第七章 抓重点，重纪律（3）

　　准备和跟进

　　你对训练准备的充分与否，以及是否坚持跟进，能够清晰地反映出你对训练的重视程度，也可以让员工意识到，你是否将训练视?提高员工业务能力、创造收益以及增强团队凝聚力的方式。

准备当教练

　　为训练做准备不用花很多时间。一旦你确定了训练路数，制定了单页的季度训练计划，你的准备时间就会一次比一次短。准备内容可以包括考察员工的目标进度，审查训练计划，或者回顾上次的训练会议等，你可以根据训练重点相应做出变动。

　　在每次训练会议之前，制定一个可能完成的具体目标。在准备反馈时，记住一定要包含优点和有待改进之处，并举一些最近的例子来说明。想想你可能会问的问题，以及销售员的可能反应。如果你是初次进行开发式训练，借鉴一些一般?式来做会更好。

　　训练的目标是由你或销售员决定的。为了使其更有意义，这个目标应该包含具体的训练成果以及详细的时间表。

　　在制定目标的过程中，你的想法要积极——目标内容应该是你想看到的结果，而不是不想看到的结果。否定的目标只能让销售员了解什么不该做，而不是应该做什么。

　　一位经理在准备与一名高级销售员的训练会议时有着非常明确的目标。这名销售员没有注意到她的一位重要客户正在发布投标书。这位经理的训练目标就是，帮助她制定业务策略以及客户联络计划，以确保她能及时获取投标信息，甚至影响客户的投标?划。他准备了几个问题，其中一项为：“艾琳（Erin），我知道这可能会让你有点吃惊，你觉得咱们为什么没发现……正在发布投标书呢？”

　　当然，定计划只是训练的开始。计划能够实现与否以及能实现到什么程度，都取决于你在定计划之前对销售员自己的计划了解多少。（见章末的《开发式训练会议计划制定者以及跟进情况表》）

会议回顾报告

　　训练结束后，教练要对会议做出回顾，以给自己一个反馈。在会议即将结束时，你也可以听听销售员对训练的反馈——哪些地方对他有帮助，哪些地方希望加强，哪些地方又是不需要的。（见章末的《?售经理会后回顾报告》）

跟进

　　计划是一回事，监督是另外一回事。通过时时跟进，大家会知道你在遵守训练承诺。而且，销售员会很快发现你跟进与否，当他们意识到你了解事情的进展，而且没有丝毫懈怠，并从你的言谈中发现你对此事非常重视时，他们也会尽力实现自己在训练会议上的承诺。如果你没有跟进，他们马上会感觉你对承诺不重视。如果教练觉得没什么重要，他们也会认为没什么大不了。

　　你是行为榜样。你所做的所有事情都会被当作典范。如果你想让销售员进行提问式销售，那么你就要进行提问式训练；如果你想让他们反应敏捷?你也要雷厉风行；如果你想让他们时时跟进，你也要如此。最好的办法是，在每次会议结束后发给他们一个明确具体并带有时间表的行动步骤，而且要在日历上做记号。

　　跟进的目的是回答两个问题：一是“销售员完成……了吗？”，二是“我们的进展如何？”开发式销售训练是一趟旅程，而且是不断前进的旅程——在完成一个任务后，还有下一个等着你。曾有一位教练这么说：“这只是第一轮。现在，咱们来进行下一轮吧！”

　　在理想世界中，销售员会主动跟进，但在现实世界中，这都是你的工作。