这是一群颠覆世界的创新杀手，他们的突然来袭让传统巨头猝不及防。他们身后没有大象--“十年一剑”的大创新，只有蚂蚁--被人忽视的“微创新”。

服装网站“一哥”凡客震撼了整个业界，靠得是一种“微”--一个外包装盒。

新浪微博引爆了一种全新的沟通浪潮，靠得是一种“微”--140字的名人微博。

招商银行之所以拥有“最具创新力”的名号，靠得是一种“微”--招行柜台的一颗糖。

开心网成为中国最火的SNS，源头也很“微”--贩卖奴隶和“偷菜”。

在这个互联网时代，“微杀手”无处不在，他们有三大特点：1.“微创新”引发市场的大变化；2.擅长引爆来自用户的能量；3.持续性地进行“微创新”。

“微创新”是对传统技术路线的颠覆，要想成为未来的创新杀手，就要抛弃传统的技术创新至上的路子，拥抱应用创新至上！在这个经济过剩的时代，如果不能给用户制造感动，持续打动用户的心灵，等待你的就是失败。

不精通微小之道，你就不能洞悉全局！

“杀手”陈年：鲜为人知的13个“微创新”

从0到20亿，陈年只花了不到3年时间。

2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业，就是这个非专业人士，却创造了服装业的奇迹。

陈年曾经袒露过创立凡客的初衷，“我真的想知道我用最好的布、最好的面料、最好的线做出一件衬衣的质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜--当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。

但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了。2008年，凡客的销售收入是2.78亿元；2009年，凡客的销售收入大幅增长超过7亿元--夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿元左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”：

1.透明化。2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站凡客，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新--在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明、非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等风险投资迅速到位。

2.第一个公司基因：网络广告。2008年2月26日，凡客副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，作了一个小决定：投了20万元的广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，凡客的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始呈爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单数的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，凡客已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年抓到了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证，2月凡客的销售额还在300万元，3月就已经达到2000万元左右。

3．第二个公司基因：用户体验。在创立凡客的早期，陈年就设定了一个特殊的细节：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

2008年3月，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上公布了陈年的道歉信：3月13日～16日，凡客网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。

而这一封信，也成了凡客的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。

凡客在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要这样做，可这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说，客户投诉建议里面写得非常清楚，如果产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候陈年不会提醒产品经理怎么样，产品经理自己会非常着急地跟客户取得联系，询问情况。

陈年认为在用户导向方面采取自上而下的形式更好。因为公司都会有惰性，刚开始强调条例的时候影响力比较强，但慢慢地，当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以要筛选用户导向，筛选出来再通过管理层自上而下地强化，一波一波地强化，这样会形成一个浪潮。

4.外包装盒。想必你很难理解，陈年另一个花费大量心思的地方是凡客的硬皮包装盒。早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者都会被这个亲切的盒子所打动。

这个盒子到底是想要消费者感觉到什么？

陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，但当服装从仓储出来时必须要有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我觉得在塑料袋之外要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实并不贵，但是仓储比较麻烦。”

在大多数人认为这个体验增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。

陈年说：“我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，购买到的产品不是装在一个塑料袋里面，而是要装在一个无纺布袋里面。我们的仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本比原来高了百分之二，后来我和他们讲，这个百分之二给我算到其他部门来，但他们还是不停地斗争。我就告诉他们，我会用不同名字订购产品的，如果哪天拿的产品没有无纺布袋，我肯定要追查。”

2008年6月、7月，凡客的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式。用陈年的话说。“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占到整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。

5．退换货政策。就算是在创造奇迹的一年，陈年也一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货政策上设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换；即使能退换，还会设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。

陈年把超出毛利率的部分当作市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分的费用。

陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况？这种思路终于在凡客得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击；再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。

实际上，这一年的斗争，其实换来了凡客广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。