第六章 反馈（5）

　　从正面反馈开始可以传达出一个信息，即你认为该销售员有能力，或至少有些事情做得对。这样一来，你就奠定了一个良好的基础，让销售员更容易接受自己的有待改进之处。同时，这样做可以避免可能由反馈带来的不安情绪。但给出正面反馈的核心是你对下属的信赖，以及对大家一起合作能够互相学习和进步的坚定信念。

　　通过正面和负面反馈，你赢的了下属的信任，让反馈过程保持正确的方向。你既要看到下属的优点，也要发现他们的有待改进之处。

　　如果真的找不出任何优点，你也不要多加捏造。毕竟，训练的基本原则就是要诚实。你可以说：“因为我太在意X了，所以咱们来讨论一下……”这只是少数情况，在多数情况下你都该做出均衡反馈，甚至偏向积极反馈都可以。承认对方的优点有助于创造公?、全景式的环境。

　　下面提供几则销售教练进行正反两面均衡反馈的例子：

　　■ “贝丝，我知道你最近很长一段时间都在一心一意忙‘灭火’。很感谢你顶替鲍勃的工作，你做的很好。不过，今天我想跟你谈谈你未来的努力方向。我看过你的报告了，我注意到你有12个洽谈对象，但只有3个是潜在客户。之前咱们谈过，我们现阶段的业务的重点点和优先考量的问题是开拓市场。你现在的努力有助于达成这个目标吗？”

　　■ “乔，我知道你为了完成这份提案，星期四晚上加班到很晚。我也看得出来你在这上面花了很多时间。我说这些你可能会觉得不太能接受，但莎拉说她在你的提案里发现了很多错误，……而且客户也注意到了，所以我们的生意没谈成。她给了我一份复印件，我看了一下……你对这件事有什么想法？”

　　如果做反馈让你觉得不舒服，你很可能就会敷衍了事或尽量避免。使反馈变得更容易的一种方法是，先说优点，再提有待改进之处，做到均衡公正。

　　明确具体，避免笼统

　　人们常说：“人只听他想听的。”这叫做“选择性倾听”。所以，在做反馈时，要通过举例尽量具体地阐述你的看法。如果你的反馈太过笼统，比如说评价一个销售员的“态度”问题，那你就要给人争辩的空间，因为态度这个问题带有很强的主观性。但是，如果你把“态度”问题具体到“做与不做”上，你的反馈就会显得具体、客观，而且可信度也更强。

　　例如，你可以说一些反映态度不好的特定行为，像“我注意到在过去三周里，你开会总是迟到，发言也不积极，也不跟我们进行眼神交流。而且，今天你甚至不跟团队成员坐在一起。你这是怎么了？你觉得这些行为说明了什么？”

　　我们曾经跟一位教练一起见证了明确而具体的例子有怎样的威力。我们的培训班里有这样一位学员，不论我们在她身上花多少时间进行训练、指导或观察，她竟连核心课程中一些最基本的东西都无法掌握。更糟糕的是，她根本没觉得自己落下了进度。当问起她做的怎么样时，她总是说：“好极了！我一直在进步，所有课程我都懂，我已经做好正式工作的准备了。”我们告诉她我们的看法，以及其他不愿跟她合作的学员的反馈，却遭到她极力否认。她认为自己很愿意也能胜任做这份工作，而且态度非常之坚决。可我们都知道根本不可能分配给她任何工作。后来有一天，她的主管走出会议室，拿了一份她最近在课堂上完成的幻灯演示稿回来。他翻了几页之后说道：“这是你完成的部分，但这是你应该完成的部分。”然后往后又翻了5页。?完，这位员工目瞪口呆，不到一天就辞职走人了。在尚未拿出具体有力的证据之前——而且是好几页——她根本没意识到自己跟别人的差距。当然，反馈的目的是帮助人取得进步、改正错误，进而获得成功，但也会使某些人意识到该是做出改变的时候了。