话方式——总是让他们做这做那却从来不听不同的意见。在咨询过程中，我和整个团队在一起待了一天——就像当年米纽琴渗透到他所研究的家庭中去一样。通过这种方式，我消除了迈克和下属之间那些产生障碍的沟通方式，并且在他们之间建立了互信。这样一来，他们之间的“舞蹈”就成了一种“有给予也有接受”的互动，而不再是过去那种单方面的推搡。