第六章 反馈（6）

　　下面是一则关于一位销售经理帮助新员工的例子。这位主管听到了客户对这名销售员褒贬不一的评价。在一次团队洽谈之后，她发现了问题所在。在一次洽谈结束，即将进入下一次洽谈时，她问了他的意见并给出了反馈：他对产品很了解，而且提问很到位，对产品的介绍也正中客户下怀。但问题主要出在他的言谈举止上——尤其是他的肢体语言以及自我介绍的方式。比方说，他在介绍自己时通常生硬地连名带姓道出，谈话期间总是提到自己的专业和背景，而且姿势太过随意。这名销售员对她的建议表示了感谢，并说明自己以前所在的公司对这些很少作要求。经过5分钟的即时训练（见第七章），他在接下来的洽谈中做出了很多改善，得到了客户的一致肯定。

　　不论你的反馈是基于你的观察、资料、还是第三方透露的?息，你要做的就是利用反馈帮助下属做出改善。

　　要道出影响

　　在通过举例做出具体反馈之后，你就要更进一步——向下属传达其行为对事情的影响。这样做不仅会使反馈变得更加客观、明确，而且强调了做出改善的必要。例如，“乔，我知道时间很紧，而且你为了完成这份提案，星期四晚上加班到很晚。但提案中出现了很多错误，客户很不高兴，所以他们选择跟咱们的竞争者合作了（影响——丢掉生意）。”

　　反馈要及时

　　反馈要尽量在接近事情发生的时间进行。推迟反馈只会让事情愈发严重。及时反馈可以有效防止重蹈历史的覆辙。?外，由于事情刚发生，大家的印象还很深刻，训练效果就会大大增强。同时，及时反馈也能强调事情的重要性。遇到问题就反馈能够避免问题积压以及重复犯错，而且还能防止当事人在业绩评鉴时不知所措。

　　举例要具时效性

　　尽量使用当前的例子，而不是去翻陈年旧事。举例越具体，越具有时效性，传达给对方的信息就越准确。当然，你也可以利用过去的例子来做参考。

　　开诚布公，真诚相待

　　“和稀泥”对谁都没有好处，作为教练的你应该勇于说出别人不敢说的话。一个经验法则是：只要是与销售员的工作表现有关，而且又有办法改?的事情，你都可以给出反馈（可以是私下交流）。比方说，如果一个人很矮，那么长高就不该当作训练话题，但任何与工作相关，而且对方又有能力改善的话题都是可以的。

　　一些话题可能谈起来让人感觉不是那么舒心，但销售员有权知道妨碍自己成功的所有信息。一名销售员意识到这一点之后说道：“如果我的上司对阻碍我发展的问题隐瞒不说，最终影响了我的事业发展的话，我会觉得很不是滋味。”如果你对很多问题都“淡化处理”，其实对销售员没有一点好处。开诚布公，真诚相待，并不一定要在态度上表现得刻薄。你可以坦率，但说话不能没有分寸?你可以这么说：“我知道这听起来你会感觉不痛快……”当然，如果遇到拿不准的地方（比如服饰问题），你可以利用自己的人际关系，向专业人士请教之后再下结论。