虽然何经华的离职被广泛争议，但王文京的脸上，风轻云淡，往事已过，愉快与否都是用友必经的过程。

何经华离职后，王文京在用友内部努力鼓舞士气、激励斗志。

提拔了13位副总，对销售部门的目标进行字调整，以最大限度地鼓励提升销售。

几乎是在同一时间，一本叫《狼图腾》的书开始风靡起来，王文京也看了这本书。在2005年春节前，王文京在用友提出，希望组织中的员工由羊变成狼。

“我想让用友每位经理都读这本书，我觉得用友、包括我本人，都要加强进攻性这方面的文化特征。我认为整个中国商业文化都要加强进攻性。我有这种变化和感想可能是因为岗位不一样，现在进入了操作层面，像前线指挥官一样，另外从企业发展阶段来讲，也应该有所变化。”

他对狼文化核心精神的总结是：“一是坚忍不拔，一是团队作战，三是进攻性。”他解释说，进攻性，指的并不是表现在外在的侵略性，更多地应该表现在关键的公司战略方面。比如说，用友从1997年开始花费巨额资金，用于研发面向高端客户复杂应用的企业资源管理（ERP）软件，这就是王文京进行的一次巨大冒险。

现在跨国企业在全球市场以至中国市场攻城略地时，进攻性是非常强的。王文京认为，中国企业在做好中国市场之外，也要加强攻占海外市场，商业上一定要加强进攻性，不能太温柔，只有这样中国企业才能存活。

2004年应该算是用友从前两年的转型期(由财务软件公司向ERP软件公司转型)走出的一个过渡年份。试水国际化、涉足金融，更重要的引起广泛反响的普及ERP的运动，接下来的用友开始了新一轮的辉煌。

2006年3月，用友披露2005年年报报告，主营业务收入和净利润同比分别增长3787%、4233%。

这两个数字不仅意味着用友成功狙击了连续两年业绩和利润小幅下滑的局面，同时也是王文京重新回到总裁位置并起到核心作用的最好证明。

一系列漂亮的数字，是给他的新政最好的注解。“狭路相逢勇者胜，”王文京说：“我们必须强调进攻，市场就是这样，你不进攻就只能被别人挤到窄路上去。当初ERP软件市场被国外厂商垄断，别人认为我们用友只能做财务软件，我们就不信这个邪，国内厂商只要在产品、服务业务体系上能做到位，就一定能在竞争中胜出。”

从2002年开始，用友软件超越了SAP，在中国ERP市场上占到了第一位，之后持续领先。

王文京提出用友的“ERP普及”、“国际化”以及“规模化”三大战略中，“国际化”始终被他看作是最大的挑战，对此王文京用狼的特性来激励自己，他向《IT时报》透露，“用友未来的竞争是全方位的，要继续强调进攻性，用市场的成功来证明自己。”

如果说，王文京以上的作为是对狼文化进攻性的一种提倡，那么其狼文化的另一面--专注智慧又是如何体现的呢？